中圖網小程序
一鍵登錄
更方便
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
沙因文化變革領導力 版權信息
- ISBN：9787557691752
- 條形碼：9787557691752 ; 978-7-5576-9175-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
沙因文化變革領導力 本書特色
●“企業文化理論之父”、組織心理學的開創者和奠基人埃德加 · 沙因經典作品，企業文化變革的實踐指南。 ● 全新的案例研究，全新的動態模型理論。書中還提供了極具實操性的文化變革實踐工具。 ● 湛廬文化出品。
沙因文化變革領導力 內容簡介
本書分三部分, 認識文化變革領導力、理解和評估企業文化、企業文化變革實踐 ; 內容包括: 文化變革領導力的新隱喻 ; 文化變革領導力的動態模型 ; 外部視角下的文化結構等。
沙因文化變革領導力 目錄
**部分 認識文化變革領導力
第1章 文化變革領導力的新隱喻
海灘隱喻，文化、變革和領導力的相互關系
讓文化變革具體和明確起來
為企業構建標準框架
第2章 文化變革領導力的動態模型
用四級關系模型重新認識領導力
明確變革的目的
變革計劃中的 5 種文化元素
關于文化變革領導力的經驗和教訓
第二部分 理解和評估企業文化
第3章 外部視角下的文化結構
文化的結構與實踐
三層次文化模型
荷塘隱喻，捕捉文化三層次的結構屬性
從“露出水面”的表象推斷企業文化
從對外宣傳的信息推斷企業文化
社會文化能成為企業的價值觀念嗎
共同的基本假設：了解文化基因
評價企業文化時要注意的 3 個關鍵點
第4章 內部視角下的文化實踐
企業文化的 3 個維度
亞單位和亞文化
企業內部員工的文化實踐具有社會 - 技術性
用全局眼光看待所有文化元素
第5章 如何進行文化評估
文化評估模型
用調查法評估文化時的注意事項
4 種文化模型
其他文化模型和評估系統
開展文化評估的 3 大驅動力
文化變革中的關鍵變量
第三部分 企業文化變革實踐
第6章 如何有效地進行文化變革
啟動文化變革的原因
反學習和新學習，深度轉型性變革
文化變革的社會心理學模型
變革的 3 個關鍵原則
兩種機制助力變革進程
構建并行學習系統，管理變革流程
變革團隊和變革 5 步驟
讓團隊支持文化變革的 8 大條件
變革領導者**的 3 大能力
第1章 成熟企業該如何進行文化變革
啟動文化變革計劃
將愿景表述為可操作的具體行為
分析變革的驅動力和約束力
教育干預，將理論應用于日常實踐中
對技術文化開展結構性變革
如何讓員工參與到變革計劃中
“暫停計劃”，加強員工的心理安全感
讓員工參與設備的重新設計
培訓內部人士，創建新的團隊社交活動
高管的責任
阿爾法電力公司文化變革的啟發
第1章 如何應對文化變革的影響
宏觀市場低迷，變革勢在必行
應用科特變革模型的 8 大步驟
從“1.4”到“0.9”
旅館式辦公
工作模式的改變，帶來公司氛圍的改變
未曾預料到的文化變革后果
如何對待變革的衍生影響
如何降低技術變革帶來的社會文化風險
阿爾法電力公司與貝塔公司的對比
第9章 如何處理跨文化問題
新型合作方式帶來的挑戰
文化合并的 4 種模式
*初的篩選考察“文化智力”
提供知識和培訓
積極發揮謙遜領導力，讓學習者參與進來
工作前與工作中的聯合學習
流程審查，團隊的主要學習機制
文化陷阱，“我們已經相互理解”的錯覺
文化島嶼，構建新的溝通規則
對話過程
跨文化分析的重點對話問題
額外的工作
結語 文化變革領導力的未來
附錄 制訂文化變革計劃的 4 種工具
展開全部
沙因文化變革領導力 節選
變革的 3 個關鍵原則 力場既有驅動力又有約束力，那么變革是如何發生的？是什么打破了平衡？是什么激勵員工去展開學習？此處有 3 個關鍵原則發揮了作用。 變革原則 1：只有當驅動力大于約束力，或者生存焦慮大于學習焦慮，抑或是兩者兼有時，學習行為或變革才會發生。 從“驅動力 = 約束力”到“驅動力＞約束力”。 如果按上述簡單方程式所示，那么很明顯，想要達成驅動變革的目的，方式有兩種。其一，變革領導者可以通過加大力度勸導、增加激勵措施、增加威脅或以其他方式向學習者施加壓力，來加強驅動力，促使學習者展開反學習和新學習。通常，這是*明顯的方式，因為這些驅動力往往在變革領導者的把控之下。但是，經研究發現，加強驅動力通常只會增加約束力，使得學習者更加抵觸學習、整個系統中的緊張態勢加劇，而且潛在的沖突會變得更加明顯。 其二，可以通過減小約束力來獲得更大的驅動力。這意味著，變革領導者需要了解生存焦慮和學習焦慮的性質，了解學習者真正擔心的是什么，并思考應如何減輕他們的恐懼。這種方式相較**種方式而言更加困難，因為它需要變革領導者花更多時間和精力與學習者建立人際關系，只有構建起彼此足夠信任的關系，使學習者從心理上感到足夠安全，學習者才會坦言自己究竟在焦慮什么。如此，變革領導者才能進一步確定需要采取何種措施以使學習者停止抵抗。 矛盾的是，第二種方式要求領導者首先成為學習者，與目標學習者建立關系，從而使學習者能坦率直言。當變革領導者致力于建立這種關系時就會發現，雙方參與彼此關系的構建這一行為本身就能成為激勵學習者開始放棄舊方式、學習新事物的主要動力。 當我們在探討“提高變革目標的參與度”時，通常不僅意味著向學習者提出一些問題，并觀察他們當前的狀態，而且意味著需要切實地建立起一種關系，使雙方的關系變得更加緊密，減少公事公辦的冷漠。這一點正是變革的第二個原則。 變革原則 2：通過減小約束力而非增加驅動力，來進一步減輕學習焦慮而非增加生存焦慮，從而更好地促進學習和對變革的內化過程。 從“驅動力 = 約束力”到“驅動力＞約束力”。 變革領導者不應采取“胡蘿卜加大棒”即獎勵與懲罰并存的激勵政策，而應與學習者之間切實建立良好的人際關系，從而能站在學習者的立場上思考問題，并在實施干預措施時能使學習者從心理上感到安全。學習者如果沒有足夠的安全感，就不會向變革領導者坦述焦慮的根源。如此一來，變革領導者可能就很難找到幫助學習者克服焦慮的方法。這并不是說，對學習者持有“和善有加”的態度是變革領導者需要持有的價值主張，而是要變革領導者認識到，有效的溝通和信任是建立在良好的人際關系之上的，只有以此為基礎，才能使學習者*大限度地參與到變革之中，從而保證變革得以順利推行和內化。 變革原則 3：學習者所需的心理安全感要求變革領導者在變革過程的所有階段都與學習者保持第二級人際關系。 學習者需要一種心理安全感，需要組織能保證反學習和再學習的痛苦是可以忍受的、值得的，而且*重要的是，需要組織能提供足夠的時間和其他所需資源來支持他們開展新學習。變革負責人只有與學習者建立起更加私人化的第二級人際關系，才能從學習者口中獲知他們具體在抵制什么。這就意味著，變革負責人需要放棄“外部專家”的角色，因為“外部專家”通常只是單方面“告知”學習者必須做的事情、必須相信新的方式，因為新方式“已經通過了經驗的證明”、“屬于*佳實踐”或“已證明了其有效性”。 也許一個非常有人格魅力的領導者能單方面說服學習者，但通常現實情況是，只有當領導者和學習者之間建立起良好的人際關系時，學習者才會坦誠他們在變革過程中所感受到的不適和恐懼以及抵制的原因，才會相信變革領導者所宣揚的新方式。對變革領導者而言，能從學習者身上獲取關鍵信息，并真心誠意地聆聽他們的需求，是一項極為關鍵的技能。 在推行變革時，學習新的技能往往需要采用合適的技術，所有人的關注點通常都會放在此類事情上，相較而言，人們會認為構建人際關系只不過是動動嘴巴而已。諸如擁有清晰積極的愿景、為新學習提供必要的時間和資源等原則，在技術文化問題范疇確實需要得到重視，但是，如果學習者的參與度不高，或者與變革領導者、教練和其他學習者沒有建立起第二級人際關系，那么，上述原則能產生的影響則極為有限。通常，變革計劃失敗的原因大都在于，變革領導者認為只要他們已經表達得“足夠清晰”，作為變革目標的學習者就能理解透徹。成功的文化變革需要領導者和學習者能坦誠相待、相互信任，如果雙方保持公事公辦的心理距離，那么這種人際關系將無法達到成功推行文化變革所要求的程度。
沙因文化變革領導力 作者簡介
埃德加 · 沙因 ●“企業文化理論之父”，組織心理學的開創者和奠基人。美國麻省理工大學斯隆商學院終身榮譽教授，世界百位z具影響力的管理大師之一。 ● 曾為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、數字設備公司等知名企業和國際原子能機構做管理咨詢。其主要著作《組織文化與領導力》《沙因組織心理學》《職業錨》等都是管理學領域的經典著作。
書友推薦
- >
推拿
- >
姑媽的寶刀
- >
大紅狗在馬戲團-大紅狗克里弗-助人
- >
隨園食單
- >
史學評論
- >
中國人在烏蘇里邊疆區:歷史與人類學概述
- >
朝聞道
- >
名家帶你讀魯迅:朝花夕拾
本類暢銷
