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麥肯錫管理法:深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 版權(quán)信息
- ISBN：9787505752313
- 條形碼：9787505752313 ; 978-7-5057-5231-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
麥肯錫管理法:深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 本書特色
◆層層披露、深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 ◆源自麥肯錫內(nèi)部獨(dú)特的管理法則 ◆囊括麥肯錫近百年來(lái)企業(yè)管理思想精髓 ◆翻開這本書，領(lǐng)略麥肯錫成功的核心因素，洞悉其獨(dú)特的企業(yè)理念，組織管理、人才管理、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌管理、文化管理、時(shí)間管理等等，無(wú)不涵蓋
麥肯錫管理法:深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 內(nèi)容簡(jiǎn)介
作為世界知名的管理咨詢公司，麥肯錫迄今為止已有近百年歷史。它在全球40多個(gè)國(guó)家設(shè)有80多家分公司，擁有7000多名咨詢顧問(wèn)，以高專業(yè)水準(zhǔn)和卓越的技術(shù)為通用電氣公司、可口可樂公司、聯(lián)想集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、平安集團(tuán)等眾多世界500強(qiáng)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造世界一流的組織機(jī)構(gòu)。 本書作者多年來(lái)深入研究麥肯錫公司，以麥肯錫獨(dú)特的管理思維為突破口，站在企業(yè)系統(tǒng)管理的視角去觀察，剖析麥肯錫管理體系，梳理麥肯錫多年來(lái)騰飛之道，尋找麥肯錫成功的真正原因。 全書深入淺出，結(jié)合豐富生動(dòng)的案例，條分縷析，一一展現(xiàn)麥肯錫的組織管理、人才管理、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌管理、文化管理以及時(shí)間管理。 讀完這本書，你將深入了解麥肯錫人的管理秘訣，將其運(yùn)用到自己的工作、學(xué)習(xí)和生活中，更高效地達(dá)成自己的目標(biāo)，更快速地走向成功，讓自己的職業(yè)生涯更加輝煌。
麥肯錫管理法:深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 目錄
目錄
前言
**章 麥肯錫的管理思維
麥肯錫診脈：重經(jīng)營(yíng)而輕管理的通病
一個(gè)好團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備什么管理特質(zhì)
麥肯錫管理思維
第二章 麥肯錫組織管理：流動(dòng)性帶來(lái)組織的活力
消除組織內(nèi)部的權(quán)力壟斷
打造順暢的信息溝通渠道
打造一個(gè)敏捷型組織
堅(jiān)持從一線出發(fā)解決問(wèn)題
完善企業(yè)的業(yè)務(wù)部門
獨(dú)具特色的合伙人制度
第三章 麥肯錫人才管理：管理的本質(zhì)是對(duì)人進(jìn)行管理
了解員工扮演的角色，將其安排在合適的崗位上
尊重離職人才，建立良好的互動(dòng)關(guān)系
打造場(chǎng)景化的人才培訓(xùn)機(jī)制
誠(chéng)實(shí)是員工的基本素養(yǎng)
強(qiáng)化內(nèi)部激勵(lì)制度
打破用人的僵化思維
重點(diǎn)培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力
第四章 麥肯錫戰(zhàn)略管理：前瞻性的規(guī)劃決定了發(fā)展的潛力
戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
分析外部環(huán)境，提前做好戰(zhàn)略部署
麥肯錫7S模型
麥肯錫三層面理論
打造3C戰(zhàn)略中的三角平衡
戰(zhàn)略規(guī)劃不能隨意更改
定期評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略
第五章 麥肯錫市場(chǎng)管理：客戶永遠(yuǎn)是**位的
抓住客戶的痛點(diǎn)
幫助客戶解決重大問(wèn)題
客戶的分類與市場(chǎng)細(xì)分
提升客戶的參與度
以服務(wù)客戶為重，而不是以盈利為根本目標(biāo)
不泄露客戶資料
預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，走在客戶前面
第六章 麥肯錫品牌管理：打造公司和產(chǎn)品的護(hù)城河
摧毀品牌，一家企業(yè)能存活多久
注重品牌價(jià)值的塑造
每一個(gè)人都有責(zé)任做好品牌管理工作
建立高效的品牌宣傳渠道
了解自身品牌的成長(zhǎng)值
品牌管理包括品牌符號(hào)的設(shè)計(jì)
打造個(gè)性化的品牌體驗(yàn)方式
第七章 麥肯錫文化管理：充分發(fā)揮文化與價(jià)值的引導(dǎo)作用
構(gòu)建一個(gè)多元和包容的文化體系
不要忽視數(shù)據(jù)文化的重要性
強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)中的精益文化
麥肯錫式的團(tuán)隊(duì)合作文化
不斷通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)充實(shí)自己
保持強(qiáng)大的業(yè)務(wù)自信
麥肯錫*依賴的是精英文化
第八章 麥肯錫時(shí)間管理：每一秒鐘都值得尊重和利用
麥肯錫30秒電梯理論
極簡(jiǎn)主義下的MECE法則
拒絕拖延，立即采取行動(dòng)
麥肯錫七步分析法
鍛煉自己的直覺
使用*高效的信息管理工具
減少信息搜集所需的時(shí)間
展開全部
麥肯錫管理法:深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 節(jié)選
麥肯錫診脈：重經(jīng)營(yíng)而輕管理的通病 如果對(duì)麥肯錫進(jìn)行定位，那么大多數(shù)人會(huì)脫口而出：這是一家管理咨詢公司，它經(jīng)營(yíng)的就是管理咨詢的業(yè)務(wù)。那么為什么它會(huì)將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在管理咨詢上，而不是經(jīng)營(yíng)咨詢上呢？更深地挖掘這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)就是一個(gè)容易被人忽略的命題：管理真的有那么重要嗎？ 管理實(shí)際上是一個(gè)范疇很廣的概念，對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、資源、質(zhì)量、流程、績(jī)效、客戶、計(jì)劃都可以進(jìn)行管理，但無(wú)論哪一種，*終都涉及內(nèi)部資源的調(diào)整、分配和利用問(wèn)題，而這恰恰是很多企業(yè)的弱項(xiàng)。 從管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)企業(yè)家，應(yīng)該要做的是整合資源，發(fā)揮資源的*大效用。但現(xiàn)實(shí)情況是，很多企業(yè)家都將開拓市場(chǎng)當(dāng)成一個(gè)單獨(dú)要完成的工作，甚至是唯一的工作，他們所想的是，以滿意的價(jià)格將產(chǎn)品賣給更多的客戶，因此所有的資源都傾向于用來(lái)打開市場(chǎng)，卻忽略了“打開市場(chǎng)”這一步驟所需要的各種鋪墊和輔助——只有公司的其他系統(tǒng)得到完善，才能確保產(chǎn)品賣得更好。 比如一家食品公司成立之后，公司可能會(huì)主打新產(chǎn)品、新口味的噱頭，依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)快速打開市場(chǎng)，也許公司會(huì)在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)張新的門店，或者成立分公司。一般情況，一家、兩家的擴(kuò)充并不會(huì)帶來(lái)什么負(fù)擔(dān)，可是一旦公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)充出幾十家分店，那么如何在短時(shí)間內(nèi)確保所有的門店都保持同等水準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量，就會(huì)成為一個(gè)大問(wèn)題。畢竟當(dāng)公司將所有的資源都集中到如何在新城市開辟戰(zhàn)線時(shí)，就無(wú)法騰出更多的資源來(lái)提升服務(wù)質(zhì)量，尤其是對(duì)于那些根本沒有管理概念的公司來(lái)說(shuō)，這樣做就等于埋下了一顆定時(shí)炸彈。 在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，很多公司都存在盲目求大的現(xiàn)象，喜歡高速擴(kuò)張的發(fā)展風(fēng)格，卻忽略了提升管理水平，以至于容易出現(xiàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫、辦事效率低下、在市場(chǎng)上冒進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊、資源浪費(fèi)嚴(yán)重等情況。麥肯錫替很多跨國(guó)公司進(jìn)行過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)一些大公司也存在這樣的問(wèn)題。比如上海寶鋼公司曾是國(guó)內(nèi)*具名氣和實(shí)力的鋼鐵企業(yè)，市場(chǎng)擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛，但片面強(qiáng)調(diào)發(fā)展和擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)策略，使得公司的管理滯后，內(nèi)耗嚴(yán)重，企業(yè)一直無(wú)法突破瓶頸，成為世界級(jí)的鋼 鐵公司。 麥肯錫公司經(jīng)過(guò)診斷，意識(shí)到寶鋼公司的產(chǎn)量雖然驚人，但產(chǎn)能利用率很低，產(chǎn)品質(zhì)量與世界級(jí)別的大公司相比，存在明顯的差距。公司交貨時(shí)，各部門習(xí)慣了延遲，而且在客戶服務(wù)方面存在很大的漏洞。很顯然，質(zhì)量不佳、服務(wù)不佳，并不是因?yàn)樯a(chǎn)技術(shù)不好，而是因?yàn)楣芾聿坏轿唬赃@樣的形象去開拓市場(chǎng)，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)逐漸產(chǎn)生很大的阻力。麥肯錫于是建議寶鋼公司從管理入手，做好內(nèi)部的精益管理工作和流程控制，將出貨時(shí)間、質(zhì)量檢控、業(yè)績(jī)考核作為重點(diǎn)改革項(xiàng)目，更好地提升經(jīng)營(yíng)方面的競(jìng)爭(zhēng)力。 從整個(gè)世界范圍來(lái)看，管理滯后似乎是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。麥肯錫對(duì)此深有感觸，在巔峰時(shí)期，世界上排名前100的公司中，有70%的公司是麥肯錫公司的客戶。麥肯錫發(fā)現(xiàn)，即便是那些*優(yōu)秀的企業(yè)，也常常存在一些管理上的頑疾，這種頑疾的產(chǎn)生，很大一部分原因就是經(jīng)營(yíng)過(guò)快引發(fā)的管理滯后，事實(shí)上，大多數(shù)看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限的大企業(yè)都容易在高速發(fā)展的時(shí)候失去自我管理的耐心。按麥肯錫咨詢師的說(shuō)法來(lái)講，那些經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，往往不是因?yàn)樽约号艿貌粔蚩欤膊皇且驗(yàn)樽约簺]有積極開拓市場(chǎng)，而恰恰是因?yàn)樗鼈儗⒐芾磉h(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了經(jīng)營(yíng)的后面。 有意思的是，作為一家管理咨詢公司，麥肯錫自身也經(jīng)歷了一段動(dòng)蕩期和低谷期：為了在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，它曾經(jīng)瘋狂拓展客戶源，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，雖然在幾十年時(shí)間里發(fā)展成了一家大公司，但是在20世紀(jì)70年代卻因?yàn)楣芾砟芰Σ蛔愣萑氚l(fā)展瓶頸，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)陷入停滯狀態(tài)。麥肯錫官網(wǎng)曾這樣描述當(dāng)時(shí)的困境：“我們發(fā)現(xiàn)，公司在20世紀(jì)60年代的增長(zhǎng)已經(jīng)威脅到一種彌足珍貴的東西，就是我們的客戶關(guān)系。” 為了走出困境，公司高層組織了一個(gè)研究委員會(huì)，認(rèn)真研究公司選擇和評(píng)估顧問(wèn)的過(guò)程，以及所掌握的知識(shí)質(zhì)量。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的分析，公司找到了發(fā)展停滯的原因：片面追求發(fā)展速度，而忽略了自身能力的提升，尤其是晉升了一大批不那么睿智的人，這些人被稱為通才，在技術(shù)或者財(cái)務(wù)領(lǐng)域可能很突出，但是在業(yè)務(wù)咨詢方面可能并不屬于專業(yè)人才，缺乏可靠的客戶基礎(chǔ)。 從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)說(shuō)，讓不專業(yè)的人服務(wù)客戶，顯然更容易將客戶關(guān)系搞砸，正因?yàn)槿绱耍溈襄a推動(dòng)了內(nèi)部人才管理模式的變革，包括在內(nèi)部進(jìn)行知識(shí)管理，提升全員業(yè)務(wù)能力；調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，吸入更多高水平的專業(yè)人才，提升各領(lǐng)域的專業(yè)素養(yǎng)；推行以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。這一類管理改革舉措，不僅扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)，也直接推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)策略的改革，*終幫助公司實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇。 依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，麥肯錫意識(shí)到，如果經(jīng)營(yíng)代表了公司發(fā)展能力，那么管理就成為這種能力的基本保障，只有擁有完善的管理體系，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)才會(huì)更加順暢。所以麥肯錫一直都在幫助客戶公司建立一個(gè)*基本的管理概念，引導(dǎo)它們不要將經(jīng)營(yíng)和管理割裂開來(lái)，更不要將管理當(dāng)擺設(shè)。
麥肯錫管理法:深度解析麥肯錫公司核心管理理念和法則 作者簡(jiǎn)介
李澤軒 企業(yè)管理培訓(xùn)師、組織和人才發(fā)展咨詢師，曾任職于多家世界500強(qiáng)企業(yè)，擁有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，近年來(lái)深入研究麥肯錫、波士頓等世界知名咨詢公司，希望將自己的研究成果公之于眾，讓更多的人融入實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效增長(zhǎng)。
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