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新商業模式創新設計(當資本插上互聯網+的翅膀) 版權信息
- ISBN：9787121270338
- 條形碼：9787121270338 ; 978-7-121-27033-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
新商業模式創新設計(當資本插上互聯網+的翅膀) 內容簡介
一般來講，一個好的商業模式為企業帶來高的利潤，高的利潤帶來高的工資，高的工資吸引高水平人才，企業的競爭是人才的競爭，但問題的關鍵是如何創新正確的商業模式。本書以方法論的形式，向各位讀者描述新商業模式與案例，也就是首先給出一種模式，然后再引出一系列的案例，以模式描述案例，以案例論證模式。本書的實戰性較強，案例很好新穎，描述案例的手法也別具一格。本書適合中高層管理者、創業者、風險投資商及各界有志之士閱讀。
新商業模式創新設計(當資本插上互聯網+的翅膀) 目錄
**章
資本與“互聯網+”幫助企業高速成長 / 1
一、類金融模式設計――積德糧行的案例 / 1
二、云南龍生普洱茶公司的農業與“互聯網+”商業模式 / 2
三、“定向增發基金”的商業模式 / 5
四、“喜臨門”基金持股模式 / 8
五、瀘州老窖的“期權模式”，綁定經銷商的利益 / 9
六、《新資本模式課程》的全新商業模式：“買課程+送股權”模式 / 10
七、“借殼上市”模式，通過資產增發實現 / 12
八、如何通過“買殼”模式賺錢 / 14
九、“并購基金”的商業模式 / 17
十、互聯網+ / 18
十一、新三板的高成長型企業案例分析 / 20
第二章
新商業模式的典型類型與定位 / 32
一、傳統經營模式的誤區 / 32
二、什么才是真正的商業模式 / 37
【案例一】 中國奧運代表隊改革后的商業模式，奪得51塊金牌的真相 / 38
【案例二】 蒙牛起家時的商業模式 / 39
【案例三】 古羅馬繁榮昌盛的模式 / 39
【案例四】 一本高端雜志全新的商業模式 / 40
【案例五】 唱片行業的商業模式 / 41
三、商業模式成功的前提，選對人勝過做對事 / 42
【案例一】 劉邦封一人而安天下，用君子也要用小人 / 42
【案例二】 愛而知其短，恨而用其長 / 44
【案例三】 不要讓沉默的人寂寞，不要讓伯樂不快樂 / 45
【案例四】 用人所長，叫智慧；用人所短，叫大智慧 / 46
【案例五】 用人就是用天賦，沒有天賦的專業是無效的專業 / 47
四、人才的資產負債理論 / 49
第三章
新商業模式的運用與創新 / 52
一、“消費者+股東”模式（適用于所有連鎖企業、奢侈品行業） / 52
【案例一】 M1NT 股東制富豪俱樂部 / 52
二、開創藍海成功的唯一途徑：分化模式（適合于所有能創品牌的行業） / 54
【案例一】 蘋果掌上電腦、海爾兩用洗衣機、娃哈哈咖啡可樂、微軟智能錢包
失敗的案例 / 61
【案例二】 分化帶來的巨大商機 / 62
三、模式創新=復制+改良 / 64
四、創新成功的幾個案例 / 66
五、發現產業中的高利潤區，要么聚焦高端，要么聚焦低端（適合于所有行業） / 69
【案例一】 航空業、百貨業、汽車行業走中間路線失敗的教訓 / 70
【案例二】 中國臺灣液晶電視品牌維伊奧聚焦高端，獲得高利潤 / 74
【案例三】 美國“全食食品”聚焦高端，成為美國*大的“有機食品連鎖超市” / 76
【案例四】 樂活城聚焦高端有機蔬菜 / 77
【案例五】 美國“布法羅雞翅酒吧”聚焦低端，計劃要開1000家分店 / 78
【案例六】 純本百貨獨創“0租金、0折扣率、7天一結賬”模式 / 80
【案例七】 一分鐘診所聚焦低端，讓看病相對標準化 / 81
【案例八】 瑞文眼科的低成本商業模式 / 83
【案例九】 倍智咨詢的商業模式：人力資源的“沃爾瑪” / 88
六、零售業如何創新商業模式的5個步驟（適用于所有零售業、經銷商、連鎖企業） / 90
【案例一】 道法自然的聚焦戰略 / 93
【案例二】 麥當勞標準化的前提，聚焦戰略 / 94
【案例三】 兩大手機行業競爭比較 / 95
【案例四】 體育品牌競爭分析 / 96
【案例五】 舍得的藝術，管理好自己的欲望 / 98
【案例六】 汽車產業的競爭關系 / 98
【案例七】 春蘭空調的教訓 / 103
【案例八】 茶飲料競爭的誤區 / 104
【案例九】 聚焦玩具，玩具反斗城的超常規發展的商業模式 / 105
【案例十】 李文鎖城，聚焦鎖類，廣泛進貨，獲得成功 / 107
【案例十一】 一家聚焦女子百貨，創新的商業模式 / 108
【案例十二】“ 一伍一拾”聚焦10元錢的千萬生意，年收入近億元 / 111
【案例十三】 “ 完美健身”完美轉型成功的商業模式 / 114
【案例十四】 聚焦三明治，賽百味在全球獨領風騷 / 116
【案例十五】 聚焦存貨，廣泛進貨，上海炫動的模式被大量復制 / 117
【案例十六】 戴爾電腦曾經犯下的錯誤 / 124
【案例十七】 沃爾沃汽車曾經在瑞典的錯誤戰略 / 125
【案例十八】 取得市場主導權以后，應該何去何從 / 127
七、“加碼”模式（“鉤”和“餌”的模式）的創新（適合于所有行業） / 129
【案例一】 亞布罕靠“加碼”賺大錢，成為全世界*賺錢的咨詢顧問 / 134
【案例二】 美國忠實航空為什么利潤率是西南航空的6倍 / 135
【案例三】 賣長銷書比賣暢銷書更能增加作家收入 / 137
【案例四】 未來真正有水平的咨詢顧問，會按效果收費 / 137
【案例五】 李陽瘋狂英語的“鉤”和“餌”模式 / 137
【案例六】 如何設計募捐的“鉤”和“餌”模式 / 138
【案例七】 NBA設計的“鉤”和“餌”模式 / 138
【案例八】 益生康健設計的“鉤”和“餌” / 138
【案例九】 拉斯維加斯賭城的酒店設計的“鉤”和“餌” / 139
【案例十】 一位菜販設計的“鉤”和“餌”模式 / 139
【案例十一】 健身公約設計的“鉤”和“餌”，健身行業的新模式 / 140
【案例十二】 星巴克設計的“鉤”和“餌”模式 / 141
【案例十三】 寶潔、高露潔、聯合利華設計的“鉤”和“餌”模式 / 141
【案例十四】 通用電器設計的“鉤”和“餌”模式 / 142
【案例十五】 通用汽車設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十六】 耐克設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十七】 蘋果公司設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十八】“ 加碼”模式的其他方式 / 144
八、計算顧客的終身價值 / 147
九、加盟與直營的利與弊（適用于所有加盟商） / 151
【案例一】 湖北鴨脖大王為何只做直營模式 / 151
【案例二】 譚木匠為何只做加盟模式 / 155
十、商業模式創新思維的應用 / 159
【案例一】 太平洋建設集團的BT模式：既是藍海市場，更是商業模式的創新 / 159
【案例二】 巧妙利用拍賣行的模式 / 162
【案例三】 巧妙利用法律手段規避行政壁壘 / 162
【案例四】 集團快速成長、發展壯大的商業模式：超市、樓市、股市三聯動 / 164
【案例五】“ 匯源”創始人朱新禮“空手套白狼”起家史 / 165
【案例六】 廣東邦家全新的租賃加銷售模式 / 167
十一、輕資產模式（適用于所有行業的創新） / 170
【案例一】 美國的電話醫生 / 170
【案例二】 只有3個人的旅游公司 / 170
【案例三】 愛爾眼科充沛的現金流 / 171
【案例四】 輕資產咨詢公司，薈才環球的員工沒有辦公桌 / 173
【案例五】 一家輕資產的健康護理公司 / 177
【案例六】 輕資產的大學――美國斯特雷教育公司和阿波羅教育集團 / 179
【案例七】 輕資產模式賣海島，22個人賣了2000個島嶼 / 181
第四章
新商業模式的發展 / 186
一、連環返租交易模式（商業模式創新思維的應用） / 186
二、日本的“女婿養子”模式（適用于強大的家族企業） / 187
三、為什么管理中*大的成本是信任 / 189
四、有聲讀物“一路聽天下”的商業模式（獨特的招聘模式） / 190
五、逆轉顧客風險模式（適用于所有加盟連鎖企業） / 193
六、直接郵寄的模式，中小企業的低成本的商業模式 / 199
七、創建轉介紹模式 / 207
八、產業發展的二元定律 / 218
九、機制創新 / 219
【案例一】 晉商的核心競爭力是“財股與身股結合、身股為大”的機制 / 219
【案例二】 一家食品公司有效的“手機電話管理”機制創新。 / 223
【案例三】 師傅帶徒弟的機制創新，徹底解決了“教會徒弟、餓死師傅”
的問題 / 224
十、杰亞伯拉罕的100個經過測試的*著名的標題 / 226
附 錄 A / 246
A．1 財富中國商業模式內訓 / 246
A．2 財富中國商業模式咨詢 / 246
參考文獻 / 250
資本與“互聯網+”幫助企業高速成長 / 1
一、類金融模式設計――積德糧行的案例 / 1
二、云南龍生普洱茶公司的農業與“互聯網+”商業模式 / 2
三、“定向增發基金”的商業模式 / 5
四、“喜臨門”基金持股模式 / 8
五、瀘州老窖的“期權模式”，綁定經銷商的利益 / 9
六、《新資本模式課程》的全新商業模式：“買課程+送股權”模式 / 10
七、“借殼上市”模式，通過資產增發實現 / 12
八、如何通過“買殼”模式賺錢 / 14
九、“并購基金”的商業模式 / 17
十、互聯網+ / 18
十一、新三板的高成長型企業案例分析 / 20
第二章
新商業模式的典型類型與定位 / 32
一、傳統經營模式的誤區 / 32
二、什么才是真正的商業模式 / 37
【案例一】 中國奧運代表隊改革后的商業模式，奪得51塊金牌的真相 / 38
【案例二】 蒙牛起家時的商業模式 / 39
【案例三】 古羅馬繁榮昌盛的模式 / 39
【案例四】 一本高端雜志全新的商業模式 / 40
【案例五】 唱片行業的商業模式 / 41
三、商業模式成功的前提，選對人勝過做對事 / 42
【案例一】 劉邦封一人而安天下，用君子也要用小人 / 42
【案例二】 愛而知其短，恨而用其長 / 44
【案例三】 不要讓沉默的人寂寞，不要讓伯樂不快樂 / 45
【案例四】 用人所長，叫智慧；用人所短，叫大智慧 / 46
【案例五】 用人就是用天賦，沒有天賦的專業是無效的專業 / 47
四、人才的資產負債理論 / 49
第三章
新商業模式的運用與創新 / 52
一、“消費者+股東”模式（適用于所有連鎖企業、奢侈品行業） / 52
【案例一】 M1NT 股東制富豪俱樂部 / 52
二、開創藍海成功的唯一途徑：分化模式（適合于所有能創品牌的行業） / 54
【案例一】 蘋果掌上電腦、海爾兩用洗衣機、娃哈哈咖啡可樂、微軟智能錢包
失敗的案例 / 61
【案例二】 分化帶來的巨大商機 / 62
三、模式創新=復制+改良 / 64
四、創新成功的幾個案例 / 66
五、發現產業中的高利潤區，要么聚焦高端，要么聚焦低端（適合于所有行業） / 69
【案例一】 航空業、百貨業、汽車行業走中間路線失敗的教訓 / 70
【案例二】 中國臺灣液晶電視品牌維伊奧聚焦高端，獲得高利潤 / 74
【案例三】 美國“全食食品”聚焦高端，成為美國*大的“有機食品連鎖超市” / 76
【案例四】 樂活城聚焦高端有機蔬菜 / 77
【案例五】 美國“布法羅雞翅酒吧”聚焦低端，計劃要開1000家分店 / 78
【案例六】 純本百貨獨創“0租金、0折扣率、7天一結賬”模式 / 80
【案例七】 一分鐘診所聚焦低端，讓看病相對標準化 / 81
【案例八】 瑞文眼科的低成本商業模式 / 83
【案例九】 倍智咨詢的商業模式：人力資源的“沃爾瑪” / 88
六、零售業如何創新商業模式的5個步驟（適用于所有零售業、經銷商、連鎖企業） / 90
【案例一】 道法自然的聚焦戰略 / 93
【案例二】 麥當勞標準化的前提，聚焦戰略 / 94
【案例三】 兩大手機行業競爭比較 / 95
【案例四】 體育品牌競爭分析 / 96
【案例五】 舍得的藝術，管理好自己的欲望 / 98
【案例六】 汽車產業的競爭關系 / 98
【案例七】 春蘭空調的教訓 / 103
【案例八】 茶飲料競爭的誤區 / 104
【案例九】 聚焦玩具，玩具反斗城的超常規發展的商業模式 / 105
【案例十】 李文鎖城，聚焦鎖類，廣泛進貨，獲得成功 / 107
【案例十一】 一家聚焦女子百貨，創新的商業模式 / 108
【案例十二】“ 一伍一拾”聚焦10元錢的千萬生意，年收入近億元 / 111
【案例十三】 “ 完美健身”完美轉型成功的商業模式 / 114
【案例十四】 聚焦三明治，賽百味在全球獨領風騷 / 116
【案例十五】 聚焦存貨，廣泛進貨，上海炫動的模式被大量復制 / 117
【案例十六】 戴爾電腦曾經犯下的錯誤 / 124
【案例十七】 沃爾沃汽車曾經在瑞典的錯誤戰略 / 125
【案例十八】 取得市場主導權以后，應該何去何從 / 127
七、“加碼”模式（“鉤”和“餌”的模式）的創新（適合于所有行業） / 129
【案例一】 亞布罕靠“加碼”賺大錢，成為全世界*賺錢的咨詢顧問 / 134
【案例二】 美國忠實航空為什么利潤率是西南航空的6倍 / 135
【案例三】 賣長銷書比賣暢銷書更能增加作家收入 / 137
【案例四】 未來真正有水平的咨詢顧問，會按效果收費 / 137
【案例五】 李陽瘋狂英語的“鉤”和“餌”模式 / 137
【案例六】 如何設計募捐的“鉤”和“餌”模式 / 138
【案例七】 NBA設計的“鉤”和“餌”模式 / 138
【案例八】 益生康健設計的“鉤”和“餌” / 138
【案例九】 拉斯維加斯賭城的酒店設計的“鉤”和“餌” / 139
【案例十】 一位菜販設計的“鉤”和“餌”模式 / 139
【案例十一】 健身公約設計的“鉤”和“餌”，健身行業的新模式 / 140
【案例十二】 星巴克設計的“鉤”和“餌”模式 / 141
【案例十三】 寶潔、高露潔、聯合利華設計的“鉤”和“餌”模式 / 141
【案例十四】 通用電器設計的“鉤”和“餌”模式 / 142
【案例十五】 通用汽車設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十六】 耐克設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十七】 蘋果公司設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十八】“ 加碼”模式的其他方式 / 144
八、計算顧客的終身價值 / 147
九、加盟與直營的利與弊（適用于所有加盟商） / 151
【案例一】 湖北鴨脖大王為何只做直營模式 / 151
【案例二】 譚木匠為何只做加盟模式 / 155
十、商業模式創新思維的應用 / 159
【案例一】 太平洋建設集團的BT模式：既是藍海市場，更是商業模式的創新 / 159
【案例二】 巧妙利用拍賣行的模式 / 162
【案例三】 巧妙利用法律手段規避行政壁壘 / 162
【案例四】 集團快速成長、發展壯大的商業模式：超市、樓市、股市三聯動 / 164
【案例五】“ 匯源”創始人朱新禮“空手套白狼”起家史 / 165
【案例六】 廣東邦家全新的租賃加銷售模式 / 167
十一、輕資產模式（適用于所有行業的創新） / 170
【案例一】 美國的電話醫生 / 170
【案例二】 只有3個人的旅游公司 / 170
【案例三】 愛爾眼科充沛的現金流 / 171
【案例四】 輕資產咨詢公司，薈才環球的員工沒有辦公桌 / 173
【案例五】 一家輕資產的健康護理公司 / 177
【案例六】 輕資產的大學――美國斯特雷教育公司和阿波羅教育集團 / 179
【案例七】 輕資產模式賣海島，22個人賣了2000個島嶼 / 181
第四章
新商業模式的發展 / 186
一、連環返租交易模式（商業模式創新思維的應用） / 186
二、日本的“女婿養子”模式（適用于強大的家族企業） / 187
三、為什么管理中*大的成本是信任 / 189
四、有聲讀物“一路聽天下”的商業模式（獨特的招聘模式） / 190
五、逆轉顧客風險模式（適用于所有加盟連鎖企業） / 193
六、直接郵寄的模式，中小企業的低成本的商業模式 / 199
七、創建轉介紹模式 / 207
八、產業發展的二元定律 / 218
九、機制創新 / 219
【案例一】 晉商的核心競爭力是“財股與身股結合、身股為大”的機制 / 219
【案例二】 一家食品公司有效的“手機電話管理”機制創新。 / 223
【案例三】 師傅帶徒弟的機制創新，徹底解決了“教會徒弟、餓死師傅”
的問題 / 224
十、杰亞伯拉罕的100個經過測試的*著名的標題 / 226
附 錄 A / 246
A．1 財富中國商業模式內訓 / 246
A．2 財富中國商業模式咨詢 / 246
參考文獻 / 250
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新商業模式創新設計(當資本插上互聯網+的翅膀) 節選
《新商業模式創新設計：當資本插上“互聯網+”的翅膀》： 其實B公司賺了。A公司之前有1億股，加上新發行的3億股，總股本就是4億股，其中3億股，在誰的手里？在B手里。B公司變成了A公司的大股東。這座大樓在A公司名下，但是B又是A公司的大股東，所以B仍然掌控這座大樓。雖然A公司虧了一點，但A也不是*虧的。B持有A75%的股權。 由于B公司進來以后，會給A公司帶來利潤，所以A公司的股票還會不會是5元錢一股呢？肯定更高。所以你會發現這是一個雙贏的過程，由于B公司3億元的利潤進入A公司，A公司股票肯定會漲，股票一漲，A也成了*大的受益者，無非就是A公司的股權被稀釋了！ 〉茿公司覺得不夠，它還需要B公司給它一部分現金的補償。雖然A和B兩家公司在重組過程中，B擁有了一家上市公司，可是B畢竟還是花錢了，那么在這個過程中，B是不是沒有賺到錢呢？B不僅沒有賺到錢，B還承攬了A公司原有的3億元債務。買殼的過程是一個賺錢的過程，那么B公司怎么賺錢昵？B公司如果提供5元錢一股的股票，那么市面上有沒有人會來買，肯定會有很多人來買，因為他們都知道，重組一旦完成就會賺錢。 其實B公司和A公司商量，我們不要資產增發3億股，我們可以資產增發4億股，每股5元，這樣就是20億。B公司就再引入一個投資方C公司，出5億元現金，于是B公司的15億元加上C公司的5億元，這樣就是20億。B公司的好處就是資產增發的這塊資產不僅是15億資產，還要加上5億元的現金，*后A公司這家公司的賬面上馬上就有了5個億的現金，B公司又是A公司的大股東，所以B公司*后也賺錢了！ 栴}的關鍵是C公司愿意出5億元的現金嗎？當然愿意，因為C公司想5元一股買股票，不一定買得到，但是現在有機會買得到了，所以C就瘋搶，而且在現實中，會有無數的人爭搶去當C。但是，一般能夠爭到當C的會是誰？都是中銀國際、工商東亞、招商、光大等等有銀行背景的投資公司。為什么這些機構能夠爭到當C的機會？因為他們在和B公司談判過程中，這些銀行背景的投資公司C可以幫助A做債務重組。A公司不是欠錢嗎？比如A公司欠的是中國銀行的錢，中銀國際勸說中國銀行分行給A公司負債3個億進行減半，否則B公司不愿意進來。減半以后，分行不是還有1.5億的損失嗎？但是中銀國際自己當了C，賺了將來的錢，中銀國際承諾1.5億轉入這家分行！ ∵@個過程成敗的關鍵，就是誰能夠幫A公司做債務重組，誰能做到誰就來當C！ 如何來防范風險呢？在B公司買殼之前，這5個億的現金，由C打到B的賬戶，也就是共管賬戶，這個戶是專門特殊留印章的。這套印章在誰的手里？在C手里。這個賬戶在B的名下，但是賬戶的印章在C手里，B無法動用這5億元現金。如果重組成功，5億就變成了1個億的股權，如果重組不成功，B還必須把這個5億元還給C，而且還要支付利息。這樣C就規避了風險。完全的空手套白狼。 那么新問題又來了，C用5億元擁有了1個億的股權，C又如何退出呢？ C可以馬上針對這l億股，發一個信托產品，8億元，也就是C把1億股股票交給信托，信托支付8億元，這8個億的信托產品就可以通過中國銀行全球的渠道去賣這個8億元的信托產品。中國銀行就可以把這個信托計劃做成柜臺理財產品，這個理財產品有兩種，一種叫優先級理財產品，一種叫次級理財產品。優先級理財產品，投資總額到5億元（比如投資某上市公司的股權，預期投資回報率8%，五年還本付息，如果五年后優先級產品金虧損，次級補優先）。次級理財產品，投資總額也是3億（比如投資某上市公司的股權，五年后還本付息，以賣出所有本次股權為結束，上不封項，下不保底）！ *后，C拿到這8個億，其中5個億留在賬上，本就回來了。剩下的3個億資金就可以用來買這8個億的理財產品（信托產品）。C是買優先還是買次級呢？當然是買次級。為什么？假如五年因為大股東要承諾上市未來三年的業績，以后這只5元一股的股票漲到20元一股，很正常，1億股是20個億，拋掉1億股就賺回20個億。這就相當于次級產品用年利息8%向優先級產品借了5個億的現金，而獨自享受了20個億的收益。換句話說，次級只要還給優先5個億加上8%的利息。 *后是三贏局面 A由于有了B的利潤，減免了債務，通過股票上漲賣股票以及一些利好消息獲利（由于三家合作過程中，A的利益*小，那么B就可以拿一部分利益補償給A原有的大股東）！ 擁有了一家上市公司，而且賬面上還有了5億元的現金。 C拿到了1億股股票，總共5億元，向信托公司發行8個億的信托產品，購買4個億的次級理財產品，賺了很多！ ∽⒁猓夯、信托和銀行的關系，就像電氣行業里面.彩電、洗衣機和國美蘇寧的關系；基金、信托是產品，而銀行是渠道。 ……
新商業模式創新設計(當資本插上互聯網+的翅膀) 作者簡介
鄭翔洲，國內著名PE優勢資本（西南）董事長，北京燕園金控基金管理股份有限公司總裁/主管合伙人，財富中國金融控股有限公司合伙人，原金蝶軟件（國際）戰略咨詢總監。商業模式、投融資專家，國家發改委-中國人力資源開發研究會特聘青年專家，清華大學、北京大學客座教授， **網暢銷書《資本與商業模式頂層設計》作者。
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