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中層領導力訓戰——教練員工成長并產生高績效 版權信息
- ISBN：9787521614626
- 條形碼：9787521614626 ; 978-7-5216-1462-6
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
中層領導力訓戰——教練員工成長并產生高績效 本書特色
一本具有實戰性的領導力訓戰指南！ 30年企業領導力培訓實戰總結 華為、阿里等知名企業實踐案例 超值大禮包（配套視頻+企業管理系統方案）
中層領導力訓戰——教練員工成長并產生高績效 內容簡介
本書針對企業管理者很困擾的問題開展論述——如何管理下屬，如何調動大家工作的積極性并產生績效。 帶人帶團隊都必須要調動人們的積極性，這就需要管理者具備選拔人和培養人的才干，書中陳述并列出經典的理論模型并為之賦予實際的應用場景，讓讀者在解決問題的過程中獲得收益。 執行到位是很多企業困擾的問題，切實可行的方法卻不是靠意愿和沖動式的行為，而是靠系統規劃和計劃的落地，本書對結果導向和高效執行給出了切實可行的指導意見，讓讀者清晰地認識到，結果是評定價值的核心。 深刻的思想蘊可以蘊含在樸實的事件和行為中，實效性的方法可以用順暢優美的語言為讀者的思想升級。 我們的信念就是不僅要讓讀者看得懂還要學得會，更要用得上。
中層領導力訓戰——教練員工成長并產生高績效 目錄
**章 培育部屬以提升組織績效
領導者個人必須超越控制者角色，進入旁觀境界。所以應當完善管理，讓程序和規則去負責。在這一點上許多人不服氣，他們不愿意改變還滿嘴理由。他們很享受作精神領袖的感覺，享受與下屬溝通中擊敗和指示下屬的那種威風。長遠看來，這個習慣會讓他們永遠無法自由（累死的命，組織水平無法提升）。
**節????培育員工是組織發展的根本 / 005
第二節????成年人的成長多是在“受到傷害”后 / 017
第三節????非人力資源經理的人力資源管理 / 024
第二章 招聘，識別出適配崗位的人選
有些人以專家、大師自居，他們壟斷對某些問題的思考，表現得不可一世，其實是害怕別人提問，因為他們說不清楚。事實上，這些理論并不高深，屬于實用科學，真正搞懂的人能做到把表面高深的理論還原為大白話，*起碼的一點，他們不會過度使用術語。
**節????招聘理念：崗位標準決定選人標準 / 041
第二節????確定人才選拔標準 / 043
第三節????基于行為的招聘面談方法 / 050
第三章 激勵賦能，授權他人
領導者個人必須超越控制者角色，進入旁觀境界，不能與下屬競爭，也不能越俎代庖替下屬思考，替下屬作決策。領導者一方面致力于使下屬成為獨立的有自我成就激勵的人；另一方面還應當成為組織的“發動機”，為組織輸入深刻的激勵。
**節????授權是激勵的有效手段 / 063
第二節????授權不授責 / 072
第三節????授權四步驟 / 079
第四節????授權后的跟進 / 085
第四章 績效改進促動員工成長
對工具的依賴影響了我們對世界作出深刻的認知和正確的判斷。績效評估及相關工具的價值就是為我們服務，人們往往過多關注了工具的應用而忽略了其服務的對象。還有個重點是并非每個人都能評價他人的工作，資質很重要。決定評價結果是否公正客觀的關鍵不在于是否摻雜了個人情感，而在于評價者的資質。如果評價者的資質不夠，即使評價標準已被公眾認可，依然會發生問題。
**節????認識績效評估 / 093
第二節????績效面談的方法與流程 / 110
第三節????績效評估需要隨機應變 / 118
第五章 目標與計劃的制訂
成功率高的人往往會鎖定一個大目標，然后以陸續出現的小目標來調整計劃。他所有的行動是由目標來決定的。他目的清楚，但行動變化多端。
**節????管理者既要“務實”又要“務虛” / 129
第二節????真正的目標往往被忽略 / 137
第六章 有效管控的保障措施
對競爭對手而言，我們更有吸引力；對客戶而言，來了就走不了。這就是經營的智慧，而對管理而言，就是把已做出決定的事情做到位。
**節????統一行動必先達成共識 / 161
第二節????建立解決問題的機制 / 167
第七章 塑造學習型組織文化
明智的領導者是對業績計劃保持跟進；愚蠢者則總是想對下屬的行為“把關”。理由就是他的確比下屬“更高明一些”。 但是“把關”并沒有像他想的那樣能夠提升下屬決策的效率，相反通過直接插手形成了對下屬獨立決策權的剝奪，他剝奪了下屬“遐想、創意和產生激情的權利”。
**節????克服職業倦怠感 / 181
第二節????只有在戰火中才能產生真正的戰士 / 194
第八章 團隊建設的兩條主線
一把手的內心障礙有兩個：一個是清楚地表達自己的意志；另一個就是讓組織貫徹他的意志。前者涉及政治和權力問題，后者則是團隊效能及其成員的忠實問題。于是， 一把手必須要有政治頭腦，能全面深刻地理解現實，并發展自己的領導風格,進而把團隊打造成一個高效的系統。
**節????為團隊樹起理想的旗幟 / 219
第二節????提升團隊綜合效能 / 240
附錄 思維導圖 / 257
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中層領導力訓戰——教練員工成長并產生高績效 節選
**節 培育員工是組織發展的根本 有一次，斯隆就一個零件小部門里的技工師傅之職，開會討論了好幾個小時。會后，當時還是通用電氣（GE）公司顧問的德魯克問斯隆：“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”斯隆說：“請你告訴我，有哪些決策比對人的管理更重要？如果現在我們不用4個小時好好地安排一個職位，找*合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑工夫。” 一、為什么要培養員工 案例1 江蘇某企業中高層干部調研問題反饋 孫老師，您好，我聽過您之前來我公司授過的課，收獲很大。這次聽說還是您來上課，我特別高興，提前就調整時間，不想錯過這次機會。現在我把我的問題反饋給您，希望得到您的指點： 我在用人管理方面一直以寬厚為主。比如一些在試用期的部門同事，我發現他們在工作中存在問題（比如個人團隊意識不足、心浮氣躁、主動性差、學習能力不強等），但我還是本著“人皆可用”的原則，只要該同事還希望好好做下去，我就給他機會，并且繼續培養他。這樣，組織氛圍會相對和諧，中期、短期內組織的凝聚力也會較強。 但是*近一段時間，我逐步發現，這樣的思路存在問題。特別是在團隊的新人工作久了之后，團隊意識明顯不足。團隊成員的學習能力一旦不足，就會導致團隊的人均素質進步趕不上市場發展。同時，因為這部分團隊成員已經工作了一段時間且在團隊中積累了一些行業經驗，所以不論是通過鼓勵給予其機會還是通過優勝劣汰進行人員管理，都給團隊帶來一定的壓力。*后，所有的壓力都壓在我的身上。 目前我的應對方法是自己付出更多的努力，一刻都不放松，緊盯市場，自己在外跑客戶，在內梳理業務，然后通過自己的努力帶動老員工的積極性，讓團隊繼續向前。雖然這樣做，我個人會很累，但能夠促使團隊繼續前進。 但是我近期也在思考，是不是團隊在組建初期就出現了一些不足，是否前期應當更加嚴格一些，將工作不合格的人在初期就調離團隊，以保證團隊新鮮血液的質量。但這樣做也存在風險，因為管理者畢竟也是人。通過自己的主觀來判斷，也會有錯的時候。如果管理者在新人工作過程中逐步發現問題，應該如何解決？ 培養員工是每個管理者必須要做的事情，也是其責任所在。但是作為企業管理者，我們是否考慮過“為什么要培養人”這個問題，培養人的目的是什么？ 對于這個問題，職場上有很多不同的看法： 培養好了，員工跳槽了，我的付出全都白費了； 培養人太費勁，直接招聘優秀員工，給他們高工資也行； 招不到合適的人，只能在現有團隊里面培養人才，只是成長太慢； 培養員工時，管理者必須要對其進行嚴格要求，結果員工說我太嚴苛，要辭職，栽培一個人不就應該嚴格要求嗎？ 類似的想法在職場中可謂屢見不鮮。為組織培養人才本來是一件對大家都好的事情，為什么到*后結果卻不理想呢？ 這里我們必須要明確一個問題：我們培養人才的本質目的是達成組織目標。至于幫助其學習和成長并取得成功只能算是帶給個人的附加價值。這與現代流行的“以人為本”并不矛盾，先幫助個人取得成功，進而得到組織成功，歸根結底是為了實現組織目標。 一部分人還存在慣性思維：我培養你成長，你就是我的人，久之可能形成小群體，不利于企業的管理。還有人顧慮培養員工成長后，他們有了更好的機會就會跳槽。這個境況對于大部分管理者和企業來說都是不可回避的。對于這個問題，筆者認為，關鍵在于如何擺正心態。 首先，人往高處走是常態，任何人有了好的機會都不應該放棄。優秀員工隨時有可能離職也是無法回避的問題，這就需要管理者能夠隨時調整自己組織的用人機制與激勵辦法，做好留人的工作。 這種關系就好比是父子之間下一盤棋，輸贏不重要，重要的是父子親情，也就是為企業培養實現目標的人才。如果父親贏了，就是企業培養了人才并能持續為企業效力；如果孩子贏了，就是員工成長后離開了，那父親只能祝福員工有更好的發展，但是培養人的工作還得繼續。“鐵打的營盤，流水的兵”，人才流動是正常的。我們的價值是讓這個營盤不因兵的流動而受到影響。即使GE這樣的大企業也面臨人才流動的問題，但是GE的人才儲備工作做得比較到位，各層級候選人的選拔和培養成了組織內部堅持不懈和備受關注的工作重點，所以當有人即使是高級管理者閃電離職的時候，仍然能夠把組織動蕩和情緒影響的負面效應*小化。 案例2 華為的人才體系 華為的干部管理體系和人才培養機制已經形成了獨有的運行體系。華為的學習能力非常強，這一點在領導者個人行為層面尤為突出。華為學習IBM時還提出了“削足適履”“先僵化后固化再優化”的口號。目前華為的18萬名員工，仍然能保持較高的執行力，這跟華為的管理運行體系是密切相關的。任正非作為華為的領導人，他的學習能力很強。現在華為也有很多離職創業的員工，他們中有一些人表現不俗，但是華為并未受到這些離職者的影響。我們反而看到，華為已經把全世界當作自己的人才庫，為了保持“兵精糧足”，華為一直在培養人才，加強學習，這樣的機制讓華為真正變成了“鐵打的營盤，流水的兵”，讓組織運行盡可能不受人員流動的影響。 關于優秀員工被別人挖走的情況，筆者的觀點是，你要認清組織和這個人才的匹配度，如果這個人能力強、視野寬，而你企業的成長又和員工的成長不能保持同樣的速度，那么離職就是很正常的現象。作為同事和朋友，我們也應該祝福他找到了更好的發展機會。因為我們創辦企業的初衷也是希望員工變得越來越好，當員工有了更好的工作機會時，應該給予其真誠的祝福。有的人認為，員工的成長很大程度上依賴于企業的培養。但另一方面，員工在成長的過程中，也為企業作出了貢獻。雙方的合作是你情我愿的事情，而不是彼此捆綁。要想吸引更多的人才，就應該讓企業的進步速度超過員工的成長速度。 二、員工培育的核心是思想教育 作為職場新生代的“90后”員工，他們的成長環境和文化背景必將會給職場文化帶來進一步的進化，具體如下： **，個體化發展。職場新生代的自我意識更為強烈，他們以品質生活定義安全感，以興趣定義自我深度，以獨而不孤界定個體歸屬，以善良微光影響社會。 隨著網絡平臺的快速發展，人與人的親密不再無間，微信啟動畫面中那個星空下的身影恰似在映射內心世界的孤寂。 專業分工的細化，讓身份歸屬感下降，人們介紹自己時不再說“我是××公司的”，而是說“我是做××的”。 個體獨立讓就業心態發生了轉換：過去是“公司需要我做什么”，現在是“自己想要做什么”。年輕員工更加注重自我世界的建立和守護。 第二，共識度下降。職業選擇、居住選擇，工作和生活的多元化，導致價值觀的多元化，甚至導致傳統道德標準和權威的崩塌。對于同樣的事件，年輕人的觀點與傳統價值判斷迥異。 以傅園慧的走紅為例，在人們的傳統印象中，中國運動員在賽后接受記者采訪時，一般是很謙虛地表示自己是來學習的；很遺憾自己的發揮不夠好；表決心后面一定會賽出更好的成績……但傅園慧率真、活潑、充滿個人色彩的獨特表現，讓人們一下子記住了她。 一次筆者帶領商業考察團參訪女裝網絡銷售頭部企業韓都衣舍，負責人講了一個小細節：該企業創始人陪同投資人在工作區參觀后，投資方很快作出了決定，理由是別的企業員工看到老板來都會起立歡迎，而在這里沒人理他，每個人都在忙。諸如此類的現象告訴我們，這就是年青一代的內心影射，真實而自我。 傳統的威權式管理日漸式微。現在的成功企業對于員工的領導，無不沿用一種模式，那就是以共同的愿景和使命感凝聚員工并引導其思想；以主流意識的優質內容實現對其時間的占有。組織方必須要營造一種氛圍場域，讓員工主動選擇以投身其中。 案例3 用電影講故事的效果 美國電影《血戰鋼鋸嶺》以震撼的視覺效果、殘酷的戰場表現力真實地反映了“二戰”中日軍的真實形象——頑固兇狠且瘋狂狡猾。這場戰斗發生的地點在沖繩島的“鋼鋸嶺”，日軍稱之為前田高地。 這是發生在1945年4月底的一次陣地攻防戰。美日兩軍圍繞這個并不大的高地，展開了反復拉鋸式的爭奪。這場戰斗空前慘烈，*初參戰的美軍96步兵師很快就損失慘重，不得不由77步兵師進行接替。電影所表現的醫療兵道斯拯救戰友的情節，就是77步兵師307團接替進攻后戰場曾經發生過的真實一幕。在這場戰斗中，道斯勇敢地從戰場上救下了75名戰友，成為美國人心中的英雄。而對面那支日軍也給觀眾留下了深刻印象，無論是在艦炮重火力下成體系的頑強防御，還是利用坑道沖鋒時兇狠的攻擊，抑或是*后口喊“萬歲”瘋狂持手雷與美軍同歸于盡，都比較真實地還原了一支瘋狂到歇斯底里的日軍形象。 那么，這支日軍部隊是什么來頭呢？根據戰史記載，負責守備“鋼鋸嶺”的日軍屬于62師團，該師團于1943年5月在中國華北的山西太原組建，當時并沒有編制炮兵等技術性兵種，其主要任務是維護占領區并進行掃蕩作戰，在華北被我八路軍游擊戰術搞得一籌莫展時，只好改變戰術，成為“炮樓守備隊”。但這支并非日軍精銳的部隊，卻在1944年3月的大陸交通線作戰，即豫桂湘戰役中，和駐守河南的湯恩伯部國民黨軍作戰，一舉擊潰湯恩伯部。后來，日軍太平洋戰爭吃緊，62師團又被調防沖繩島。在那里，這支部隊在戰斗中表現出了很強的戰斗力，也迎來了它的末日。 由于美軍的海空優勢，日軍決定撤退到山區進行作戰；依托精心構筑的防御工事和火力做堅決的抵抗。因地形制約，美軍步兵被迫采取了更密集的隊形向貌似空無一人的山上爬去。可突然之間，日軍的高射炮、臼炮、迫擊炮、步兵炮、擲彈筒就劈頭蓋臉地覆蓋而來，在密集的進攻人群中爆炸，輕重機槍和步槍子彈也從各種刁鉆的角度射來，毫不停頓地收割著生命。 當美軍付出慘重代價好不容易占領某個陣地后，陣地上的殘余日軍會狂熱地揮舞著手榴彈與美軍士兵同歸于盡，而其他日軍則很快就能組織起兇猛的局部反沖擊，他們利用坑道甚至能夠從美軍占領的陣地下面鉆出來，與立足未穩的美軍士兵攪在一起，一次又一次把美軍趕下去。很多參戰的美軍士兵回憶這場戰斗時，把這些日軍稱為“地獄惡魔”。 這部《血戰鋼鋸嶺》展示了“二戰”中日軍的真實形象，頑固兇狠且瘋狂狡猾，這才是我們全面抗戰8年所面對的敵人。不過，恰恰是因為把對手描繪得十分強大，觀眾才對美軍特別是主角道斯的勇敢和堅強有了更深刻的印象，也才更感慨戰爭的殘酷與和平的珍貴。而我們的某些抗日神劇卻經常把這樣精銳的日軍描繪得愚蠢弱智甚至不堪一擊，這實際上是對歷史的不負責，也是對抗戰先烈們的侮辱。 三、管理與培養都要因人而異 每個人的個性不同，所以每個人對同樣一件事情的感受也是不同的。有的人特別看重他人的評價；有的人則非常關注自己內心的感受，外界評論對他的影響微乎其微；有的人非常希望得到他人的贊賞和認同，即使物質層面較差，他仍然感覺快樂；可是有的人則對實際的報酬非常看重，精神層面的表揚對他而言則不是非常重要的。我們需要把直接下屬的激勵點相對明確一下，這樣才能做到有的放矢，讓員工的愉悅感得到提升。 如圖1-1所示：我們將情緒（內向、外向）和個性（隨和、強勢）作為兩個指標，把員工分為4種類別： **類：個性強勢而情緒內向。 該類型員工的特征：傳統，保守，注重細節，條理分明，做事認真，值得信賴，責任感強，重視紀律，分析力比較強，個性拘謹含蓄。 該類型員工*希望得到： 事先對所要溝通的事宜進行充分的準備； 分析你所提的建議的利弊； 通過精確的數據來支持見解和觀點； 反復向他們保證不會有意外發生； 提交一份詳細的任務說明，講清該項任務在全局中的位置和意義； 和他一起系統性地回顧所提交的議案； 在表示同意時要具體，在有不同意見時要對事不對人。 該類型員工*害怕的是被批評。 此種類型的員工比較注重邏輯性。必須用精確的數據和確鑿的證據才能說服他。這類人的面部表情通常比較少，所以容易讓人產生距離感，覺得他不好接近。但是這樣的人也會比較容易得到上級的重視，因為他往往會給人一種冷靜和有深度的感覺。 這類人看問題偏理性，也易于發現事情的消極面，容易打消他人的熱情，會被認為比較“冷血”。對于此類員工*好能安排其從事規劃和制定規范類型的工作。 筆者團隊中的小魏，是知名院校畢業的研究生，是典型的個性強而內向型員工，具有冷靜縝密的思維，經常發現別人的問題，久之大家就對她有了看法。針對這個情況我們轉變策略，讓小魏負責項目的實施計劃和流程規范，結果她非常高興，做出來的工作成果也非常受認可，她自己也說做這樣的工作感到很有價值感。我們也能看得出來，她的工作更加高效了。 第二類：個性隨和而情緒內向。 該類型員工的特征：穩定，溫和，不喜歡沖突；行事穩健、強調平實，有過人的耐力，性格善良，面部表情和藹可親；能認真傾聽、有很強的團隊精神、沉穩、行為有一定的規律可循、能理解別人、人際關系好。 該類型員工*希望得到： 安全的環境； 真誠的謝意； 重復的工作方式； 多給些時間，以適應和執行調整、變化； 有限的責任范圍； 團隊的認同； 具體的分業領域。 該類型員工*害怕的是失去安全感。 這種類型的人偏好穩定，不喜變化。因為個性隨和，往往是集體中受歡迎的人，加之個性溫和和善于傾聽，不會讓身邊的人產生危機感。此類型的人親和力強，容易讓大家產生信賴感，但是其控制力不強也是一個事實。如果做到高層就需要讓自己的個性強硬一些。對于此類部屬，要把工作計劃的要求明確化，給他安排他熟悉的或程序性的工作任務。 第三類：個性隨和而情緒外向。 該類型員工的特征：熱情、樂觀，容易信任別人，口才流暢、有說服力，易沖動、多愁善感，好交朋友、風度翩翩，表現欲強；喜歡運用豐富的手勢，面部表情豐富。 該類型員工*希望得到： 社會的尊重和接受； 不受細節的制約； 不受控制； 有人交談； 積極的工作環境； 對其能力的認可和激勵； 影響別人的機會。 該類型員工*害怕的是被拒絕。 此種類型的員工性格外向而情緒豐富，是典型的“聰明人”。他們經常會提出“不切實際”的想法，對新事物的接受程度較高，往往成為“意見領袖”。對問題的看法往往偏向樂觀而熱情十足，有強烈的感染力。但是對事情的執著程度不夠，容易“虎頭蛇尾”，*好的辦法就是對其承擔的工作進行定期跟進。 第四類：個性強勢而情緒外向。 該類型員工的特征：自信，權威，競爭意識強，胸懷大志，直接、果斷，企圖心明顯，自我意識強、有對抗性，善于處理問題、勇于冒險、自主性強，交談時習慣進行直接的目光接觸。 該類型員工*希望得到： 權威、不斷變化的活動； 自由、促進發展的工作； 明確了“底線”的做法； 提升的機會。 該類型員工*害怕的是被利用。 此種類型的人個性強硬而直接，所以經常能勇敢地講出自己的想法，但是也容易傷害他人的情感。對他人、對自己要求嚴格，所以其進取心比較強烈。越有難度，他的動力越足，是個典型的“開拓型”人才。行動力比較強而不愿意關注細節，因為關注目標而忽略他人的感受，往往被人指責“沒人性”。 人有千面，各不相同。每個人都有自己的個性特點，作為管理者，需要針對下屬的不同特點匹配相應的激勵手段，只有充分調動下屬的積極性才能在培育激勵下屬方面做得更好。
中層領導力訓戰——教練員工成長并產生高績效 作者簡介
企業中高層管理及案例研究專家、浙江財經大學東方學院客座教授、《10天經理人》作者、《講好故事，做好案例》作者、《號召力》譯者、《人才管理的頓悟時刻》譯者、喜馬拉雅平臺商業財經優質主播、美國“領越®領導力教練”認證講師、美國4D領導力認證講師 擁有近20年企業高級管理和培訓經驗，歷任國內外知名企業高管與高管教練職位。曾負責西安、武漢、杭州、成都、??沙等城市分公司的團隊組建、運營，后獨立創辦企業，業務實戰經驗豐富。常年兼任某美資跨國企業集團中國區管理咨詢顧問，曾在《現代經濟信息》《東方企業文化》《培訓》《企業文明》等管理類雜志發表多篇專業文章。作者是企業培訓領域集“深厚理論基礎”與“豐富實踐經驗”于一身的實戰型專家。
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