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HR員工培訓技能實操全案:中小企業HR如何搭建人才培養體系 版權信息
- ISBN：9787521619157
- 條形碼：9787521619157 ; 978-7-5216-1915-7
- 裝幀：80g輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
HR員工培訓技能實操全案:中小企業HR如何搭建人才培養體系 本書特色
國家版權局登記作品內容輸出，隨書附贈音頻課程試聽文件 千人實踐，助力升遷 流程重塑，體系再建 核心方法，素材開發 揭示邏輯，持續深耕
HR員工培訓技能實操全案:中小企業HR如何搭建人才培養體系 內容簡介
本書包含培訓的底層邏輯，配套方法論，操作技巧，操作工具；既可以拿來即用，又可以深度研究，值得所有人力資源工作者持續使用。企業經營管理的根源在于人的經營管理，因為一切工作和事情均由人去策劃和執行。而培訓工作想要真正開展落實，其根源不在于靠 HR或者培訓管理者本人的力量，更多需要依托業務部門的各級管理者的力量，才能真正落實推行。本書從培訓體系規劃培訓核心方法、內訓師技巧、培訓素材開發、評估方式設計、培訓計劃的制訂-落實-實施等幾方面入手，為人力資源從業者提供了完整、使用的培訓體系搭建框架。
HR員工培訓技能實操全案:中小企業HR如何搭建人才培養體系 目錄
**章 培訓體系規劃的操作思路
004第1節 培訓學習的根本邏輯
006第2節 三位一體的規劃培訓體系
011第3節 兩手準備精選培訓項目
016第4節 點線面體“長出”培訓體系
018第5節 各階段的代表性項目
第二章 培訓需求提煉的核心方法
026第1節 培訓需求的三個方向
028第2節 培訓需求的計算公式
029第3節 “偽”培訓需求的六類來源
032第4節 培訓不是萬能的
033第5節 四種方法識別問題
036第6節 四大工具發掘原因
038第7節 兩類需求的精準描述
041第8節 四個維度鎖定目標
第三章 內訓師建設的實操技巧
054第1節 三個條件挑選講師
059第2節 兩個維度甄選學員
063第3節 四個要素敲定管理者
第四章 學習素材開發的操作思路
070第1節 常見的四種課程
072第2節 學習素材開發過程中常見的五類問題
075第3節 四類課程所對應的上課形式
081第4節 課綱設計的四大要素
083第5節 課綱開發需要符合的五個特性
086第6節 課程開發的四大步驟
088第7節 課程資料包含的六大部分
第五章 培訓評估方式設計的操作細則
096第1節 四類評估設計的目的
098第2節 三個要素設計反應評估
101第3節 兩個要素設計學習評估
103第4節 四個維度設計行為評估
106第5節 兩個思路設計效果評估
第六章 學習激勵機制的設計思路
122第1節 激勵設置的核心宗旨
123第2節 激勵設置的注意事項
125第3節 激勵設置須滿足三個特性
127第4節 激勵設置的四種方式
129第5節 反應評估階段的激勵設置
132第6節 學習評估階段的激勵設置
135第7節 行為評估階段的激勵設置
138第8節 效果評估階段的激勵設置
第七章 培訓計劃制訂的操作步驟
148第1節 培訓計劃的四個步驟
149第2節 確定立項的五個步驟
154第3節 編制計劃的三種方式
161第4節 評審計劃的三個原則
163第5節 正式發行的兩個原則
第八章 培訓過程實施的落地方法
176第1節 培訓前的通知準備
179第2節 培訓中的組織管控
182第3節 培訓后的跟蹤輔導
第九章 培訓落地跟蹤的實施細則
188第1節 兩個維度確保行為跟進
197第2節 兩個要素完成效果追蹤
201第3節 一張表格呈現培訓價值
第十章 提煉培訓標準的實操步驟
208第1節 培訓標準輸出流程
209第2節 四個要素整理培訓資料
214第3節 五個環節梳理培訓流程
216第4節 四個維度總結培訓得失
219第5節 四個步驟輸出培訓標準
224第6節 六個原則生成培訓體系
230附錄1：人力資源學徒六級和高手九段劃分表
233附錄2：人力資源——培訓與開發技能評鑒表
234附錄3：TWI培訓講師手冊
241附錄4：培訓系列三大方案全資料
242后 記
展開全部
HR員工培訓技能實操全案:中小企業HR如何搭建人才培養體系 節選
**章 培訓體系規劃的操作思路 培訓預算低怎么辦？缺乏內訓師怎么辦？業務部門不配合怎么辦？老板要求急、時間緊怎么辦？培訓需求多、忙不過來怎么辦？培訓需求提煉不出來怎么辦？公司培訓基礎差怎么辦？培訓效果評估難怎么辦？培訓價值難以衡量怎么辦？ 別著急，看看一個零基礎培訓專員如何在一年半的時間內搭建起并落地了整個公司的人才培養體系，保障公司在一年半內從700人的工廠成長為5000人的集團公司，并支撐公司順利在主板上市。 第1節 培訓學習的根本邏輯 一、學習方向和學習內容 以終為始，只有明確企業組織培訓學習的目的，才能明確學習方向和學習內容。 二、誰要學和跟誰學 任何事都是人做的，選錯了學習對象和學習老師，一切都是無用功。 三、怎么學 培訓學習不是聽聽課、看看書那么簡單，也不是做做拓展、打打“雞血”那么輕松，更不是找一堆“名師”堆砌課程那么隨意。設計合理的培訓學習方式，對于達成學習目的至關重要。 四、學了之后怎么用 模型再多、工具再全、知識再豐富，歸根結底，企業要的是解決實際問題。一切不以解決企業當下或者未來問題為導向的學習都是“耍流氓”。 五、用了之后效果怎么樣 培訓不是布置完任務就完成了四級評估，完成得怎么樣、問題解決得怎么樣才是“王道”。 六、有了效果怎么標準化 說起體系，到底什么是體系？能夠把以往的成功操作方式固化成經驗、形成標準傳承下去、持續地產出價值，便是體系。 培訓體系“從0到1”的關鍵核心在于：體系不是一上來就搭個框架、大張旗鼓地全面開動、憑空打造的。而是踏踏實實、根據企業實際需要，靠做好每個階段的每個培訓項目，一個點一個點“長”起來的。 第2節 三位一體的規劃培訓體系 了解培訓學習的根本邏輯后，應該如何規劃培訓體系？ 一、公司發展規劃 明確公司的中期（5年）、短期（3年）、近期（1年）戰略規劃。 所謂戰略規劃，對于HR來講，只需要明確大致的銷售和利潤目標，以及產品和人員規劃即可。戰略規劃不一定是很“高大上”的內容，企業決策者心中一定要有目標，哪怕只是個模糊的目標。 二、個人業績展示 基于企業發展每個階段的戰略規劃，明確企業在不同發展階段對各層級、各崗位人員的績效要求。這個過程便是績效目標分解的過程。 三、個人發展目標 基于公司對各階段、各崗位人員的績效目標要求，明確公司對所有人員每個階段的能力要求，這是HR的基本功之一。倘若不會，便需要學習。 能力要求通常包含兩種，一種是縱向要求，即升職的能力要求。比如：HR縱向崗位就是助理、專員、主管、經理、總監、VP。另一種是橫向要求，即換崗的能力要求。 整體來說，從這三個方面去進行規劃和布局，同時結合公司發展要求、個人要求以及績效目標要求，輸出了公司的職等職級分布圖以及職業通道的規劃。 第3節 兩手準備精選培訓項目 一、現狀盤點 通過公司要求、績效目標、個人發展梳理出培訓的大框架后，要對公司和培訓管理者本人進行盤點。 1.公司生存和發展的痛點 培訓項目解決的問題首先是公司生存面臨的痛點問題，其次才是公司發展面臨的痛點問題。以圖1-3為例，該培訓專員所在公司當時面臨的生存和發展問題如下。 （1）生存問題 交期緊張：公司越來越無法有效滿足客戶對產品交期的要求，客戶抱怨不斷。 質量缺失：公司越來越無法有效滿足客戶對產品質量的要求，退換貨頻繁，導致交期更緊張。 人員流失：交期的緊張和質量的缺失加劇了人員流失，同時人員的過度不穩定又加劇了交期和質量的問題，惡性循環模式已經開啟，并在持續惡化中。 （2）發展問題 多元模式：企業已經發展了10年，現面臨瓶頸期，為了3年后的上市，公司已經采取行業范圍內細分領域的多元經營模式。 多種文化：由于短期的快速發展，公司在人才引進方面“饑不擇食”，五種不同文化類型的員工在企業內部共處，帶來了極強的部門文化沖突。 快速擴張：行業的特性和上市的戰略要求使企業不得不加速擴張。這個行業的特點之一就是靠規模占領市場，并打擊競爭對手。 利潤下降：原材料和人工等成本上漲，市場競爭逐漸白熱化，邊際成本呈現逐漸上升趨勢。因此在一定周期內，公司必然要面臨利潤下滑的不利局面。 2.個人生存和發展的需求 培訓項目還得解決HR個人在企業生存和發展中的問題，否則做事的人都“陣亡”了，還談什么做事？該培訓專員當時面臨的個人生存和發展問題如下。 （1）生存問題 人微言輕：當時僅入職3個月，剛過試用期，且是以績效專員的身份臨時接手培訓工作。 專業欠缺：半路轉行HR，連六大模塊都是剛剛背熟，更不要談培訓的專業技能了。 （2）當時個人面臨的發展問題 HR弱勢：當時整個公司HR部門的地位低下，主要從事事務性工作，主要決定權均在業務部門。 基礎薄弱：當時整個公司HR的工作基礎薄弱，培訓工作僅停留在新員工入職的簡單制度培訓層面，其他培訓偶爾開展，形同虛設；在培訓資源方面（如內部講師、外部合作機構、課程體系、培訓流程等）幾乎沒有任何積累。 二、如何切入培訓工作 企業經營管理的根源在于人，因為一切工作和事情均要由人去策劃和執行。培訓工作想要真正開展落實，其根源不在于靠HR或者培訓管理者本人的力量，更多需要依托業務部門各級管理者的力量。 要想從管理者破局，就需要綜合考慮當時各級管理者的思想現狀。當時該培訓專員所在公司內部各級管理者的現狀如下。 1.高層 領導乏力：5位高管背景不一、思維不一，但是在面臨困境時，中層管理者經常帶領基層管理者集體性地不執行高層的想法，許多中基層管理者陽奉陰違，但高層一時無能為力。 各自為政：每位高層都有各自的“嫡系部隊”，都想按照自己的想法實施，無法真正統一思想，導致企業決策經常調整。 2.中層 管理欠缺：各路“大神”空降而至，“受命于危難之間”，功成名就后，與企業現有中層共同PK；整體格局不足、領導力欠缺，導致下屬管理問題逐漸暴露，與公司利益沖突激化，但又各自為政，“尾大不掉”。 利益瓜分：由于許多中層在企業發展中立下過汗馬功勞，且看到上升無望，便開始追求個人利益的*大化，將個人“地盤”經營得固若金湯，“外人”很難涉足。 3.基層 執行粗暴：由于中層的“專治”，基層管理者長期遭受中層的“施壓”，無法有效發泄，便將壓力全部變本加厲地轉嫁到普通員工身上。 嫉賢妒能：中層管理者形成固守私利的部門文化，基層管理者上行下效，喜歡采用不正當競爭手段去排除異己。 三、培訓規劃方針 基于以上分析，得出整體培訓規劃的作戰方針。 1.穩定高層 決策層整體基本面尚可，無論如何，由于和公司的整體利益綁定，使得大家在公司發展的整體方向上尚能保持一致。因此，對這部分人需要適當調節不必要的分歧，“穩定帥心”。 2.統一中層 管理層各自為政，已經嚴重制約并逐漸開始拖累公司的生存和發展，且短期內無法引入外人打破僵局。在沒有改變之時，“空降兵”將“水土不服”，全部“陣亡”。因此必須逐漸收復權限、統一思想。 3.培養基層 基層干部是執行力的真正保障，要想統一中層，就必須培養與公司利益保持一致的基層干部。否則，中層稍有動蕩，便會嚴重損害公司的整體利益。 如果管理層的問題不解決，所有的培訓項目都會遇到重重阻力，陷入泥潭、無法推行。 為了穩定高層、統一中層，就要先從培養基層的項目開始，“曲線救國”。一方面，風險小、難度低，基層相對成長較快；另一方面，也可以有效建立自己的基層團隊。 第4節 點線面體“長出”培訓體系 當找到了切入的培訓項目，如何一步步形成體系？ **步：單點切入 先選擇一個項目點作為切入點。根據確定的培養基層干部這條線，結合公司現場基層干部管理方式粗暴導致員工流失率居高不下，已經嚴重影響交期、質量的現實，優先選擇現場基層干部的管理能力培養作為突破點。 第二步：連點成線 將一個項目點做好后，再開始將項目點連成項目線。現場基層干部管理能力提升項目真正落實后，就可以開始推行所有基層干部的管理能力提升。 第三步：聚線成面 項目線獲得成功后，則要開始將其橫向延伸成項目面。當所有基層干部的管理能力提升獲得落實后，就可以橫向開展基層專業人員和技術人員的能力提升。 第四步：由面構體 項目面推行成功后，就可以開始縱向推進、構成全面的項目體系。當基層的管理類、專業類、技術類能力培養項目均獲得落實后，就可以開始進行中高層的管理類、專業類、技術類能力培養的全面推行，*終搭建起整個公司的培訓體系。
HR員工培訓技能實操全案:中小企業HR如何搭建人才培養體系 作者簡介
甕春春 百習而見品牌創始人，百習而見在線學習平臺設計者，百習而見績效管理與改進SAAS軟件設計者，上海百誠而見企業發展（集團）有限公司董事長；5次創業，16年企業管理、營銷策劃、銷售實戰經驗；任多家大型企業戰略經營管理咨詢顧問，為數十家企業提供咨詢輔導，助力多家企業實現業績大幅增長，曾一對一輔導3000+HR經理人員，幫助數千名人力資源從業者升職加薪，手把手培養多名HR學員成為集團人力資源總監、集團商學院院長、大型公司HRVP、公司總經理等企業高層；著有原創六大系列版權課程150多節，在各大專業學習平臺發布近百篇文章。 龍鵬 985高校人力資源管理碩士，上海百誠而見企業發展（集團）有限公司合伙人，百習而見資深老師，百習而見HR商學院副院長；7年培訓管理和授課實戰經驗，6年人才培養和輔導經驗；曾任大型集團公司商學院培訓經理、培訓咨詢公司培訓總監等職位，具有非常封覆的培訓體系搭建和TTT內訓師/外訓師隊伍建設的能力。服務40多家企業，涵蓋服裝、大健康、房地產、金融、汽車配件、旅游、美業、家裝等行業，曾親自操刀，從零到一地打造了20余家企業地內訓師隊伍，搭建并落地了數家大型集團公司從零到一的培訓體系。
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