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OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法:企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績交增長的秘籍 版權(quán)信息
- ISBN：9787513662079
- 條形碼：9787513662079 ; 978-7-5136-6207-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法:企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績交增長的秘籍 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)管理者、部門管理人員、企業(yè)研究人員、谷歌、字節(jié)跳動、華為、華潤四種OKR模式
OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法:企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績交增長的秘籍 內(nèi)容簡介
本書集理論、案例和工具于一體，便于利益相關(guān)方學(xué)習(xí)和使用。首先比較了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特點(diǎn)及其運(yùn)用要點(diǎn)，接著引出“OKR已死，還是亟待改進(jìn)”的命題，然后分析提出“OKR中國之旅的五大困境”“OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起”“傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)”，進(jìn)而介紹“OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟”及其不同應(yīng)用場景。 本書尤其適合以下人士閱讀使用： ??企業(yè)OKR大使，OKR項(xiàng)目倡導(dǎo)者與推動者，OKR操盤手； ??互聯(lián)網(wǎng)、科技型企業(yè)的中高層經(jīng)理，獨(dú)角獸成長型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)； ??企業(yè)的人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士； ??OKR理論研究人士，OKR管理咨詢顧問，OKR培訓(xùn)大師。
OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法:企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績交增長的秘籍 目錄
第1章 OKR已死，還是亟待改進(jìn)
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。OKR正是適應(yīng)未來進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具，尤其適應(yīng)強(qiáng)調(diào)“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式下的目標(biāo)管理。然而，OKR引入中國后卻陷入實(shí)施困境，結(jié)局不盡如人意，甚至有點(diǎn)讓人沮喪。
1.1 OKR中國之旅的五大困境/
1.2 OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起/
案例:谷歌公司OKR應(yīng)用舉例/
1.3 傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)/
1.4 OKR與KPI、BSC的比較及其實(shí)施收益/
案例:華潤集團(tuán)的群策群力/
案例:臉書運(yùn)用OKR管理千禧一代員工/
1.5 OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟/
第2章 OKR開發(fā)與應(yīng)用“1+4+1”啟程
準(zhǔn)備“成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人”，這句話即使在今天也不過時。無論我們做任何事情，精心準(zhǔn)備對于事情成敗往往是至關(guān)重要的，這樣的道理同樣適用于OKR的啟程。
2.1“1+4+1”啟程準(zhǔn)備內(nèi)容/
2.2 OKR適應(yīng)性評價與實(shí)施范圍/
2.3 發(fā)起OKR變革建議/
案例：OKR訪談提綱/
案例：OKR前期調(diào)查問卷（員工級）/
案例：OKR咨詢項(xiàng)目《資料調(diào)閱清單》/
案例：OKR管理咨詢項(xiàng)目建議書/
2.4 如何編制OKR推進(jìn)計(jì)劃/
案例：ABC智能科技發(fā)展有限公司OKR推進(jìn)計(jì)劃/
2.5 組建OKR推進(jìn)工作組/
2.6 OKR宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)/
第3章 設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)
OKR*大的優(yōu)勢在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR適應(yīng)了外部環(huán)境快速迭代的需求。但是僅僅關(guān)注短周期可能會造成短視，因此要將OKR放在更大的戰(zhàn)略框架中考慮，這就是OKR背景。我們必須理順使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action之間的邏輯關(guān)系。
3.1 使命、愿景、戰(zhàn)略與OKR、行動計(jì)劃/
3.2 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析/
案例：亞馬遜、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
案例：戰(zhàn)略環(huán)境分析中的二維分析法（見圖3-3）/
3.3 運(yùn)用戰(zhàn)略地圖澄清公司目標(biāo)/
3.4 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為年度OKR/
案例：ABC智能科技戰(zhàn)略地圖與年度OKR設(shè)定/
第4章 設(shè)計(jì)公司季度OKR
OKR強(qiáng)調(diào)聚焦驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先事項(xiàng)，公司OKR設(shè)定是從戰(zhàn)略地圖中按照優(yōu)先順序確定季度的OKR，以確保公司將主要的資源聚焦、平衡于承諾型與愿景型OKR上，同時要確保O與KR、Action的一致性。
4.1公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖/
4.2 按照“4×4原則”篩選公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依據(jù)“4×4原則”篩選公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目標(biāo)O進(jìn)展的KR/
案例：某公司KPI“價值樹模型”聯(lián)結(jié)實(shí)例/
案例： ABC智能科技運(yùn)用價值樹模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR評價表》填寫技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR評價表》編制/
4.5 公司季度OKR評價討論、圍觀與確定/
第5章 設(shè)計(jì)部門與員工分級OKR
由于OKR強(qiáng)調(diào)自下而上迭代以挖掘底層員工創(chuàng)造力，所以部門與員工分級OKR分解并不是嚴(yán)格按照層級展開，總經(jīng)理OKR可以直接與某位基層員工關(guān)聯(lián)；同時，部門與員工分級OKR還強(qiáng)調(diào)對齊，以促進(jìn)日常工作中的橫向協(xié)同。
5.1 部門OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
5.2 根據(jù)公司季度OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
案例：上海云信息科技有限公司OKR聯(lián)結(jié)矩陣/
案例：ABC智能科技根據(jù)公司OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
5.3 部門OKR創(chuàng)意、對齊與修正/
案例：ABC智能科技部門或團(tuán)隊(duì)OKR自主創(chuàng)意/
案例：M房地產(chǎn)公司經(jīng)理運(yùn)用信心指數(shù)挑戰(zhàn)OKR/
案例：某軟件公司開發(fā)事業(yè)部季度OKR/
5.4 員工季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
案例：谷歌公司季度員工個人OKR示例/
5.5 季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意應(yīng)當(dāng)注意的問題/
案例：M集團(tuán)研究院KR的速寫計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)/
第6章 OKR運(yùn)行刷新與復(fù)盤
OKR全球?qū)嵺`默認(rèn)流程是季度，但季度不是“緊身衣”，任何團(tuán)隊(duì)*關(guān)鍵的是要有一個固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期設(shè)定為6周，也有些公司以月度為單位開展OKR，還有一些公司選擇年度、季度兩種方式并行開展。
6.1 OKR總體運(yùn)行流程/
案例：華為公司OKR與DSTE戰(zhàn)略管理流程關(guān)系/
6.2 OKR組織機(jī)構(gòu)設(shè)置/
6.3 OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程及其操作原則/
案例：ABC智能科技OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程/
6.4 OKR復(fù)盤會議、報(bào)告與跟蹤手段/
案例：佐佳咨詢南京團(tuán)隊(duì)的OKR周報(bào)告/
案例：佐佳咨詢南京團(tuán)隊(duì)的OKR月報(bào)告/
案例：ABC智能科技《季度OKR評價表》/
6.5 OKR一對一對話與反饋/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法制度/
6.7 同行評價/
案例：ABC智能科技半年與年度同行評價/
案例：ABC智能科技同行評價制度/
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。OKR正是適應(yīng)未來進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具，尤其適應(yīng)強(qiáng)調(diào)“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式下的目標(biāo)管理。然而，OKR引入中國后卻陷入實(shí)施困境，結(jié)局不盡如人意，甚至有點(diǎn)讓人沮喪。
1.1 OKR中國之旅的五大困境/
1.2 OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起/
案例:谷歌公司OKR應(yīng)用舉例/
1.3 傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)/
1.4 OKR與KPI、BSC的比較及其實(shí)施收益/
案例:華潤集團(tuán)的群策群力/
案例:臉書運(yùn)用OKR管理千禧一代員工/
1.5 OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟/
第2章 OKR開發(fā)與應(yīng)用“1+4+1”啟程
準(zhǔn)備“成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人”，這句話即使在今天也不過時。無論我們做任何事情，精心準(zhǔn)備對于事情成敗往往是至關(guān)重要的，這樣的道理同樣適用于OKR的啟程。
2.1“1+4+1”啟程準(zhǔn)備內(nèi)容/
2.2 OKR適應(yīng)性評價與實(shí)施范圍/
2.3 發(fā)起OKR變革建議/
案例：OKR訪談提綱/
案例：OKR前期調(diào)查問卷（員工級）/
案例：OKR咨詢項(xiàng)目《資料調(diào)閱清單》/
案例：OKR管理咨詢項(xiàng)目建議書/
2.4 如何編制OKR推進(jìn)計(jì)劃/
案例：ABC智能科技發(fā)展有限公司OKR推進(jìn)計(jì)劃/
2.5 組建OKR推進(jìn)工作組/
2.6 OKR宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)/
第3章 設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)
OKR*大的優(yōu)勢在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR適應(yīng)了外部環(huán)境快速迭代的需求。但是僅僅關(guān)注短周期可能會造成短視，因此要將OKR放在更大的戰(zhàn)略框架中考慮，這就是OKR背景。我們必須理順使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action之間的邏輯關(guān)系。
3.1 使命、愿景、戰(zhàn)略與OKR、行動計(jì)劃/
3.2 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析/
案例：亞馬遜、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
案例：戰(zhàn)略環(huán)境分析中的二維分析法（見圖3-3）/
3.3 運(yùn)用戰(zhàn)略地圖澄清公司目標(biāo)/
3.4 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為年度OKR/
案例：ABC智能科技戰(zhàn)略地圖與年度OKR設(shè)定/
第4章 設(shè)計(jì)公司季度OKR
OKR強(qiáng)調(diào)聚焦驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先事項(xiàng)，公司OKR設(shè)定是從戰(zhàn)略地圖中按照優(yōu)先順序確定季度的OKR，以確保公司將主要的資源聚焦、平衡于承諾型與愿景型OKR上，同時要確保O與KR、Action的一致性。
4.1公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖/
4.2 按照“4×4原則”篩選公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依據(jù)“4×4原則”篩選公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目標(biāo)O進(jìn)展的KR/
案例：某公司KPI“價值樹模型”聯(lián)結(jié)實(shí)例/
案例： ABC智能科技運(yùn)用價值樹模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR評價表》填寫技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR評價表》編制/
4.5 公司季度OKR評價討論、圍觀與確定/
第5章 設(shè)計(jì)部門與員工分級OKR
由于OKR強(qiáng)調(diào)自下而上迭代以挖掘底層員工創(chuàng)造力，所以部門與員工分級OKR分解并不是嚴(yán)格按照層級展開，總經(jīng)理OKR可以直接與某位基層員工關(guān)聯(lián)；同時，部門與員工分級OKR還強(qiáng)調(diào)對齊，以促進(jìn)日常工作中的橫向協(xié)同。
5.1 部門OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
5.2 根據(jù)公司季度OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
案例：上海云信息科技有限公司OKR聯(lián)結(jié)矩陣/
案例：ABC智能科技根據(jù)公司OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
5.3 部門OKR創(chuàng)意、對齊與修正/
案例：ABC智能科技部門或團(tuán)隊(duì)OKR自主創(chuàng)意/
案例：M房地產(chǎn)公司經(jīng)理運(yùn)用信心指數(shù)挑戰(zhàn)OKR/
案例：某軟件公司開發(fā)事業(yè)部季度OKR/
5.4 員工季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
案例：谷歌公司季度員工個人OKR示例/
5.5 季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意應(yīng)當(dāng)注意的問題/
案例：M集團(tuán)研究院KR的速寫計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)/
第6章 OKR運(yùn)行刷新與復(fù)盤
OKR全球?qū)嵺`默認(rèn)流程是季度，但季度不是“緊身衣”，任何團(tuán)隊(duì)*關(guān)鍵的是要有一個固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期設(shè)定為6周，也有些公司以月度為單位開展OKR，還有一些公司選擇年度、季度兩種方式并行開展。
6.1 OKR總體運(yùn)行流程/
案例：華為公司OKR與DSTE戰(zhàn)略管理流程關(guān)系/
6.2 OKR組織機(jī)構(gòu)設(shè)置/
6.3 OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程及其操作原則/
案例：ABC智能科技OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程/
6.4 OKR復(fù)盤會議、報(bào)告與跟蹤手段/
案例：佐佳咨詢南京團(tuán)隊(duì)的OKR周報(bào)告/
案例：佐佳咨詢南京團(tuán)隊(duì)的OKR月報(bào)告/
案例：ABC智能科技《季度OKR評價表》/
6.5 OKR一對一對話與反饋/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法制度/
6.7 同行評價/
案例：ABC智能科技半年與年度同行評價/
案例：ABC智能科技同行評價制度/
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OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法:企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績交增長的秘籍 節(jié)選
從2000年從事管理咨詢至今已經(jīng)有20個年頭，這20年也是中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的20年。每天我都能欣喜地看到新公司誕生，也很遺憾地發(fā)現(xiàn)一些公司遭遇破產(chǎn)。這似乎已經(jīng)成為一種自然現(xiàn)象，就像每天都會有大量新生命誕生，也會有無數(shù)生命消亡一樣。這種現(xiàn)象在管理領(lǐng)域同樣普遍存在著，隨著時間的流逝，企業(yè)不斷上演著興衰與迭代：一方面,我們看到微軟、谷歌、臉書、華為、阿里巴巴等企業(yè)在今天獲得了戰(zhàn)略實(shí)踐的成功；另一方面,我們也看到通用電氣、索尼、松下等曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)在業(yè)務(wù)方面已經(jīng)多年沒有突出的建樹，甚至有些企業(yè)深陷泥潭。當(dāng)一些專家在竭力吹捧共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式時，ofo共享單車卻給共享經(jīng)濟(jì)留下了一地雞毛；當(dāng)我們站在商學(xué)院的講臺上大談集團(tuán)管控理論與實(shí)踐時，有人卻又說這已經(jīng)是拋棄管控思維的“自組織”時代。主流的戰(zhàn)略績效管理工具，如平衡計(jì)分卡（BCS）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）和目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）等，也毫無例外地展開理論的交鋒，它們自身也在不斷地被顛覆、被迭代…… OKR的思想靈感主要源于著名管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)的目標(biāo)管理。早在20世紀(jì)80年代，英特爾公司新掌門人安迪·格魯夫（Andrew Grove）啟動“粉碎行動計(jì)劃”時使用了OKR，*初OKR在英特爾公司主要用于目標(biāo)溝通與監(jiān)督。當(dāng)時在英特爾擔(dān)任工程師的約翰·杜爾（John Doerr）就接觸到了OKR，他轉(zhuǎn)型為風(fēng)險投資人后，將OKR引入他所投資的谷歌、亞馬遜、領(lǐng)英等硅谷的科技型公司，隨后OKR因?yàn)樵谶@些企業(yè)尤其是谷歌的成功而風(fēng)靡硅谷并在全球得到推廣。約翰·杜爾在 《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實(shí)現(xiàn)爆炸性增長的工作法》（Measure What Matters）一書中系統(tǒng)地闡述了OKR。事實(shí)上，谷歌的OKR與英特爾的OKR在本質(zhì)上差異巨大，OKR在英特爾是一種溝通工具，而OKR的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)功能則是谷歌公司賦予的，那是OKR與谷歌公司創(chuàng)新文化有效結(jié)合的結(jié)果。 2014年，OKR的理論開始傳入中國；2016年，很多中國先鋒級企業(yè)陸續(xù)開始了OKR的率先嘗試與探索，華為、騰訊、360、知乎、字節(jié)跳動、京東、快手、愛奇藝游戲、得到、58同城、順豐科技、福田車聯(lián)網(wǎng)、鏈家地產(chǎn)等都不同程度地在全部或局部關(guān)注或使用了OKR。這些企業(yè)從OKR項(xiàng)目中得到了很多啟發(fā)，OKR對探索中國互聯(lián)網(wǎng)公司、科技創(chuàng)新型企業(yè)的目標(biāo)管理，起到了較大的、積極的正面推動作用。 但是我們也應(yīng)該看到，OKR的中國之旅不是一帆風(fēng)順的，佐佳咨詢公司曾經(jīng)針對OKR的中國之旅開展了40多家企業(yè)的電話調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，很多企業(yè)從OKR項(xiàng)目中獲得了一定的收益，但是也有部分企業(yè)在OKR的實(shí)施中陷入了非常糟糕的境地，其原因是企業(yè)在OKR應(yīng)用上采取了一種“非此即彼”的態(tài)度。引入OKR失敗的絕大部分企業(yè)，在引入OKR之初都持有以下觀點(diǎn)：“OKR是適應(yīng)VUCAVUCA時代指變幻莫測的時代。VUCA是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫。“易變性”是指事情變化非常快；“不確定性”是指我們不知道下一步的方向在哪兒；“復(fù)雜性”意味著每件事會影響到另外一些事情；“模糊性”表示關(guān)系不明確。時代的工具，KPI是工業(yè)時代思維下的傳統(tǒng)工具”“KPI已死，OKR當(dāng)立”等。這些企業(yè)的“OKR大使們”要試圖向我們證明“OKR是適用于所有類型的企業(yè)，比KPI更符合時代潮流的工具”“KPI已經(jīng)是落伍于大機(jī)器工業(yè)時代的產(chǎn)物”等。 出現(xiàn)上述問題并不讓人感到奇怪，“盲目解讀與跟風(fēng)”也不是在今天OKR引入中才出現(xiàn)的。引入新的管理工具似乎每次都陷入一個循環(huán)怪圈：新的管理工具在一開始總是會被冠以工具的“神話”，在實(shí)施中受阻后，使用者又開始重新對工具的落地操作進(jìn)行反思而回歸理性。任何一種管理工具都有其假設(shè)使用的場景，都有其在特定場景下要針對并解決的問題，OKR要求公司實(shí)施“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式，有著坦誠的企業(yè)文化氛圍，員工有自我價值實(shí)現(xiàn)的追求，人才隊(duì)伍素質(zhì)能夠支持創(chuàng)新等。如果離開了這些**的土壤，OKR怎么可能發(fā)揮出其本來的功能？這些引入OKR失敗的案例也表明中國企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)謹(jǐn)慎地匹配、選擇戰(zhàn)略績效管理工具，試圖找到一個放之四海而皆準(zhǔn)、可用的萬能管理工具是注定會遭遇失敗的。 如何選擇戰(zhàn)略績效管理工具？我們首先需要明確BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具在操作上是否水火不容。當(dāng)我們選擇或者運(yùn)用了其中一種管理工具后，是否就意味著我們不能再運(yùn)用其他管理工具的全部或者其中部分的功能了？我們認(rèn)為，管理工具能否成功引進(jìn)的關(guān)鍵在于能否在中國企業(yè)的實(shí)踐中得到合理的運(yùn)用，如果不想把企業(yè)管理變革搞成一場“管理秀”，我們就沒有必要片面地夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具。很多成功與失敗的管理工具引進(jìn)案例告訴我們：在中國進(jìn)行管理實(shí)踐，只有博采眾家之長、將復(fù)雜的問題簡單化，才能獲得實(shí)踐成功。因此在實(shí)踐操作中，佐佳咨詢將管理工具有效地組合在一起，提出了“OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法”的操作思路。 本書主要闡述“OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法”的操作，共分為6章，第1章為“OKR已死，還是亟待改進(jìn)”；第2章為“OKR開發(fā)與應(yīng)用‘1+4+1’啟程準(zhǔn)備”；第3章為“設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)”；第4章為“設(shè)計(jì)公司季度OKR”；第5章為“設(shè)計(jì)部門與員工分級OKR”；第6章為“OKR運(yùn)行刷新與復(fù)盤”。 本書的主要讀者對象是： ·企業(yè)OKR大使，OKR項(xiàng)目倡導(dǎo)者與推動者，OKR操盤手； ·互聯(lián)網(wǎng)、科技型企業(yè)的中高層經(jīng)理，獨(dú)角獸成長型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)； ·企業(yè)的人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士； ·OKR理論研究人士，OKR管理咨詢顧問，OKR培訓(xùn)大師。 我們真誠地期望本書能夠給中國企業(yè)在OKR變革的征途上提供幫助，我們也盼望它能對中國企業(yè)OKR研究與實(shí)務(wù)操作起到一定的推動作用，我們還期待理論界、管理咨詢界和企業(yè)界朋友與我們就該方面的專題進(jìn)行深入探討。 秦楊勇 上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問 南京佐佳卓越企業(yè)管理咨詢有限公司主管合伙人 2020年7月1日
OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法:企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動高績交增長的秘籍 作者簡介
秦楊勇，戰(zhàn)略績效管理專業(yè)領(lǐng)域管理專家，我國較早推動中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理變革的咨詢顧問之一，在管理咨詢業(yè)內(nèi)享有良好聲譽(yù)。 曾經(jīng)受國務(wù)院國資委培訓(xùn)中心、海口市國資委等邀請為中央企業(yè)和地方國有企業(yè)進(jìn)行干部培訓(xùn)，受邀為國家會計(jì)學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)或高校的學(xué)院提供專業(yè)培訓(xùn)。 在近20年管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)的客戶有中石油、中國航空工業(yè)、中儲糧、中國兵器、長安汽車等知名企業(yè)。 多年來，一直深入研究谷歌、臉書、優(yōu)步、領(lǐng)英、華為、字節(jié)跳動、華潤等企業(yè)的OKR實(shí)踐，總結(jié)出全球四種不同的OKR實(shí)踐模式并成功將戰(zhàn)略地圖與OKR結(jié)合在中國企業(yè)推廣應(yīng)用。
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