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矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協(xié)同系統(tǒng) 版權(quán)信息
- ISBN：9787516422755
- 條形碼：9787516422755 ; 978-7-5164-2275-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協(xié)同系統(tǒng) 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)管理人員，相關(guān)領(lǐng)域研究者羽毛球拍上的網(wǎng)格線組成了一個簡單的矩陣排列，橫縱兩個方向羽線的共同作用使矩陣功能得以充分發(fā)揮。而在企業(yè)的組織模式中，多種組織維度交互，多個重心業(yè)務(wù)聯(lián)動，則形成了矩陣制組織。當組織協(xié)同需要驟增，公司擴張戰(zhàn)略引入，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，矩陣制組織在三大組織模式（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制）中將具有無可比擬的優(yōu)勢。目前國內(nèi)仍缺少矩陣制領(lǐng)域的系統(tǒng)著述，本書將為有需要的讀者提供一定借鑒與參考。
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協(xié)同系統(tǒng) 內(nèi)容簡介
本書從矩陣制的全新定義開篇，通過對其網(wǎng)格化結(jié)構(gòu)的逐一剖析，為讀者呈現(xiàn)了矩陣制獨特而豐富的組織形式；在矩陣制運行上，本書以客戶中心型組織與維度交互協(xié)同為基調(diào)，在職域、人才、圈層等方面進行了積極的思路拓展；針對矩陣制的“一仆二主”焦點問題，本書一方面將其視為體制特色，另一方面亦試著給出了應(yīng)對方案；由于事業(yè)部常常充當矩陣制的組織維度，本書對二者的遞進與轉(zhuǎn)化關(guān)系進行了剖析，并圍繞利潤中心的多邊核算及考核進行了具體闡述；矩陣制的目的是統(tǒng)一分工與合作，平衡自主與互動，也為此付出了復(fù)雜和多重的代價，所以，矩陣制像其他組織模式一樣，優(yōu)勢與問題共存，并在總體上更加難以駕馭，這就提醒企業(yè)管理者在矩陣制轉(zhuǎn)型前要進行可行性的全面評估。
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協(xié)同系統(tǒng) 目錄
**章?? 什么是矩陣制組織………………………… 001
一、精要理解矩陣及矩陣組織 …………………………… 002
二、矩陣制組織的定義 …………………………………… 009
1. 什么是多種組織維度………………………………… 012
2. 什么是交互…………………………………………… 014
3. 什么是多重心………………………………………… 016
4. 什么是組織模式與聯(lián)動運行………………………… 017
三、矩陣制組織的特征 …………………………………… 018
1. 以平衡的多重心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指引…………………… 019
2. 組織架構(gòu)由兩個或兩個以上組織維度交互而成……………………………………………… 020
3. 處于組織維度交互點上的崗位，存在向兩個或兩個以上上司匯報的常態(tài)化情況………………… 021
4. 制造沖突并解決沖突是這一組織運轉(zhuǎn)的重要機制……………………………………………… 022
5. 平級多方溝通達成共識，并將共識付諸多邊行動是這一組織的基本運行方式…………………… 024
6. 關(guān)鍵崗位上的“人才畫像”………………………… 025
四、為什么會創(chuàng)建矩陣制組織 …………………………… 026
1. 組織協(xié)同的需要……………………………………… 027
2. 公司擴張的需要……………………………………… 029
3. 資源共享與職能集成的需要………………………… 029
4. 建立客戶導(dǎo)向組織的需要…………………………… 031
5. 應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境的需要………………………… 031
6. 監(jiān)管的需要…………………………………………… 033
第二章?? 矩陣制組織結(jié)構(gòu)…………………………… 035
一、矩陣制組織宏觀板塊構(gòu)成 …………………………… 037
1. 四大板塊的功能定位………………………………… 037
2. 四大板塊的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計…………………………… 042
二、基本矩陣結(jié)構(gòu) ………………………………………… 048
1. 項目—職能矩陣……………………………………… 049
2. 集成項目—產(chǎn)品矩陣………………………………… 065
3. 客戶—區(qū)域銷售服務(wù)矩陣…………………………… 069
4. 產(chǎn)品線—集中職能矩陣，產(chǎn)品線—集中職能區(qū)域矩陣………………… 071
5. 產(chǎn)品—區(qū)域矩陣，產(chǎn)品—區(qū)域—職能矩陣………… 074
6. 產(chǎn)品—客戶—區(qū)域—職能矩陣……………………… 081
三、特殊矩陣結(jié)構(gòu) ………………………………………… 083
1. 職能矩陣……………………………………………… 083
2. 兼任矩陣……………………………………………… 087
3. 混合矩陣……………………………………………… 093
4. 政策矩陣……………………………………………… 094
四、動態(tài)矩陣結(jié)構(gòu) ………………………………………… 094
1. 組織維度間的主導(dǎo)權(quán)切換…………………………… 094
2. 矩陣某一維度內(nèi)主導(dǎo)權(quán)的移動……………………… 095
第三章?? 一仆二主，矩陣制*大的運行漩渦……… 097
一、回歸單一指令模式
——兩個上司在意見上合二為一，共同下達………… 100
1. 列出主要工作事項…………………………………… 101
2. “統(tǒng)一意見”的合議過程…………………………… 101
3. 創(chuàng)建主動問詢和通報機制…………………………… 102
4. 將反饋要求說在前面………………………………… 103
二、自下向上的下屬主導(dǎo)模式
——節(jié)點團隊主導(dǎo)提案，雙向領(lǐng)導(dǎo)支持性合議……… 104
三、統(tǒng)一目標模式
——以計劃統(tǒng)一行動，以考核促進協(xié)同……………… 106
1. 設(shè)置方向一致、相互支撐的計劃目標……………… 106
2. 對照各自計劃方案，強化共性，串聯(lián)過程，
消減沖突，做好整體與局部計劃協(xié)同……………… 107
3. 依據(jù)計劃執(zhí)行表落實具體工作……………………… 109
4. 加嚴對計劃制訂與執(zhí)行的考核……………………… 110
四、權(quán)責流程模式
——共享信息、遵循流程、明確權(quán)責………………… 111
五、團隊專門化模式
——細分團隊，避免整合……………………………… 114
六、公司常態(tài)信息收集模式
——貼近關(guān)鍵信息源頭，建立實地調(diào)研機制………… 115
第四章?? 矩陣制與事業(yè)部制的關(guān)系………………… 119
一、關(guān)于事業(yè)部制的知識點 ……………………………… 120
1. 事業(yè)部與事業(yè)部制定義……………………………… 120
2. 事業(yè)部的體制特征…………………………………… 122
3. 事業(yè)部制的價值……………………………………… 126
4. 事業(yè)部創(chuàng)建前出現(xiàn)的問題…………………………… 128
5. 事業(yè)部制帶來的困擾………………………………… 129
二、矩陣制與事業(yè)部制的關(guān)系 …………………………… 132
三、將事業(yè)部制的運營經(jīng)驗延展到矩陣制 ……………… 133
1. 事業(yè)部的分權(quán)屬性為矩陣制協(xié)同提供了條件……… 133
2. 業(yè)績目標趨同為意見達成一致提供了根本保證……………………………………………… 134
3. 只有事業(yè)部運營得好，矩陣制才能好……………… 134
4. 矩陣制相當于事業(yè)部間聯(lián)接的增項與升級………… 135
5. 以事業(yè)部為經(jīng)營單元建立的政策型總部仍然是矩陣制總部的重要構(gòu)成…………………………… 135
6. 事業(yè)部制為矩陣制財務(wù)核算與業(yè)績考核提供了基本框架……………………………………………… 136
四、矩陣制與事業(yè)部制的相互轉(zhuǎn)換 ……………………… 137
第五章?? 矩陣制組織的多邊核算與激勵考核……… 139
一、矩陣制的多邊利潤核算 ……………………………… 140
1. 設(shè)定核算背景………………………………………… 140
2. 利潤核算過程………………………………………… 141
二、矩陣制的業(yè)績考核與激勵 …………………………… 145
1. 公司對矩陣維度的考核與激勵……………………… 145
2. 矩陣維度對共享團隊的考核與激勵………………… 154
第六章?? 深度剖析矩陣制組織……………………… 159
一、客戶中心型組織與內(nèi)向組織的兼顧 ………………… 160
二、矩陣前重心組織成為中堅力量 ……………………… 168
1. 將矩陣制內(nèi)部的縱向管理進一步拉平，實現(xiàn)橫向協(xié)同……………………………………………… 169
2. 主導(dǎo)方在代表客戶端的組織維度交互處，而不在維度本身……………………………………… 170
3. 以需求側(cè)為中心，其他資源不是后端，而是圍繞客戶形成的資源圈………………………… 174
4. 維度方如何轉(zhuǎn)變意識，并做好新體制下的自身工作……………………………………………… 174
三、從有序走向混序 ……………………………………… 175
四、幾何角度的矩陣制組織構(gòu)成與運行 ………………… 178
1. 關(guān)于點………………………………………………… 179
2. 關(guān)于線………………………………………………… 180
3. 關(guān)于圈………………………………………………… 181
五、組織矩陣與能力矩陣的合體 ………………………… 182
1. 當期—發(fā)展能力矩陣………………………………… 183
2. 經(jīng)營—管理能力矩陣………………………………… 186
3. 國內(nèi)—國際能力矩陣………………………………… 190
第七章?? 矩陣制的自組織場域……………………… 193
一、人才無邊界——打破定置坐標 ……………………… 194
1. 去除層級，激發(fā)溝通………………………………… 196
2. 從職位到職域的責任擴展…………………………… 196
3. 人才的因需而動，因需而聚………………………… 198
二、從職級主宰到能力影響 ……………………………… 199
三、溝通與因需而聚 ……………………………………… 202
1. 關(guān)鍵動作……………………………………………… 204
2. 保障工作……………………………………………… 209
第八章?? 矩陣制總部的管控重點與組織轉(zhuǎn)型策略… 213
一、矩陣制總部的管控重點 ……………………………… 214
1. 戰(zhàn)略管理……………………………………………… 214
2. 組織管理……………………………………………… 215
3. 重要任免……………………………………………… 216
4. 計劃管理……………………………………………… 217
5. 業(yè)績考核……………………………………………… 217
6. 交互協(xié)同……………………………………………… 218
7. 搭建環(huán)境……………………………………………… 218
8. 變革管理……………………………………………… 219
二、矩陣制的組織簡化策略 ……………………………… 220
1. 減少或整合矩陣維度………………………………… 221
2. 平衡不成，那就分出主從…………………………… 221
3. 維度間兼任，做一枚硬幣，正反兩面同集一身…… 222
三、矩陣制組織的助攻機制 ……………………………… 223
1. 通過多樣化實踐總結(jié)出*佳實踐…………………… 224
2. 設(shè)計利于換位思考的輪崗制與人才晉升路線……… 225
3. 采用矩陣維度聯(lián)席會議制度………………………… 225
4. 構(gòu)建流程導(dǎo)向與機會捕捉系統(tǒng)……………………… 226
5. 內(nèi)部第三方力量的介入……………………………… 227
四、向矩陣制轉(zhuǎn)型的自我評估 …………………………… 228
1. 評估現(xiàn)行事業(yè)部的管控情況………………………… 228
2. 評估是否具備強勢領(lǐng)導(dǎo)力…………………………… 233
3. 面對大多數(shù)事業(yè)部總經(jīng)理都是本位主義者的窘境………………………………………………… 236
4. 公司的組織維度是否需要并行……………………… 236
附 錄 ………………………………………………… 239
附 1?? 經(jīng)營監(jiān)測體系的構(gòu)建………………………… 240
一、經(jīng)營監(jiān)測體系的定義……………………………… 240
二、建立經(jīng)營監(jiān)測體系的意義………………………… 242
三、經(jīng)營監(jiān)測體系的構(gòu)建思路………………………… 244
四、經(jīng)營監(jiān)測體系的適用性…………………………… 253
附 2?? 事業(yè)部的基本管控模式……………………… 254
一、 事業(yè)部管控模式的分類…………………………… 255
二、三種管控模式特征對比剖析……………………… 259
三、三種管控模式的選擇……………………………… 260
四、三種管控模式下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計………………… 261
附 3?? 業(yè)務(wù)單位的“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制……………… 267
一、構(gòu)建“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制的意義…………………… 268
二、“雙核”制的運營原則與策略…………………… 270
三、“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制異化設(shè)計……………………… 276
四、“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制的應(yīng)用原則…………………… 276
附 4?? 全面計劃與預(yù)算管理………………………… 277
一、企業(yè)全面計劃與預(yù)算的定義……………………… 278
二、全面計劃與預(yù)算的價值…………………………… 281
三、全面計劃與預(yù)算管理的主流程…………………… 281
四、全面計劃與預(yù)算管理的多級組織體系…………… 282
五、全面計劃與預(yù)算的制訂…………………………… 284
六、全面計劃與預(yù)算的審批…………………………… 289
七、全面計劃與預(yù)算的宣貫…………………………… 290
八、全面計劃與預(yù)算的實施…………………………… 290
九、全面計劃與預(yù)算的考核…………………………… 294
十、全面計劃與預(yù)算的優(yōu)化…………………………… 295
參考文獻……………………………………………… 297
展開全部
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協(xié)同系統(tǒng) 節(jié)選
直線職能制強調(diào)專業(yè)化分工，這是它的優(yōu)勢，但也是它的劣勢。分工聚集了專才，并因作業(yè)語言一致，提高了職能內(nèi)部的工作效率和深度。但分工也劃定了職能邊界，將跨職能工作甩在了有效管控之外。所以，綜觀直線職能制組織運行，其總體效率深受職能跨界影響，沖突頻發(fā)，內(nèi)耗不小。尤其在公司規(guī)模變大，業(yè)務(wù)線增多之后，這種結(jié)構(gòu)對橫向協(xié)同的阻礙就越發(fā)明顯和嚴重了。 事業(yè)部制本是一套卓越體制，但也存在類似問題。例如，對于業(yè)務(wù)相關(guān)型的產(chǎn)品線事業(yè)部制組織，當研發(fā)、生產(chǎn)、銷售職能可共享的情況下，必然存在相關(guān)職能資源在產(chǎn)品線間的分配與協(xié)同問題。再比如，在區(qū)域主導(dǎo)銷售的情況下，產(chǎn)品線事業(yè)部在區(qū)域端（此處指每個事業(yè)部自己的區(qū)域）往往采用不同的管控思路與銷售組織方式，銷售策略及戰(zhàn)術(shù)也存在差異，除去結(jié)合屬地化特征因地制宜的必要做法外，這種按線切分的事業(yè)部制暴露的就是區(qū)域間缺乏總體統(tǒng)籌和協(xié)同的問題。如果區(qū)域下的渠道資源和客戶資源也存在重疊，那么，這類問題就更顯突出了。 因此，不論直線職能制，還是事業(yè)部制，都需向前進化一步，以做好橫向協(xié)同工作。而且，僅采取一些應(yīng)急手段或常規(guī)協(xié)調(diào)措施往往只是治標，無法治本。當這類問題泛濫到上級必須頻頻出面，沒完沒了的調(diào)和，及各部門需要反反復(fù)復(fù)優(yōu)化流程接口卻不見成效的時候，更具徹底性的替代方案便突破原有體制框架，噴薄而出，于是具有法定地位的橫向組織維度開始出現(xiàn)，矩陣制思路浮出水面。此時，我們會看到，在直線職能制的基礎(chǔ)上，橫向的項目組得到創(chuàng)立，以項目線為主軸的橫向力量像一道光，貫穿傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，在縱向割裂的職能陣營中開始上演一出好戲——體制角度的協(xié)同。對于相關(guān)型產(chǎn)品線事業(yè)部制而言，由于協(xié)同使命的召喚，以產(chǎn)品線為利潤中心的結(jié)構(gòu)變成了產(chǎn)品線與職能線（比如銷售或生產(chǎn)職能從各產(chǎn)品線中抽離出來共享）兩組利潤中心的交互結(jié)構(gòu)，矩陣制得以確立。而對于內(nèi)含區(qū)域的產(chǎn)品線事業(yè)部制或區(qū)域利潤中心型的事業(yè)部制組織，在多產(chǎn)品線格局之下，只要這些產(chǎn)品線可以在多區(qū)域或全區(qū)域銷售，那么很可能走向產(chǎn)品線—區(qū)域矩陣制，只有這樣，才能做好產(chǎn)品總體戰(zhàn)略與區(qū)域戰(zhàn)術(shù)的兼顧，讓產(chǎn)品線既有頂端的統(tǒng)籌，又保持屬地化的靈活。 可見，促進矩陣制的形成，其中一個重要原因是源自金字塔型結(jié)構(gòu)中協(xié)同的呼聲越來越高，需求越來越強烈，如果不從體制上去做出根本性的改變，將會讓公司處于協(xié)同損耗高于專業(yè)化提效的負場域之中。于是，單純專業(yè)化的結(jié)構(gòu)獲得了一項強力完善，即新的組織維度出現(xiàn)。這個新的維度恰好處在協(xié)同方向上，補足了原結(jié)構(gòu)的短板。毫無疑問，這是一種不同尋常的加強，賦予了金字塔組織兼顧性的特質(zhì)，讓其通過結(jié)構(gòu)和運行的革新做出適應(yīng)內(nèi)外新形勢的改變，而原有的組織維度及運營體系有價值的部分，則繼續(xù)保留，并非對其完全瓦解和拋棄。
矩陣制組織:魚與熊掌兼得的多重心協(xié)同系統(tǒng) 作者簡介
梁學(xué)榮，畢業(yè)于武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，長江商學(xué)院高級工商管理碩士，知名矩陣制、事業(yè)部制管控專家。歷任科技制造企業(yè)集團總裁、副總裁、首席架構(gòu)官、首席制度官等職務(wù)，受聘于多家企業(yè)擔任高級發(fā)展顧問。多年潛心于矩陣制、事業(yè)部制研究，為國內(nèi)眾多大中型企業(yè)提供組織轉(zhuǎn)型指導(dǎo)、咨詢與課程培訓(xùn)。另著有《事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式》（企業(yè)管理出版社，第三版，2019）、《從脫靶到命中：提升公司基礎(chǔ)管理的8堂課》（企業(yè)管理出版社，2016）。
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