掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
詳談:左暉 版權信息
- ISBN：9787513342285
- 條形碼：9787513342285 ; 978-7-5133-4228-5
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
詳談:左暉 本書特色
適讀人群 ：所有歷時3年，一手訪談貝殼找房、鏈家創始人左暉 透過文字，親歷現場，親“聽”左暉及其團隊的經驗、方法、成就和挫敗 《詳談》系列，一部以人為單位的當代商業史 只需每月一杯咖啡的錢，就能跟這個時代優秀的價值創造者做一次精神上的長談
詳談:左暉 內容簡介
《詳談》系列是一個長期的知識工程，是一套以人為單位的當代商業史。作者李翔會找到這個時代優秀的商業實踐者和價值創造者，與他們深度對話，把他們的成就、經驗、方法和挫敗一一呈現給你。 本書呈現了李翔于2017年和2020年兩次采訪貝殼找房、鏈家創始人左暉的內容。在這本書中，你可以看到左暉及其團隊近20年來的選擇與堅持——做難而正確的事，也可以看到他們是怎么創造出這些讓我們所有人都變得更好的產品、服務和組織的，又經歷過什么樣的失敗和斗爭。
詳談:左暉 目錄
左暉是誰
2020年訪談
使命、愿景、價值
“有尊嚴的服務者”
畫面感和邊界
好公司的價值觀都差不多
做難而正確的事
“不愿意就算了”
為什么要做平臺
“水平低到超出預期”
何為操作學習通
鏈家VS.貝殼
“對商業做一些根本性的改造”
是不是在一塊辦公不重要
控制風險和提供選擇
“不斷去折騰每一個人”
自如、孫宏斌、阿里巴巴和馬化騰
品質的規模化復制
競爭思維是低效的
選人與授權
平臺型組織的挑戰
人都需要被激勵
周期和資本
大環境和確定性
兩次創業
IBM、大規模并購
互聯網創業公司的挑戰
“無理”的消費者、誤解、焦慮
2017年訪談
重公司，慢公司
混血
激勵人的生意
信任網絡
夠大，夠復雜
基礎的標準
基本品質
商業教育
看人嚴
2020年訪談
使命、愿景、價值
“有尊嚴的服務者”
畫面感和邊界
好公司的價值觀都差不多
做難而正確的事
“不愿意就算了”
為什么要做平臺
“水平低到超出預期”
何為操作學習通
鏈家VS.貝殼
“對商業做一些根本性的改造”
是不是在一塊辦公不重要
控制風險和提供選擇
“不斷去折騰每一個人”
自如、孫宏斌、阿里巴巴和馬化騰
品質的規模化復制
競爭思維是低效的
選人與授權
平臺型組織的挑戰
人都需要被激勵
周期和資本
大環境和確定性
兩次創業
IBM、大規模并購
互聯網創業公司的挑戰
“無理”的消費者、誤解、焦慮
2017年訪談
重公司，慢公司
混血
激勵人的生意
信任網絡
夠大，夠復雜
基礎的標準
基本品質
商業教育
看人嚴
展開全部
詳談:左暉 節選
做難而正確的事 李翔：你們總說的那句話，我真的蠻有感觸的，“做難而正確的事”，這句話你是從什么時候開始提的？ 左暉：具體什么時間我忘了，大概 2007 年、2008 年左右吧，因為核心就是這樣。 怎么說呢……大家都在追逐一些商業上的成功，我們很早也在討論到底什么是成功，什么是讓我們自己內心深處比較愉悅的狀態。其實有各種各樣的方式能夠成功，特別是我自己覺得，中國發展太快了，不太需要做什么事情就可以……中國過去 20 年里 GMV（gross merchandise volume，成交總額）增長了40 倍，核心就是你要趕上，你運氣別太差，你別死掉了。甚至死掉了都沒關系，還能再活一遍，你只要趕上了就可以。但是這個真的能帶來愉悅感嗎？或者說真的能換來長期的愉悅嗎？我覺得很難說。我們做了這種生意之后，很快就會面對這樣的一些挑戰。 我上中學的時候練跳遠，有的時候就覺得練得很沉重，有的時候不知道怎么搞的，就覺得很輕盈。組織也是一樣的。組織比較好的狀態就是它很輕，組織內沒有什么博弈，大家高度統一，但實際上很有質量。 當我們確定清楚很多基本的事情之后，比如 2004 年起不吃差價，比如當時我們不招同行的人……看起來都很笨，都很傻，但是我覺得這個組織很有力量，也很輕。 從那之后，2004 年到 2007 年，我們跑得非常快。當然在快的過程中會積累很多問題，這些問題都是我們沒辦法認識到的。2007 年，我們跟好旺角（好旺角房屋，東北地區*大的一家房屋中介公司）有一個一年多時間的合并。到了 2008 年，我們**次面臨市場下滑，整個組織各種各樣的矛盾都冒出來了。當時好旺角的經營能力比我們要強很多，我說我們要向好旺角學習很多，鏈家的同事很不開心，說我們這么厲害，干嗎天天要學好旺角呢？各種各樣的質疑都有。當時我有很深的一種感覺，就是外部發生任何事情都沒關系，主要還是內部的事情要處理好。 2016 年上海有一個客訴事件 1 對我們影響非常大。我們當時做的**件事情就是，先對內部員工解釋清楚這件事是怎么回事。我們當時很清楚，內部非常重要。 在整個過程中，我們都會做大量的反省，包括當時請 IBM進來（指的是請 IBM 來為鏈家做戰略咨詢服務），都是在這么大的背景下發生的。我們開始思考自己到底要去哪兒，到底要做什么事情，到底要把這個組織變成什么樣子。 當時比較清楚的是，我們應該創造出核心的價值，所以提出來很多東西。比如我們**次去外地，到天津，然后**次提出，天津有我們和沒有我們到底有什么區別？實際上背后就是說我們的核心價值到底是什么。但是當時只提了一個粗糙的問題，沒什么答案，答案是后來不斷梳理出來的。 “做難而正確的事”大概是在這么一個過程和大的背景下提出來的。行業還是在高速成長，只不過中間有一個小的坎兒，而我們在整個過程中發現自己的一些優點，同時也發現自己有大量的問題。在發現這些問題的情況下，我們對內做了大量的反省，就是我們到底要怎么樣、到底想干什么。到 2007年時，我自己都三十六七歲了，我相信自己足夠成熟到可以去思考這些事情了。 李翔：有沒有一度覺得這個事太難了，選錯行業了？ 左暉：其實一直有這樣的想法。后來我問了一下大家，很多人都是這樣的，如果重新選，都不會選這個行業。人都是看別人的事容易，看自己的事難。 李翔：芒格說世界上的事分三類，正確的、錯誤的、太難的，我們一定要做正確的事，剩下的事不用干。 左暉：我覺得我們這個“難”跟他那個“太難”是不太一樣的。芒格的“太難”是說目標過于有挑戰性，而我們這個所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：**就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒什么意義；第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。 我覺得戰略是一個確定地點的事情，首先你要知道 A 在哪兒。很多人描述不清楚 A 在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚 B 了。確定了地點之后，有無數條路可以過去。在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，我們往往選擇難的路。怎么說呢……選擇難的路，成功的幾率其實是更高的，這也是我們今天的認識。我覺得可能更主要的是這兩條理解。 李翔：我看你的采訪，包括你之前也跟我講過，你特別喜歡講一句話，就是這 10 年來想的事情都沒怎么變過。這些事情如果要說出來是什么？是那個使命嗎？ 左暉：我*近在看《劍橋中國史》，發現我們學歷史全都學的是斷代史，一個階段一個階段的歷史。但我們不太追究歷史背后的線，不太追究背后是不是有一根線連著一些事情。所以討論商業的時候，大家往往問的問題都是，你們在整個發展過程中大概經歷了幾個關鍵的階段、有什么關鍵的節點。每次碰到這種問題，我都很無助。起碼我不太想這個事情，或者說我關于這個事情沒什么想法。因為在我的認識里，好像公司發展是比較代數曲線過來的狀況，是比較平滑的狀況。 李翔：是一個“長”的過程。 左暉：對，是“長”的一個過程，不是不斷栽一棵棵大樹的過程。我們只不過在不同的時間里做不同的事情，但是這些事情都圍繞著一個大的方向。這是我感覺的一種狀態，是我認為的一種狀態。
詳談:左暉 作者簡介
李翔（作者） 資深媒體人，得到App總編輯。擔任得到App《李翔商業內參》《李翔知識內參》《巨富之路》系列課程主理人。曾任《經濟觀察報》主筆、《彭博商業周刊》中文版副主編、《財經天下》出版人、《時尚先生》主編。出版過圖書《趨勢》。 左暉（訪談對象） 貝殼找房創始人、董事長；鏈家創始人、董事長。
書友推薦
- >
詩經-先民的歌唱
- >
月亮虎
- >
人文閱讀與收藏·良友文學叢書:一天的工作
- >
回憶愛瑪儂
- >
名家帶你讀魯迅:故事新編
- >
伯納黛特,你要去哪(2021新版)
- >
名家帶你讀魯迅:朝花夕拾
- >
自卑與超越
本類暢銷
