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中國式創新:新型創新企業的商業模式 版權信息
- ISBN：9787521724127
- 條形碼：9787521724127 ; 978-7-5217-2412-7
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
中國式創新:新型創新企業的商業模式 本書特色
四種創新者、六種創新模式十多年的研究、教學，二百余家中國公司的咨詢經驗解密中國企業如何成為全球市場的重量級競爭者
中國式創新:新型創新企業的商業模式 內容簡介
中國從模仿到創新只用了一代人的時間。中國創新企業集體崛起，并以科技優勢參與到優選價值鏈中，瞄準靠前前沿技術，聚合力量，進行跨行業創新，形成新的產業格局。本書重點分析了那些還沒有引起注意卻具有優選競爭力的先鋒企業、隱形優選、黑馬企業、創變者，通過創新比較評估模型，從產品和流程模式到組織和商業模式等角度，對200多家中國企業的競爭策略、創新方式、關鍵驅動因素，如何在走向優選化過程中輸出顛覆性的商業模式的分析，給我們提供了一個重要指南，告訴我們是什么讓中國成為優選市場上的重量級競爭者，什么是“中國式創新”。
中國式創新:新型創新企業的商業模式 目錄
目?? ?? 錄
**章?? 引言：中國的新興創新者
這本書講了什么
中國創新企業的崛起：不再模仿
中國的創新生態系統
我們的研究：跨行業案例的比較
第二章?? 先鋒企業：來自東方的巨人
誰是先鋒企業
華為是全球研發領導者
海爾數十年的組織經驗
中國的卡特彼勒：三一集團
聯想崛起為全球計算機領域領導者
互聯網時代的 BAT 商業生態系統
小米智能硬件的社交營銷革命
先鋒企業的創新優勢
第三章?? 隱形冠軍：未知的全球市場領導者
誰是隱形冠軍
根源迥異的快速增長
強大的研發能力
持續的產品創新
利用“隱形”優勢
全球創新者
隱形冠軍的啟示
第四章?? 黑馬企業：低調的科技企業
誰是黑馬企業
精英企業家
較早的國際接觸
低調行事
尖端科技
利基創新者
黑馬企業的啟示
第五章?? 創變者：新一代企業家
誰是創變者
新一代企業家：第五代
數字顛覆性創新
風險資本推動創新
高曝光度
對速度的需求
創變者的啟示
第六章?? 中國創新者之路
中國創新者之路是什么
群體創新：集體尋求機遇
不斷修補：快速嘗試和快速學習
以客戶為中心：滿足本地需求和產品多樣性
快速完成技術升級：紅皇后競賽和領先于仿冒者
快速集中決策：有高度緊迫感
網絡思維：發現機會并獲取資源
中國創新者之路的啟示
第七章?? 走向世界的中國創新者
中國的創新者正崛起為全球參與者
全球數字生態系統：BAT
全球創新網絡
新興的海外創新基地
技術前哨站
天生的全球化：輸出顛覆性商業模式
中國全球創新者面臨的挑戰
結語
第八章?? 中國的新興創新者：從阿里巴巴到縱目科技的經驗
誰是中國創新者
中國創新者的核心特征
中國創新者的獨特之處何在
中國創新者能否在國外復制其成功經驗
中國創新者面臨哪些挑戰
跨國公司該如何應對中國創新者
中國的創新是否可持續
中國如何改變全球創新領域
注?? 釋
參考文獻
鳴?? ?? 謝
譯后記
展開全部
中國式創新:新型創新企業的商業模式 節選
中國創新者的獨特之處何在 我們承認中國創新生態系統的獨特性（見**章）。首先，市場的不斷變化和地理的多樣性，為中國企業的創新制造了強烈緊迫感。如果不持續開發新產品、新服務、新工藝流程、新商業模式和新技術，中國企業很容易失去競爭優勢或錯失新機會。這種創新的需求并非來自國際壓力或在華外國公司的發展，而是源于根基強大、不容忽視的驅動力。其次，中國的創新環境良好，并且正在不斷改善（見**章）。即便知識產權保護薄弱的缺點經常被提及，但如今這也不再是中國企業面臨的主要制約因素。盡管地理位置比較集中，但獲得關鍵資源（如資本、人才和知識）的途徑非常暢通。正是在這種獨特的背景下，我們對中國創新者及其創新方式進行了評估。 在不確定性中茁壯成長：六項行動 中國的創新者已經發展出了一種獨特的創新方式。第六章概述了中國創新方式的六種特征，這里我們結合案例突出其關鍵要素： 群體創新：是指創業者集體尋求機遇，而不是注重個性化差異和獨特優勢。大量的中國創新者，尤其是黑馬企業，會涌向特定的新興領域。例如，在支付寶推出并取得成功后，其他線上和線下的參與者也紛紛抓住了這個機會。截至2016年底，中國政府已經頒發了超過250 張第三方支付服務牌照。類似地，在小黃車和摩拜取得初步成功后，全國各地涌現出數十家新的共享單車公司，其中很多都非常本地化。 不斷修補：快速嘗試和快速學習促使企業家將“差不多好”的產品和服務投放市場，而不是一開始就開發接近完美的產品。隨著需求的不斷變化和客戶的日益復雜，創新者幾乎不可能遵循傳統的市場研究邏輯，即強調小組座談、階段門模式，以及在廣泛的戰略性新興商機面前對新產品研發進行線性規劃。相反，中國的創新者傾向于修補（或者用卡爾·韋克的話說是“拼湊”）。它們深入了解可用資源，認真傾聽和觀察客戶，對客戶的想法抱有信心，尋求反饋以進行更新和自我修正。例如，小米在 MIUI 操作系統準備就緒之前就對外發布，并且在推出之后每周都會進行更新升級。同樣，摩拜*初將初級單車投放在街頭共享，當了解到消費者想要什么后，迅速對單車進行了技術創新升級，如更換實心輪胎、用軸驅動代替傳統鏈傳動、安裝帶有遠程通信功能的智能鎖、內嵌 GPS 和報警模塊、騎車自發電等。 以客戶為中心：傾聽客戶有助于深入了解市場并關注本地和特殊需求，而不是標準化批量生產。中國的創新者對特定的，有時是特殊的客戶需求非常警覺，部分是由于市場規模大（利基市場在中國的規模有所不同）。但中國的創新者一直愿意為客戶量身定制，并為此付出了額外的努力。例如，海康威視擁有世界上種類*多的智能安全攝像頭，從小型街道商店、嬰兒房到亞馬遜大大小小的倉庫和機場，其產品適用于各種應用場景。同樣，著名的“好孩子”嬰兒推車種類繁多， 以至于外國父母也已經被這種以客戶為中心的發展理念征服。 快速完成技術升級：中國創新者往往處于紅皇后競賽中，因為它們試圖領先于競爭對手。 為了在競爭激烈的環境中生存并發展，創新者不得不重組現有技術，以適應不斷變化的商業環境。許多創新者進行創新，是為了保住其當前的競爭地位，而不是保持領先地位。盡管中國的創新者，尤其是先鋒企業和隱形冠軍，在較低端的技術基礎上運作，但它們不斷推動增量式和基礎式研發，以快速升級其技術。例如，像邁瑞醫療這樣的隱形冠軍不斷升級其產品，以保持在利基市場的領先地位。這通常不會帶來新的優勢，但卻能讓它們保持足夠的競爭力以求生存。此外，快速升級技術的能力表明，盡管大多數中國創新者不是激進的技術創新者，但它們正在迅速學習和追趕。黑馬企業顯然是這一規律的例外，因為它們從一開始就致力于發展尖端科技。 快速集中決策：創始人和領導者的頻繁干預，確保決策過程雖不那么規則化但十分迅敏，并帶來了快速解決問題的靈活性和內生動力。中國的創新者非常果斷，有時甚至為了更快地做出決定而忽略潛在的相關信息。雖然建立共識可能會使社會效益更具確定性，但中國創新者更注重速度。例如，吉利從生產摩托車轉向生產汽車只用了一年時間。比亞迪能夠冒著很大風險迅速進軍電動汽車領域，也正是因為王傳福的果斷推動。聯想的新采購云平臺使多個流程可以并行運作，從而加快了整個采購進程。海爾的新產品開發周期比大多數競爭對手的都要短，例如智能涼爽抽油煙機從*初的市場需求到產品上市僅用了4個月時間。 網絡思維：在中國創新者中普遍存在這樣一種思維模式——迅速與外部合作伙伴建立或斷開聯系，以尋求機會、調動資源。任何觀察家都可能會發現，這些創新者有時是漫無目的、天真無知的，但它們總是在尋找相關資源以進行整合或重組。網絡思維方式使創新者可以更快地適應環境變化，因為它們擁有更多信息，并且可以在較早的階段就掌握這些信息。例如，BAT 的整個組織邏輯都建立在網絡思維上——由相互依賴的業務組成商業生態系統。不論是大型企業還是黑馬企業，都表現出了網絡思維。例如，惟華光能在其產品開發和進入市場的早期階段就開展了各項合作。 我們承認這六種創新方式并不新鮮，但中國創新者將它們結合起來后卻使其變得獨特。中國公司創新方式的*獨特之處也許在于，它們能夠在不確定性中茁壯成長，而不是試圖管理或對抗它。在某種程度上，它們更喜歡動態環境，因為它們在這種環境中更有能力競爭。如果從更傳統的角度來看待創新，我們就無法解釋為什么中國企業在創新方面做得如此出色。例如，階段門模式和創新系統方法的傳統觀點，會假定環境的相對穩定性和較低復雜性。相比之下，我們的研究展示了一種不同的創新視角，并識別出了那些企業在不確定性中茁壯成長所采取的行動。這些發現不僅適用于其他新興市場，而且對在發達市場競爭的中國企業也有借鑒意義。由于數字技術的顛覆，*近 VUCA（易變性、不確定性、復雜性和模糊性）之類的術語，開始出現在對西歐和美國發達市場的描述中，而中國的創新者可能比歐美公司處于更有利的位置，因為它們能夠在這樣的環境中生存和繁榮。
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