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微權力下的項目管理:如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功(第2版) 版權信息
- ISBN：9787121396762
- 條形碼：9787121396762 ; 978-7-121-39676-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
微權力下的項目管理:如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功(第2版) 本書特色
本書根據作者多年在國內外的甲方或乙方組織里擔任項目經理、從事項目管理培訓和幫助企業建設項目管理機制的實踐經驗，剖析項目管理的本質，講解如何在中國的特色環境下，借鑒西方項目管理的各種方法和工具，結合中國企業自身的文化，基于中國企業當前的并不成熟的管理機制，在沒有直接的權力的情況下，能夠做到影響領導，組織團隊，形成執行力，克服重重挑戰，帶領項目團隊把項目做成功！
微權力下的項目管理:如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功(第2版) 內容簡介
本書根據作者多年在靠前外的甲方或乙方組織里擔任項目經理、從事項目管理培訓和幫助企業建設項目管理機制的實踐經驗，剖析項目管理的本質，講解如何在中國的特色環境下，借鑒西方項目管理的各種方法和工具，結合中國企業自身的文化，基于中國企業當前的并不成熟的管理機制，在沒有直接的權力的情況下，能夠做到影響領導，組織團隊，形成執行力，克服重重挑戰，帶領項目團隊把項目做成功！
微權力下的項目管理:如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功(第2版) 目錄
目錄
第1章 項目的五個特點是一切挑戰的根源
1．1 為打破部門墻而誕生的項目
1．2 項目到底是什么
1．3 項目的五個典型特點
1．4 項目管理和管理項目不是一回事
1．5 PMBOK與PRINCE2的差異
本章小結
第2章 什么樣的企業環境才是適合項目管理的土壤
2．1 項目管理所處的環境――敏捷組織環境
2．2 企業由野蠻生長走向敏捷的路徑
本章小結
篇外篇 某研究所在項目管理上的痛
第3章 為什么項目經理普遍有責無權
3．1 項目經理――有責無權的所謂“領導”
3．2 項目經理到底是干什么的
3．3 游走于領導與管理之間的項目管理模式
3．4 項目經理**的素質
3．5 學會用正確的方式與領導溝通
3．6 項目經理能力修煉的途徑
3．7 跨界：只懂技術不懂業務的項目經理永遠不能成為
*優秀的項目經理
3．8 路徑：從項目經理到企業CEO之路
本章小結
第4章 六步法**步：認清領導的意圖，確保項目的價值
4．1 論證項目是否具備投資價值的三個維度
4．2 梳理從項目產出到成果到收益的路線圖
4．3 編寫項目業務可行性分析報告
4．4 項目業務價值論證的生命周期
4．5 常用的投資評估技術
本章小結
第5章 六步法第二步：以終為始，反推項目路徑
5．1 項目任務書
5．2 項目產品描述
5．3 項目中的管理階段與技術階段
5．4 *佳實踐：三層次項目階段評審模式
5．5 產品項目管理模式端到端流程框架
5．6 基于產品的規劃技術
5．7 制訂項目計劃的兩個階段
5．8 制訂項目計劃時的幾個心得
本章小結
第6章 六步法第三步：確立項目組織，建設項目利益相關方的統一戰線
6．1 項目中的三種利益相關方
6．2 項目中的層級劃分
6．3 項目內九種關鍵的項目角色的制衡關系
6．4 項目管理委員會――項目經理權力的來源
6．5 建立項目利益相關方的統一戰線
6．6 案例：某金融行業產品部產品項目和戰略項目的組織結構的演變
本章小結
篇外篇 從《西游記》看東方式項目管理
第7章 六步法第四步：借助質量體系的力量，減少項目返工
7．1 項目中的質量管理≠補質量體系文件
7．2 項目內質量缺陷傳遞的路徑和關鍵控制節點
7．3 適度的質量控制手段
7．4 質量審查技術
7．5 項目質量管理的衛道士――項目質量保證
本章小結
第8章 六步法第五步：學會預測未來，少走彎路
8．1 項目風險管理沒有效果的三個主要原因
8．2 風險≠不確定的事
8．3 用三段論描述一個風險
8．4 風險管理全景圖
8．5 風險管理的**個步驟：風險識別
8．6 風險管理的第二個步驟：風險評估
8．7 風險管理的第三個步驟：風險計劃
8．8 風險管理的第四個步驟：風險應對
8．9 風險管理的第五個步驟：溝通
本章小結
第9章 六步法第六步：找到抓手，定義項目評價指標
9．1 項目成功的三個層次
9．2 項目評價≠項目經理評價
9．3 項目評價的維度――目標達成率
9．4 項目評價的維度――過程符合性
9．5 項目評價的維度――利益相關方滿意度
9．6 項目經理的績效評價
9．7 項目成員的績效評價
本章小結
第10章 項目管理辦公室的定位和使命
10．1 PMO出現的時機
10．2 PMO幕后的老板是誰
10．3 PMO到底是領導還是打雜的
10．4 *牛的PMO是什么樣的
10．5 PMO，知道你動了哪個部門的奶酪嗎
10．6 知道領導為什么不響應PMO的要求嗎
10．7 PMO對組織的價值是什么
本章小結
篇外篇 ??科技：“從0到1”建設以PMO為核心的
組織級項目管理體系
第11章 承擔老師或教練的角色，培訓需要改變的人
11．1 實踐再實踐，做到知行合一
11．2 學會通過培訓在企業內傳播項目管理思想和文化
11．3 不斷地修煉自己的平衡能力
本章小結
附錄A 項目經理常見困惑與解答
附錄B 項目經理能力測試
附錄C 科技集團項目管理制度示例
附錄D 項目管理模板
參考文獻
第1章 項目的五個特點是一切挑戰的根源
1．1 為打破部門墻而誕生的項目
1．2 項目到底是什么
1．3 項目的五個典型特點
1．4 項目管理和管理項目不是一回事
1．5 PMBOK與PRINCE2的差異
本章小結
第2章 什么樣的企業環境才是適合項目管理的土壤
2．1 項目管理所處的環境――敏捷組織環境
2．2 企業由野蠻生長走向敏捷的路徑
本章小結
篇外篇 某研究所在項目管理上的痛
第3章 為什么項目經理普遍有責無權
3．1 項目經理――有責無權的所謂“領導”
3．2 項目經理到底是干什么的
3．3 游走于領導與管理之間的項目管理模式
3．4 項目經理**的素質
3．5 學會用正確的方式與領導溝通
3．6 項目經理能力修煉的途徑
3．7 跨界：只懂技術不懂業務的項目經理永遠不能成為
*優秀的項目經理
3．8 路徑：從項目經理到企業CEO之路
本章小結
第4章 六步法**步：認清領導的意圖，確保項目的價值
4．1 論證項目是否具備投資價值的三個維度
4．2 梳理從項目產出到成果到收益的路線圖
4．3 編寫項目業務可行性分析報告
4．4 項目業務價值論證的生命周期
4．5 常用的投資評估技術
本章小結
第5章 六步法第二步：以終為始，反推項目路徑
5．1 項目任務書
5．2 項目產品描述
5．3 項目中的管理階段與技術階段
5．4 *佳實踐：三層次項目階段評審模式
5．5 產品項目管理模式端到端流程框架
5．6 基于產品的規劃技術
5．7 制訂項目計劃的兩個階段
5．8 制訂項目計劃時的幾個心得
本章小結
第6章 六步法第三步：確立項目組織，建設項目利益相關方的統一戰線
6．1 項目中的三種利益相關方
6．2 項目中的層級劃分
6．3 項目內九種關鍵的項目角色的制衡關系
6．4 項目管理委員會――項目經理權力的來源
6．5 建立項目利益相關方的統一戰線
6．6 案例：某金融行業產品部產品項目和戰略項目的組織結構的演變
本章小結
篇外篇 從《西游記》看東方式項目管理
第7章 六步法第四步：借助質量體系的力量，減少項目返工
7．1 項目中的質量管理≠補質量體系文件
7．2 項目內質量缺陷傳遞的路徑和關鍵控制節點
7．3 適度的質量控制手段
7．4 質量審查技術
7．5 項目質量管理的衛道士――項目質量保證
本章小結
第8章 六步法第五步：學會預測未來，少走彎路
8．1 項目風險管理沒有效果的三個主要原因
8．2 風險≠不確定的事
8．3 用三段論描述一個風險
8．4 風險管理全景圖
8．5 風險管理的**個步驟：風險識別
8．6 風險管理的第二個步驟：風險評估
8．7 風險管理的第三個步驟：風險計劃
8．8 風險管理的第四個步驟：風險應對
8．9 風險管理的第五個步驟：溝通
本章小結
第9章 六步法第六步：找到抓手，定義項目評價指標
9．1 項目成功的三個層次
9．2 項目評價≠項目經理評價
9．3 項目評價的維度――目標達成率
9．4 項目評價的維度――過程符合性
9．5 項目評價的維度――利益相關方滿意度
9．6 項目經理的績效評價
9．7 項目成員的績效評價
本章小結
第10章 項目管理辦公室的定位和使命
10．1 PMO出現的時機
10．2 PMO幕后的老板是誰
10．3 PMO到底是領導還是打雜的
10．4 *牛的PMO是什么樣的
10．5 PMO，知道你動了哪個部門的奶酪嗎
10．6 知道領導為什么不響應PMO的要求嗎
10．7 PMO對組織的價值是什么
本章小結
篇外篇 ??科技：“從0到1”建設以PMO為核心的
組織級項目管理體系
第11章 承擔老師或教練的角色，培訓需要改變的人
11．1 實踐再實踐，做到知行合一
11．2 學會通過培訓在企業內傳播項目管理思想和文化
11．3 不斷地修煉自己的平衡能力
本章小結
附錄A 項目經理常見困惑與解答
附錄B 項目經理能力測試
附錄C 科技集團項目管理制度示例
附錄D 項目管理模板
參考文獻
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微權力下的項目管理:如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功(第2版) 作者簡介
肖楊先生目前目前任金風科技股份集團項目管理辦公室總監。曾任職光環國際管理咨詢集團擔任副總裁，是長期專注于組織級項目管理、PMO建設、創新管理和供應鏈運營管理的實戰派講師和咨詢顧問，致力于幫助各類企業打造具有中國特色的組織級項目管理方法論。境下的項目管理第2版”。由于這個方法是英國政府提出的，所以特別側重建立受控機制，尤其是對項目相關人員的管控和協同。IPMP的擁有者是IPMA，IPMA是世界上第一個成立的項目管理協會，比較注重歐洲的人文文化，特別關注人和組織的能力問題，其**的貢獻是提出了對項目管理能力和項目經理能力評定的模型和指標庫，尤其側重幫助組織界定什么樣的人適合什么樣的項目崗位。其實IPMP有一個項目管理人員能力評定基準，對項目經理進行了等級劃分，以界定不同等級的項目經理所需的不同能力。這三種不同的方法之所以能在世界上一直存在，而且能各樹一桿大旗，主要就是因為它們各有各的特色。當然，除了這三大主流項目管理方法，大家還可以看到一些專業領域的項目管理方法，比較知名的有軟件開發項目管理的CMMI和敏捷開發模式，以及新產品開發領域的NPD等。雖然我們可以看到或學習到各種流派的項目管理方法，但是很難把它們照搬到自己的組織里。為什么呢？因為大家沒搞清楚這些方法在企業發展到什么樣的階段才適用，也沒搞清楚適合這些方法的西方企業本身的文化與我們自己的組織文化的差異，這些差異對企業能否順利移植西方方法是至關重要的。在我培訓或演講的時候，經常有人問我哪種項目管理方法更好，我通常的回答是：“所有在中國能看到的外來方法一定都是非常好的，否則也很難被傳播到咱們國家來，目前因為我不了解你所在企業的企業文化，所以我沒辦法判斷哪種方法更適合你所在的企業。” 我既做管理咨詢顧問，也做培訓講師，獲得的各家流派的資質證書很齊全，熟悉各種流派和不同國家的方法。在很多知識融會貫通后，我發現項目管理的本質都是一樣的，只是不同流派的側重點不一樣。究其原因是每種方法來源的國家不同，產生的時期不同，造成了不同的管理側重。因此，我認為學習任何一種方法，一定要關注它背后的文化和產生的時期。作為有5 000多年歷史的國家，中國其實是一個特別有思想的國家，尤其在春秋戰國和漢代的時候我們有諸子百家，其實也代表了多種不同流派的思想體系和方法。當然這其中有很大一部分現在逐漸失傳了。每個國家都有一套自己的項目管理方法，而是現在我國沒有一套特別拿得出手的方法。這就是為什么我們一直在學其他國家的方法，用著卻又總是很別扭的原因。一直以來，我都希望可以為中國的項目管理從業者們寫一本適用于我國企業 畢業于美國OCU的MBA, 曾在摩托羅拉、飛思卡爾、索尼愛立信、LG和BSI等多家世界500強的外資企業從事全球總部層面研發和國際供應鏈運營管理的頂層設計、跨國大型項目、項目群和PMO的建設和管理工作。 熟悉各種不同流派的組織級項目管理方法論及各類培訓、教練和咨詢方式，目前專注于通過剪裁西方管理方法論結合中國自身文化特點的方式，幫助行業領先的國企和民企進行組織級項目管理的系統化頂層設計、流程體系再造和項目管理工具定制，從而幫助企業快速提升項目管理水平，有效支撐企業戰略落地。
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