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包郵 領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量
作者：L. 大衛(wèi)·特
開(kāi)本：
16開(kāi)
頁(yè)數(shù)：
288
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領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量 版權(quán)信息
- ISBN：9787515364353
- 條形碼：9787515364353 ; 978-7-5153-6435-3
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量 本書(shū)特色
美國(guó)亞馬遜編輯評(píng)選出的zui佳非虛構(gòu)作品、《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書(shū)。 暢銷書(shū)《授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》作者大衛(wèi)·馬凱特全新力作。 “影響美國(guó)歷史進(jìn)程的25位人物”之一史蒂芬·柯維深受大衛(wèi)·馬凱特啟發(fā)，創(chuàng)作了暢銷書(shū)《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣》。 作者分享了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的6個(gè)全新戰(zhàn)術(shù)，以及在任何情況下正確運(yùn)用語(yǔ)言的指南，幫助你停止使用陳舊的命令與控制的語(yǔ)言，獲得更好的結(jié)果，讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人達(dá)到zui佳表現(xiàn)。 你可能認(rèn)為，一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者就是能快速做出明智決定，說(shuō)出振奮士氣的話，發(fā)出清晰的命令，讓團(tuán)隊(duì)能執(zhí)行計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。不幸的是，作者認(rèn)為，這是一個(gè)過(guò)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力模式，已經(jīng)不再有效。 在今天網(wǎng)絡(luò)化、信息密度極高的商業(yè)環(huán)境中，你不可能看清組織運(yùn)營(yíng)的所有情況。為了利用你的員工的眼、耳朵、思想，你需要?jiǎng)?chuàng)建一種文化與機(jī)制，鼓勵(lì)人們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題敢于說(shuō)出來(lái)，相互合作找到并檢驗(yàn)解決方案。 作者給出的語(yǔ)言使用指南沒(méi)有停留在簡(jiǎn)單的語(yǔ)言層面，其底層邏輯是他的領(lǐng)導(dǎo)力模式。通過(guò)學(xué)習(xí)和掌握書(shū)中的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)術(shù)，你將實(shí)現(xiàn)更高效的領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量 內(nèi)容簡(jiǎn)介
你的語(yǔ)言是你zui強(qiáng)有力的工具，但是，如果你的使用方式是接近錯(cuò)誤的呢？ 太多喜歡使用一種命令與控制的語(yǔ)言，指示員工做什么，這種做法抑制了員工的積極性、坦誠(chéng)與創(chuàng)造性，了他們做出貢獻(xiàn)的程度。這種領(lǐng)導(dǎo)方式還停留在工業(yè)時(shí)期。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你需要讓員工更多參與決策與解決問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單地服從命令。 在本書(shū)中，美國(guó)前海軍指揮官大衛(wèi)·特圍繞語(yǔ)言的正確使用，列出了6個(gè)全新領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)術(shù)，幫助你釋放員工zui大潛能，極大改善團(tuán)隊(duì)的決策制定、執(zhí)行力、主動(dòng)性，讓他們?cè)诠ぷ髦袑?shí)現(xiàn)zui佳表現(xiàn)。它們是： 控制時(shí)鐘，而非遵守時(shí)鐘：給員工工具，讓他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以暫停。 協(xié)作，而非強(qiáng)制：先投票后討論，領(lǐng)導(dǎo)zui后發(fā)表意見(jiàn)。 承諾，而不是服從：不要求團(tuán)隊(duì)服從你的指示，而是你陳述總目標(biāo)，員工講述他們打算如何實(shí)現(xiàn)。 完成，而不是持續(xù)：向團(tuán)隊(duì)明確一個(gè)有開(kāi)始與結(jié)束日期的計(jì)劃。 改進(jìn)，而非證明：讓團(tuán)隊(duì)擁有改進(jìn)的心態(tài)，而不是證明能完成某個(gè)目標(biāo)。 建立強(qiáng)有力的關(guān)系，而非按角色行事：讓組織扁平化，鼓勵(lì)員工為決策制定做出貢獻(xiàn)。 在他的暢銷書(shū)《授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》里，作者講述了他將一支表現(xiàn)zui差的核潛艇打造成表現(xiàn)zui好的故事。 這本書(shū)則是他為所有組織提煉的工具。無(wú)論你是在危機(jī)中試圖找到zui佳行動(dòng)路線，還是想讓團(tuán)隊(duì)更高效，本書(shū)將幫助你實(shí)現(xiàn)能產(chǎn)生變革的領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量 目錄
序言
前言
**章 沉沒(méi)的埃爾法羅號(hào)
第二章 全新的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)
第三章 走出紅色工作：控制時(shí)鐘
第四章 進(jìn)入藍(lán)色工作：協(xié)作
第五章 離開(kāi)藍(lán)色工作：承諾
第六章 紅色工作的結(jié)束：完成
第七章 循環(huán)的完成：改進(jìn)
第八章 賦能戰(zhàn)術(shù)：建立強(qiáng)有力的關(guān)系
第九章 在工作中應(yīng)用這 6 個(gè)全新戰(zhàn)術(shù)
第十章 實(shí)施紅色工作—藍(lán)色工作操作系統(tǒng)
第十一章 拯救埃爾法羅號(hào)
致謝
延伸閱讀
展開(kāi)全部
領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量 節(jié)選
距離費(fèi)城公民銀行公園內(nèi)比賽的開(kāi)始時(shí)間還剩下6個(gè)小時(shí)，而 Assist開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的情況不容樂(lè)觀。在離體育場(chǎng)幾英里的地方，我與Assist首席執(zhí)行官尚恩·麥克剛剛坐下來(lái)共進(jìn)午餐，他便接到了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)來(lái)的一條短信，說(shuō)他們遇到了問(wèn)題。 尚恩和我曾在多個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行過(guò)合作。他授予員工自主權(quán)的開(kāi)明的企業(yè)管理方式給我留下了特別深刻的印象。尚恩曾向我解釋過(guò)這個(gè)項(xiàng)目尤其復(fù)雜。他們正計(jì)劃對(duì)一項(xiàng)新產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試。這項(xiàng)產(chǎn)品可以讓人們使用蘋(píng)果手機(jī)掃描座位背面的條形碼，選擇想要的啤酒或食物，然后輸入座位號(hào)，片刻之后一位服務(wù)人員就會(huì)帶著他們的訂單出現(xiàn)在面前。付款可以使用蘋(píng)果手機(jī)的支付功能Apple Pay。這項(xiàng)計(jì)劃需要多家公司軟件系統(tǒng)、負(fù)責(zé)實(shí)際發(fā)送訂單的體育場(chǎng)內(nèi)的服務(wù)機(jī)構(gòu)、體育場(chǎng)和一家中介機(jī)構(gòu)之間的對(duì)接。此次測(cè)試對(duì)Assist來(lái)說(shuō)意義重大。 成功的測(cè)試結(jié)果將提高其價(jià)值，同時(shí)可以證明該技術(shù)不僅可靠，而且還可以成功滿足一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在的客戶需求。其他幾家主要的技術(shù)公司正在評(píng)估是否要讓Assist參與到他們類似的項(xiàng)目中——同時(shí)也在觀望測(cè)試的效果。 事情似乎步入了正軌，然而此時(shí)他突然收到了這條短信，告訴他事實(shí)并非如此。尚恩打電話給他的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，一位在科技行業(yè)享有極高聲望的女性。她正在體育場(chǎng)處理這些問(wèn)題。此刻，一些其他參與方正處于防御模式。他們已經(jīng)找好了借口，準(zhǔn)備一旦測(cè)試失敗，就去責(zé)備別人。 經(jīng)過(guò)一段簡(jiǎn)短的談話后，尚恩說(shuō)：“如果需要我過(guò)去，就告訴我。”他說(shuō)這句話時(shí)語(yǔ)氣相當(dāng)肯定，就好像在說(shuō)“如果你需要我，你會(huì)告訴我的”。他停頓了一下聽(tīng)對(duì)方講話，然后說(shuō)“好的”，就掛了電話，朝桌子上放菜單的地方看去。 我只聽(tīng)到了尚恩這邊的對(duì)話，不過(guò)我對(duì)他回應(yīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的措辭方式有了一定的概念。我建議他給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人回個(gè)電話，將他說(shuō)的*后一句話改為：“如果我去體育場(chǎng)，那么按從0到5的評(píng)分，會(huì)有多大程度的幫助？”他撥打了電話。 一小會(huì)兒停頓后，對(duì)方的回答是“5”。我感到震驚。尚恩目瞪口呆。他掛了電話，站起身，在桌上扔了一張5美元的鈔票，然后叫了臺(tái)優(yōu)步車將我們帶到體育場(chǎng)。 這個(gè)故事的結(jié)局很圓滿：團(tuán)隊(duì)在費(fèi)城人隊(duì)上場(chǎng)之前很好地解決了這個(gè)問(wèn)題，而且測(cè)試演示也很成功。我想我可能是**個(gè)在他們的系統(tǒng)上訂購(gòu)啤酒的人。 以某種方式表達(dá)，你就會(huì)得到某種回應(yīng)，而這種回應(yīng)又會(huì)導(dǎo)致某種結(jié)果。 略微換一種方式表達(dá)，你就會(huì)獲得不同的回應(yīng)和不同的結(jié)果。 當(dāng)尚恩說(shuō)“如果需要我就告訴我”時(shí)，這句話需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承認(rèn)她需要幫助，同時(shí)要向首席執(zhí)行官發(fā)出指令。這兩件事都是很難做到的，即使是對(duì)于像領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的女士這樣一位強(qiáng)悍的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)也很難。如果她是個(gè)性格軟弱的人，那么我們可以將她不愿向尚恩尋求幫助這件事歸咎于她的性格。 但她不是。 當(dāng)他問(wèn)道“如果我過(guò)去，會(huì)有多大幫助”的時(shí)候，這就變成了要求提供信息。 請(qǐng)注意他對(duì)這個(gè)問(wèn)題是如何措辭的。他沒(méi)有問(wèn)，“這會(huì)有所幫助嗎？”那樣就會(huì)是一個(gè)二元性的問(wèn)題，再次讓她難以說(shuō)“是”。 我想說(shuō)的是，你所做出的每一步讓人更容易放心說(shuō)出問(wèn)題的努力，都讓他們更可能說(shuō)出問(wèn)題。隨著時(shí)間的推移，經(jīng)過(guò)反復(fù)的會(huì)議和互動(dòng)之后，這些微小的可能性終將累積成巨大的變化。
領(lǐng)導(dǎo)力就是語(yǔ)言:說(shuō)什么與不說(shuō)什么隱藏的力量 作者簡(jiǎn)介
L. 大衛(wèi)·馬凱特 第七艦隊(duì)Z優(yōu)秀的潛艇指揮官、美國(guó)外交關(guān)系委員會(huì)終身理事、哥倫比亞大學(xué)資深領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師、《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書(shū)作家。 1981年畢業(yè)于美國(guó)海軍學(xué)院，在美國(guó)潛艇部隊(duì)服役28年。1999～2001年指揮美國(guó)海軍“圣塔菲”號(hào)攻擊型核潛艇。上任之初，他意識(shí)到“控制與下達(dá)命令”的方式不管用，于是推翻了美國(guó)海軍傳統(tǒng)的自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式，將艇員視為領(lǐng)導(dǎo)者，而非追隨者，給予他們更大的決策權(quán)，充分開(kāi)發(fā)他們的潛能。 不到一年，大衛(wèi)·馬凱特就將原本管理混亂、士氣低落、倒數(shù)第一的“圣塔菲”號(hào)，打造成太平洋艦隊(duì)中Z具凝聚力、戰(zhàn)斗力Z強(qiáng)的艦艇，贏得無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。在他卸任后的十年間，“圣塔菲”號(hào)依舊保持著優(yōu)良的運(yùn)營(yíng)水平和很高的成員晉升率。 離開(kāi)海軍后，他為AT&T公司、美國(guó)銀行、摩根大通、百思買等全球知名企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢服務(wù)，并在全世界范圍進(jìn)行演講。 著有暢銷書(shū)《授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》。史蒂芬·柯維深受該書(shū)啟發(fā)，并根據(jù)他的領(lǐng)導(dǎo)方式創(chuàng)作了暢銷書(shū)《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣》。
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