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中國組織教練發(fā)展十年 版權(quán)信息
- ISBN：9787521611779
- 條形碼：9787521611779 ; 978-7-5216-1177-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
中國組織教練發(fā)展十年 本書特色
有料。本書通過曌乾教練團(tuán)隊十多年來的真實經(jīng)歷，展現(xiàn)了組織教練技術(shù)對個人、團(tuán)隊和組織所產(chǎn)生的積極作用。 有趣。每個案例都反映了真實的矛盾沖突和參與者的心路歷程，描述了各種跳坑、出坑的過程，趣味性強。 有用。每個案例詳細(xì)介紹了項目背后的理論依據(jù)、實施細(xì)節(jié)和經(jīng)驗教訓(xùn)，力求知行合一，其中的工具方法和操作流程非常有用。 有誠意。每位作者都在用文字展現(xiàn)教練的核心價值：探究真相、成就彼此、追求人生價值。
中國組織教練發(fā)展十年 內(nèi)容簡介
此書是瞾乾組織教練平臺出品的部由中國本土專業(yè)教練合著的教練案例合集，由中國大陸位MCC大師級教練曹柏瑞引領(lǐng)，聚集了一批有豐富企業(yè)教練實戰(zhàn)經(jīng)驗的組織教練，貢獻(xiàn)十余個優(yōu)質(zhì)的企業(yè)案例。在教練技術(shù)在中國被廣為人知和快速傳播的今天，這部案例合集清晰而全面地展示了教練如何助力組織中人的改變和事的達(dá)成，能夠讓讀者深入了解教練對企業(yè)中個人領(lǐng)導(dǎo)力提升、團(tuán)隊績效提升、以及組織績效達(dá)成的核心價值，以及曌乾的組織教練的核心理念。同時也為專業(yè)教練們提供了很好的學(xué)習(xí)模型和實操指導(dǎo)，是一本很好實戰(zhàn)、落地、具有理論參考意義和實踐指導(dǎo)意義的專業(yè)書籍。字?jǐn)?shù)約12萬字。
中國組織教練發(fā)展十年 目錄
**章 教練支持領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展
在本章中，幾篇案例重點呈現(xiàn)的是作為教練如何支持組織中領(lǐng)導(dǎo)者個人的成長與成功。由陳昭、梁宜宏、李振山3位教練合著的《讓我們一起玩兒真的》，以非常全面而深入的視角，向讀者們講述了教練團(tuán)隊如何支持一批批領(lǐng)導(dǎo)者快速提升“非職位領(lǐng)導(dǎo)力”，從而達(dá)成組織績效的生動案例。
讓我們一起玩真的003
十年磨一劍：不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目——大型金融集團(tuán)教練項目案例分享035
教練，讓領(lǐng)導(dǎo)力情懷落地053
第二章 教練激活團(tuán)隊能量
組織教練在很大程度上是作用于高管團(tuán)隊的，除了一對一教練，更多時候是通過與團(tuán)隊一起工作來激發(fā)每個人的學(xué)習(xí)熱情和團(tuán)隊的凝聚。在本章中，Emil闡述了如何基于A.PLUS測評和凝聚團(tuán)隊的五大行為模型提升團(tuán)隊管理者的個人領(lǐng)導(dǎo)力，從而促進(jìn)團(tuán)隊凝聚力的提升。知名“敏捷教練+組織教練”羅濤，始終踐行著“讓團(tuán)隊有溫度”這項使命。
一起遠(yuǎn)航：從個人領(lǐng)導(dǎo)力到團(tuán)隊凝聚力071
教練，讓團(tuán)隊有了溫度081
激活團(tuán)隊，使命必達(dá)092
第三章 教練支持組織成功
我們從這些案例可以看到專業(yè)的教練團(tuán)隊是如何與客戶緊密配合，設(shè)計、實施大型的組織教練項目，并且在更大的系統(tǒng)層面全面支持組織的。案例項目的周期性、復(fù)雜性、涉及的企業(yè)人員層級和廣度，都比前兩章中的案例要大，也更能給讀者帶來耳目一新的感受。
教練支持家族企業(yè)迭代103
教練助力500強百年外企實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型118
績效構(gòu)建——讓組織系統(tǒng)平穩(wěn)地運轉(zhuǎn)起來142
企業(yè)教練，往簡處想，往效能處行——企業(yè)教練應(yīng)用實例175
團(tuán)隊升級，目標(biāo)落地186
人生充電寶，充電無界限200
*大的組織教練項目：曌乾215
展開全部
中國組織教練發(fā)展十年 節(jié)選
十年磨一劍：不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目 ——大型金融集團(tuán)教練項目案例分享 被訪談人：曹柏瑞??訪談與整理：林珂 一、初心：領(lǐng)導(dǎo)力項目真的對企業(yè)績效有用嗎？ 在我10多年的教練生涯里，領(lǐng)導(dǎo)力項目可能是切入企業(yè)*為尋常的一類項目。從項目過程來講，它相對簡單，牽頭的部門也往往都是人力資源部門，目標(biāo)主要是高層人才的個人領(lǐng)導(dǎo)力提升。由于大多數(shù)這類項目作用于業(yè)務(wù)的可能性較小，因此，很容易讓人產(chǎn)生項目成果不顯著、不直接，對業(yè)務(wù)推動力不大的錯覺。很多公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層也不重視它。 正是因為這樣，為了讓更多企業(yè)高層管理者可以了解領(lǐng)導(dǎo)力項目對企業(yè)的價值和意義，我有意選擇一個作用于公司業(yè)務(wù)提升的領(lǐng)導(dǎo)力項目（以下簡稱A項目），并在這里跟大家分享很多項目的細(xì)節(jié)。希望能夠幫助教練以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明白，領(lǐng)導(dǎo)力不是一個虛擬的概念，而是扎扎實實可量化的績效指標(biāo)。 二、需求：CEO如何看待高管面臨的挑戰(zhàn)？ 項目的客戶是國內(nèi)**的私人財富管理平臺，同時也是一家具有金融牌照的大型金融集團(tuán)，也是上市公司，業(yè)務(wù)遍及各個金融板塊的各個領(lǐng)域。由于公司在內(nèi)部一直推進(jìn)激進(jìn)且具有突進(jìn)性的文化，那么公司核心高管如何匹配公司越來越快的擴(kuò)張速度成了非常大的挑戰(zhàn)。因此，這家公司的人力資源負(fù)責(zé)人找到我，想通過教練方式來更加個性化和更加有效地支持這些核心高管。 由于市場上的金融行業(yè)人才流動非？，企業(yè)通常很難形成非常好的機制進(jìn)行人才培養(yǎng)。但如果不培養(yǎng)，人員就會像“跑馬燈”一樣流動，使公司變得不穩(wěn)定。因此，無論是市場還是客戶內(nèi)部，都需要開發(fā)自己的核心人才培養(yǎng)機制，更加快速地培養(yǎng)自己人，讓人才的市場流動影響降到*低。為此，客戶開發(fā)了一個特別的“百人精英計劃”，并選出了其中20名準(zhǔn)備培養(yǎng)為高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理者加入這個領(lǐng)導(dǎo)力項目中來。 當(dāng)時，這家金融集團(tuán)的高管面臨4個挑戰(zhàn)。他們的CEO定義這4個挑戰(zhàn)為：團(tuán)隊管理能力、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新能力、溝通影響能力及商業(yè)敏感度。前面的3個能力比較容易理解，而所謂商業(yè)敏感度，需要我們?nèi)チ私飧？蛻羰且患医鹑诠，主要的業(yè)務(wù)是服務(wù)外部有理財需求以及投資需求的高端客戶，因此在前臺需要有專業(yè)的銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)打單，有中臺的風(fēng)控（風(fēng)險控制）部門，有后臺的客戶服務(wù)部門以及產(chǎn)品開發(fā)部門。因此，負(fù)責(zé)各個大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理及區(qū)域總經(jīng)理需要有足夠的商業(yè)敏感度才行。 接觸過金融產(chǎn)品的人都知道，做投資是一件非常需要商業(yè)嗅覺的事情。無論是打造適合高端客戶人群的金融產(chǎn)品還是找到合適的投資標(biāo)的進(jìn)行打包，都是需要膽識、運氣、商業(yè)感覺以及專業(yè)素養(yǎng)的。而另一項不可或缺的能力就是溝通能力，它直接決定了領(lǐng)導(dǎo)者的整合資源能力。因此，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會調(diào)配資源，實現(xiàn)跨團(tuán)隊乃至跨公司資源的溝通，通過這種溝通去影響他人，以整合更多的資源達(dá)成目標(biāo)。 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新能力也很重要。由于公司是以項目制運作的，每個月都要開展立項會，任何人都有權(quán)利提出立項需求，這個需求就是一個項目設(shè)想。當(dāng)一個人在談自己項目設(shè)想的時候，下面的高管會設(shè)一個類似于評審委員會的機制，評估項目的可行性。如果這些高層大多數(shù)人覺得項目可靠，那么這個項目才能真正立項。所以，這個項目從提出到落地實施的過程就像一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，由一個項目組來公關(guān)、獲取資源以及實施這個項目。因此，能夠講好故事，獲取并整合資源的領(lǐng)導(dǎo)者就是需要被大力培養(yǎng)的。這樣才有能夠沖到炮火前線的人出來引領(lǐng)、帶領(lǐng)龐大的金融集團(tuán)向前突進(jìn)。 三、共贏：如何支持“壓力山大”的項目干系人？ 雖然這是一個領(lǐng)導(dǎo)力項目，但過程還是蠻曲折的。這個項目在立項開始的時候，*終的干系人是集團(tuán)的人力資源副總裁（HRVP），這個副總裁直接向公司的CEO進(jìn)行匯報，可以說，這個項目對核心層是有影響力的。但在實際接手后，我才發(fā)現(xiàn)事情沒有那么簡單。公司的人力資源副總裁雖然負(fù)責(zé)項目，但是項目卻并不是被核心管理層共識過的，換句話說，這個項目相當(dāng)于是人力資源副總裁自行推進(jìn)的項目，在其他核心高管中并沒有形成業(yè)務(wù)共鳴。 而且，這個項目在訪談還沒開始的時候，人力資源副總裁就被獵頭挖到另一家公司擔(dān)任高管。而這個項目則順理成章地流轉(zhuǎn)到了副總裁的下屬，人力資源總監(jiān)身上。如果說匯報關(guān)系是直屬的，那么情況也還好控制。而復(fù)雜的是，人力資源總監(jiān)的直屬上級，也就是人力資源副總裁的下級偏偏是20名項目范圍內(nèi)的客戶。在副總離職后，人力資源總監(jiān)則不得不跟我一起面對他的上司，并且需要在項目過程中給出他的反饋，而這對于人力資源總監(jiān)是完全失控的，也跳出了他的舒適圈。 項目啟動那天，公司CEO參加了，但是僅僅是為了作出支持和重視的表態(tài)出席了一下？战祦淼腍RVP（從麥肯錫來的）對項目一點都不了解？蛻艄居薪叹毼幕，所以，他被硬塞到三階段教練課程上課了。雖然在課上他也感受到了價值，但依然融入不了企業(yè)的這種文化，像直接反饋、挑戰(zhàn)這樣的文化。他對企業(yè)文化是有一定抵觸的。這個情況給我們項目推進(jìn)也帶來了新的困難。因此，我除了需要對客戶進(jìn)行支持，對項目負(fù)責(zé)人的個人支持也是要考慮的一部分。在這個人力資源總監(jiān)遇到挑戰(zhàn)的時候，作為教練，需要智慧地采用借力打力的方法支持他，幫助他找到內(nèi)在資源，推進(jìn)項目順利進(jìn)行。 四、挑戰(zhàn)：萬事開頭難 在項目之初，我們的設(shè)計方式是比較清晰且簡單的。由于客戶的需求著眼點就是高潛人才的個人領(lǐng)導(dǎo)力突破，一對一教練就成了*順理成章的支持方式。在跟客戶達(dá)成共識后，我們項目組對20名高潛人才安排了8次一對一教練，每半月1次。所以，這個項目持續(xù)的時間初始計劃是4個月。我們是從4月初開始啟動的，一直持續(xù)到10月才結(jié)束。到真正結(jié)束時實際上已經(jīng)花了6個月的時間。 4月的時候做了2次一對一教練，6月的時候只做了1次，中期檢核和7月也只做了1次，中間加了1次教練式的管理培訓(xùn)。后面遵循的原則就是4個月每個月1次。在整體時間設(shè)置上，我們在前期增加了頻次，主要是幫助客戶更快速地習(xí)慣教練的方式，并且通過教練在工作中也達(dá)到轉(zhuǎn)化，讓客戶看到真實的反饋。習(xí)慣養(yǎng)成以后，再恢復(fù)到正常的時間頻次。在每家企業(yè)項目推進(jìn)的時候都會有很多未知的挑戰(zhàn)在等著教練。變化才是不變的。 前面我提到參與的人員是20人，符合這個梯隊的一共有109人，首先要選出來20人，怎么選擇呢？客戶公司用了前期調(diào)研的方式。人員選出來了，這些人，個個都是在自己領(lǐng)域做得特別好的人，可沒那么容易接受別人的教練。更何況，這家公司是有教練文化的公司，每個管理者都是學(xué)習(xí)過公司教練體系所有的課程的，對人有更多的洞察，也自帶優(yōu)越感，甚至呈現(xiàn)出一種“你來啊，看你怎么搞定我”的感覺。 我們知道，這20位可都不是“吃素的”。不知道接下來會發(fā)生什么，不過無論發(fā)生什么，我們都清楚，客戶對我們的期望和目標(biāo)？蛻粽f教練的課程很不錯，對自我覺察突破都有很大的幫助，希望在企業(yè)運營和帶團(tuán)隊上有很好的提升，更希望我們能在領(lǐng)導(dǎo)力和跟上公司快速變化的步伐上給這20位人員支持。這正是我們組織教練*大的一個特長。 在啟動完以后，我們做了一個三方化學(xué)會議，這三方分別是：接受一對一教練的管理者（預(yù)備高管，選拔出來的20人），HR的主管，管理內(nèi)部導(dǎo)師（給這20位預(yù)備高管做輔導(dǎo)的導(dǎo)師）。內(nèi)部導(dǎo)師基本上都是管理者的直接上級。我們要想讓項目推進(jìn)好，首先要讓大家達(dá)成一個共識，沒有這個共識，一定會出現(xiàn)力量分散的情況。這個共識就是：通過8次一對一教練，要明確去哪里和需要成長的角度。換句話說，是在簽整體合約。我們?yōu)槊總人都簽了這個個性化定制的整體合約。 這項工作一共用了2天的時間，雖然會增加我們教練團(tuán)隊的工作量，但它又是特別重要的部分。每次教練對話在1.5小時以內(nèi)，準(zhǔn)許談?wù)?個話題，**個一定是三方共識的話題，第二個看所剩時間長度，可以選擇自己的一個話題。這個過程中，有人就帶著已有的優(yōu)越感來挑戰(zhàn)教練，也想看看教練的水平有幾斤幾兩。例如，有人上來就直接問很尖銳的問題：教練你能給我?guī)硎裁磧r值。 記得有一個管理者是人力資源部的，還有一個是區(qū)域的區(qū)域總，平時在江蘇，不在總部，平時溝通都在電話會議上。在進(jìn)行三方化學(xué)會議時，如果導(dǎo)師不在，就會出現(xiàn)各種各樣的“挑戰(zhàn)”。有一次，這位HR管理者一上來就說：“我是稀里糊涂被選來的，我也不知道要做什么，而且我也覺得沒什么議題，沒什么想說的。”我們明顯能感受到那種對抗，不過這種情況比較正常，幾乎所有項目都會遇到一些挑戰(zhàn)。這對教練狀態(tài)和教練對價值的把握要求比較高，也對教練的直覺能力和直接反饋要求比較高。 有人問我：“遇到挑戰(zhàn)應(yīng)該怎么做？”這里面的秘訣就是直接反饋。比如，針對剛才那個人力資源部部門領(lǐng)導(dǎo)提出的問題，我當(dāng)下就給了一個反饋。我說：“我記得那天啟動會你很積極，但在你進(jìn)到會議室這一刻像換了個人，很急躁，這中間發(fā)生了什么？這背后的原因是什么？” 對于在電話中的挑戰(zhàn)，當(dāng)客戶說自己沒有什么問題的時候，有些人會說這樣的客戶油鹽不進(jìn)，我也拿他沒辦法，但其實，這才是問題的開始和切入的時機。我的客戶是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的老大。業(yè)務(wù)老大一定是要有很強的商業(yè)敏感度的。我問他：“目前業(yè)務(wù)發(fā)展*大的困境是什么？”在他的描述中繼續(xù)給痛點*直接的反饋。他對事情關(guān)注比較多，對人的關(guān)注卻很少，尤其是和幾個關(guān)鍵利益相關(guān)方的配合出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，讓他現(xiàn)在推動很難，或者說不能做得更好。 對于這位管理者來講，對人的忽略，他自己是意識不到的。這也是很多只關(guān)注事兒的人的共性。因為他覺得做事*重要，在這個崗位上就應(yīng)該做這些。想讓他很快意識到這種固有思維也不是容易的事兒。如果給他講道理，他會更加抵觸，他也不會聽道理。我就站在中立的角度給他做*直接的反饋，讓他感受到我跟他同在，而不是對立。他逐漸開放，講得也越來越多。他講了很多他遇到的事和困難，但幾乎感受不到他對人的關(guān)注。 我們作為教練就像一面鏡子，要幫助客戶清楚地看到自己。聽他說完以后，我給了他一個反饋，“你的管理中，似乎在對與人的理解、與人的溝通和與人關(guān)系的建立方面都有一定的不足，這種不足直接的體現(xiàn)就是信任不足，管理上存在障礙”。溝通完以后，他自己感受到這一方面確實有很大的問題。他說：“我感覺還有很多話題要跟你聊，尤其是關(guān)于人這一塊。下一次我要繼續(xù)從人這一塊跟你開始聊下去，很期待！蔽夷芨惺艿，他已經(jīng)開始有變化了。我們就用心進(jìn)行每一個一對一教練，*終大家都主動簽約，進(jìn)展很順利。 三方共識中，有一個要特別提出來的節(jié)點，就是輔導(dǎo)導(dǎo)師，我們也要跟他們達(dá)成共識：我們是來推動學(xué)員們的，讓這20個人有更好的成長，這中間需要導(dǎo)師，導(dǎo)師們之間要形成合力，共同支持這20個人。我主動跟導(dǎo)師們要了聯(lián)系方式，以便信息流動，關(guān)于學(xué)員在管理中有哪些行為發(fā)生了變化，是否有通過教練的方式去調(diào)整自己，還是說每次都承諾得很好，*后卻什么也沒干，我們要如何支持他。這種主動簽約里面有大家對目標(biāo)的一致認(rèn)同，也有對教練價值的認(rèn)同。我們總算開了一個好頭。 五、亮點：超出企業(yè)預(yù)期的結(jié)果 在這個項目中，我們教練主要圍繞“組織教練系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力模型”來開展工作，總體上取得了組織期待的成果，甚至超出預(yù)期。下面從以下幾方面進(jìn)行總結(jié)：**，在教練開展工作的6個月中，客戶個體獲得了哪些內(nèi)在成長？第二，這些內(nèi)在成長為他的工作帶來了哪些影響？第三，6個月中，客戶個體哪些能力得到了提升？對工作有哪些影響？ 從組織的角度來看，我覺得有以下幾個價值。 一是，在工作中管理者“利益相關(guān)者”的思維意識開始變強了。在這個思維的形成中，一直有相應(yīng)的措施可以支持他們落實和推進(jìn)。大家的意識被提升了，*主要的是意識轉(zhuǎn)化成行為，在管理中實現(xiàn)好的效果。 二是，此領(lǐng)導(dǎo)力項目負(fù)責(zé)人的上級主管，不再總是提出要求和建議，而是真正開始培養(yǎng)員工自己解決問題的能力。現(xiàn)在他和他的團(tuán)隊相輔相成，團(tuán)隊的運轉(zhuǎn)效率明顯提高了。在*后的總結(jié)里，整體客戶滿意度為9.48分。當(dāng)然這個滿意度一定不會是基于對教練的喜歡，一定是基于目標(biāo)；4個月整體三方合約滿意度9.48分，投入和成長度9.41分。 除此之外，我們還為這批管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊上定制設(shè)計了教練議題分析，這個議題分析也為他們以后的發(fā)展方向做了一個區(qū)分。我們發(fā)現(xiàn)這一層面的人有些核心能力和技能是缺失的。比如，戰(zhàn)略層面的思考是不足的，在我們共識的部分中，關(guān)于戰(zhàn)略方面的議題，大家?guī)缀鯖]有關(guān)注，只占5.6%。而如果他們的方向是高管，那么戰(zhàn)略思考是他們的首要任務(wù)和職責(zé)，而他們現(xiàn)在這方面的意識是不夠的。如果我們有后面二期的規(guī)劃，會包含這些內(nèi)容，所以他的核心模型是基于我們組織教練的系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們就是基于這個模型開展教練工作的（參見圖1-5）。 在戰(zhàn)略引領(lǐng)方面的議題只有5.4%，橫向是領(lǐng)導(dǎo)能力，占31%？v向是個人提升，個人提升方面占63%。我們從他們的教練議題數(shù)據(jù)呈現(xiàn)中可以看到，接下來的方向是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，大家在帶領(lǐng)團(tuán)隊方面還有很大的提升空間。另外是在戰(zhàn)略引領(lǐng)方面給予特殊的關(guān)注。當(dāng)然，只有特殊關(guān)注還是不夠的，在這個階段，要先從關(guān)注開始，循序漸進(jìn)。 在這次項目結(jié)束后，我們也收到了很多真實的反饋，客戶跟我講，他們也是**次請外部教練來，這是一次新的嘗試，本來也有很多忐忑，沒想到不僅達(dá)成了我們原有合約內(nèi)的部分，而且還有一些是他們以前沒有意識到的。就像每個人能看到自己的缺點，卻不知道自己的盲點是什么。如果盲區(qū)不被發(fā)現(xiàn)，會一直存在，更別談解決了。我們教練發(fā)現(xiàn)了這批管理者不曾關(guān)注的部分。因為他們有三階段教練內(nèi)部導(dǎo)師，所以會覺得外部教練和三階段教練一樣，解決更多的是關(guān)于心態(tài)和內(nèi)在成長的部分，沒想到我們還在商業(yè)敏感度上可以給他們盲區(qū)支持。在他們原有的三階段教練中，這方面是涉及不到的。他們在請外部教練的時候，并不知道教練能帶來什么？蛻粽f：“如果按照他們原來預(yù)期的10分來算的話，我們的項目是14分的效果。” 六、3個典型案例 （一）案例1：改變習(xí)慣，突破自己 在這個案例中，有個很特別的地方，這家公司的高層，也是我做一對一教練的對象W總，他的領(lǐng)導(dǎo)來自臺灣，要培養(yǎng)一個接班人，一直都在培養(yǎng)W，但直到項目開展之時，W在很多地方還是感到比較吃力，尤其是在幾個核心方面。其中，*主要的就是抗壓能力。 他們是一家金融公司，這種類型的公司面對的市場壓力要比很多公司大得多，在面對CEO等公司領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)備和嚴(yán)苛?xí)r，W會頂不住。在抗壓能力方面，W比較偏弱。舉個簡單的例子：金融公司的部分管理者脾氣比較大，開會時經(jīng)常拍桌子罵人，這種情況他會頂不住，有點害怕沖突，瞬間也會亂了陣腳，而且他的壓力會逐漸傳遞擴(kuò)散，給他的工作、身體健康和生活帶來很大的負(fù)面影響？箟耗芰Φ那啡睍苯佑绊懰慕尤。這也是W來自臺灣的領(lǐng)導(dǎo)一直擔(dān)心的事情。 這位來自臺灣的大領(lǐng)導(dǎo)是個很厲害的人，他不僅僅是一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)，還是一位懂心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)。但對W的培養(yǎng)，他一直都覺得自己的方法沒有實現(xiàn)好的效果，看得明白卻改變不了太多。所以，他對外部教練也有種“久旱逢甘霖”的期待。他希望教練可以幫助自己。在這6個月里，W簡直就是脫胎換骨。*后，來自臺灣的大領(lǐng)導(dǎo)特意參加了W的畢業(yè)典禮，在典禮上給我分享了一個正面反饋。 還記得，在一個下午下班后，W和他的導(dǎo)師來找過我一次。我們很深入地進(jìn)行了教練過程，我發(fā)現(xiàn)在他心里有很多自我否定和自我批評，這份批評還特別深，這也是他一貫的固化思維模式，一遇到問題就覺得自己不行，是自己不行、做得不好才這樣，然后陷入慌亂之中，連基本的正常發(fā)揮都做不到了。在教練的過程里，我探索到它更深層次的東西，這個教練過程進(jìn)行的時間很長，我們聊到深夜，他的導(dǎo)師作為旁聽者都落淚了，W更是哭得稀里嘩啦。我試著讓他看到，自己是逃避的還是積極應(yīng)對的，是不是在遇到難處的時候也會選擇縮回來，或者換個地方，換個部門？ 他頭點得跟搗蒜一樣。他以為自己隱藏得很好。他說有一段時間真的覺得自己扛不下去了，自己看不到未來，也給不了團(tuán)隊人員能量，大家都沒信心，有幾個人已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)用特別含蓄的理由離職了。他每天來了都在擔(dān)心同事跟自己說：我有事兒想要跟你聊聊。因為大多是干不下去要離職的消息。他想過調(diào)崗，也想過撂挑子一了百了，能量自然在那段時間里很低。 我繼續(xù)帶著他看清楚，如果他一直都是逃避的習(xí)慣，換一個階梯或者地方，這個習(xí)慣性逃避會有怎樣的體現(xiàn)，那個時候他要怎么辦？他如何解讀自己？要用怎樣的視角去解讀這件事兒？又將如何面對新的挑戰(zhàn)？他從我的提問中也感受到了自己的能量在回升，其實自己很棒，之前都是自己的固有演繹讓自己越來越封閉。 他說，后來有一個CEO把他叫到辦公室，劈頭蓋臉地批評了一頓，他說如果是以前的話，情緒早就上來并且憋著不說，出門的時候能量會很低，接下來一周甚至更長時間都將是這種狀態(tài)，晚上睡覺也睡不好，一想到這個事兒就開始來回翻滾，總在想這件事兒，白天看到哪個同事一個不太舒服的眼神都會覺得自責(zé)情緒又上來了？蛇@次他是笑著出來的。所有人看到他都很詫異。大家覺得奇怪，其團(tuán)隊下屬更是覺得奇怪。他的那位來自臺灣的領(lǐng)導(dǎo)還約他聊天，擔(dān)心他是不是走向了另外一個極端，是不是要放棄或者要干壞事兒了。他平時從來不這樣。 這里我們也感受到這位來自臺灣的領(lǐng)導(dǎo)對人的及時的關(guān)注，對人才培養(yǎng)的用心。不由得對這位來自臺灣的領(lǐng)導(dǎo)多了一分欽佩。這位來自臺灣的領(lǐng)導(dǎo)通過跟他聊天，發(fā)現(xiàn)不是自己猜測的那樣，原來他的抗壓能力已經(jīng)內(nèi)在轉(zhuǎn)化了，這些東西已經(jīng)壓不倒他了。他也更加清楚目標(biāo)和情緒之間的關(guān)系，明白自己要的究竟是什么。所以，我們就很好理解他為什么是笑著出來的了，W已然可以面對這一切壓力。我想，當(dāng)他開始面對壓力時，人生也就開始有所不同。無論是工作還是生活，他都會直接面對，也不會有之前的焦慮了。我們真為他高興。 *后復(fù)盤的時候，W總結(jié)了幾個收獲： **，提升了抗壓能力。從以前的“陰霾”持續(xù)1周以上，并且覆蓋生活、工作和家庭各個角落，現(xiàn)在自己可以面對一切壓力，更向目標(biāo)靠攏了。 第二，提升了管理能力。他從中感受到了對人的關(guān)注有多重要，自己開放了才能跟別人緊密連接。所以，團(tuán)隊的伙伴都越來越喜歡跟他主動聊天了。 第三，提升了情緒管理的能力。 第四，提升了自我欣賞的能力。自己本來就挺優(yōu)秀的，沒必要自我否定。 他的改變給自己的團(tuán)隊也帶來很多積極影響。 一是具備了同理心，做事兒的有效率也比以前提升了很多，從關(guān)注事兒到關(guān)注人了。 二是以前遇到事兒都是自己扛，不管自己做不做得了，現(xiàn)在開始學(xué)會帶領(lǐng)團(tuán)隊一起面對，能夠和團(tuán)隊成員共同承擔(dān)和前行。 三是從布置任務(wù)的管理方式到關(guān)鍵點的管理，只在關(guān)鍵節(jié)點給予相應(yīng)的支持，所以團(tuán)隊的整體效率得到了很大的提升。 這是一個初級管理者到資深管理者的飛躍寫照。他的導(dǎo)師對他的變化給予了脫胎換骨的評價，在畢業(yè)典禮上還特意來告訴我這件令導(dǎo)師開心的事情，也意味著W可以圓滿地結(jié)束這次任務(wù)了。有人說，那教練好厲害啊，實則不然，教練在那一刻讓他有了新的感悟，但知道和做到之間還有很長的路。還有一些人會覺得，面對障礙自己是懂了，但是都沒做到跨越障礙；還有立刻打回原形的，這也很常見。教練不是神仙，只有幾方全力配合，才能真正幫助、支持和培養(yǎng)人才。 （二）案例2：具備戰(zhàn)略思考能力，才是真正的高管 C的工作在*好的分公司里*好的部門。他是來計劃籌建項目的，并且要推進(jìn)執(zhí)行，要到各個地方做路演，市場推廣、營銷設(shè)計都由他負(fù)責(zé)跟進(jìn)。 還記得**次跟他的教練對話的時候，我們談的是管理提升和團(tuán)隊考核。第二次我們談的是他遇到的一個緊急挑戰(zhàn)，他需要在接下來的1—2個月里將他的團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)大到2—3倍，就是他那個項目被提升為重點項目的時候。關(guān)于這方面，我們針對他的管理習(xí)慣，整個管理團(tuán)隊的管理部分，整體做了一個計劃。 隔了1個月，在教練對話中，他告訴我，他的團(tuán)隊已經(jīng)擴(kuò)大了，而他卻遺憾地被公司通知，周五前將他帶的這個團(tuán)隊解散。這個晴天霹靂的消息直接把他整懵了，他說他一下子沒緩過來勁兒，也就是意味著很多人招進(jìn)來時間還不長，還沒過試用期就要被裁掉，還要把所有的老人遣散。每個員工背后都有家庭，怎么辦？變化太快，而且如過山車般襲來，他的心里有說不出的滋味，一夜間感覺自己老了幾歲。 先是大量擴(kuò)招，快速增長，快速提升，沒過1個月瞬間砍掉，1個不留，而且只給他3天時間，這太痛苦了，有太多的家庭要面對，非常大的壓力讓他喘不過氣又不得不打起精神。經(jīng)歷了這件事之后，他意識到整體戰(zhàn)略意識的重要性。在整個市場方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司整體一致性的匹配度上，怎么確定我們在正確的道路上沒有跑偏？他在公司屬于高層，公司對他的要求不是帶團(tuán)隊這么簡單，對于他的職責(zé)，他掉在帶著團(tuán)隊具體做事的細(xì)節(jié)里了。他帶領(lǐng)團(tuán)隊共同開發(fā)打造市場，甚至還跑到一線去跟進(jìn)市場推廣活動。這是他的固有模式，所以，在戰(zhàn)略上的思考非常不足。公司很多行動對他來說顯得很突然，然而對于公司整體戰(zhàn)略來說，一點都不突然。 他說這個項目跑偏，自己一點都沒意識到。這是**次變革，不過他遇到的變革不止這一次，還有下一次。大概2個多月后，又開始擴(kuò)張招人，團(tuán)隊管理，整體規(guī)劃，快速整理，剛開始轉(zhuǎn)起來，就又被通知項目解散了。兩次都是剛開始搭起來班子干活兒就解散，難道兩次都是巧合？公司為何兩次都要做出這樣的決定？我感受到，他在自己以為的業(yè)務(wù)方向上拼命地奔跑，而沒有看到外界環(huán)境的變化。他對環(huán)境、整體戰(zhàn)略和基于公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略的思考有所不足。他的突破點在哪里？他要怎么跨越這個習(xí)慣？ 在結(jié)束交流之后，我們做的**件事兒就是對這件事情進(jìn)行整體分析。在這件事情的推進(jìn)過程中，作為領(lǐng)導(dǎo)者的他，到底忽略了什么？在市場推進(jìn)的時候，市場的環(huán)境反應(yīng)如何？整個集團(tuán)公司的架構(gòu)和資源的匹配度是怎樣的？*后取消這個項目的原因是什么？哪些是在當(dāng)中被忽略的？他又是如何思考這些問題的？哪里是需要提升的？以前是否思考過這些戰(zhàn)略層面的問題？如果他要晉升到一個新的崗位，什么才是他*需要提升的？ 我已經(jīng)在腦子里盤算著，如何讓現(xiàn)在能力還不足的他快速提升？如何給他規(guī)劃和設(shè)計提升的方法和路徑？這個案例，讓我也開始深思，很多公司中層都是從一線做上來的，做的很多是執(zhí)行層面的工作，過去的經(jīng)驗讓他們拿到了很多成果，一旦提升到了高層以上的管理者崗位，這些習(xí)慣好像不起作用了。過去做的更多的是帶著團(tuán)隊共同完成任務(wù)，提升整個團(tuán)隊績效的事情。有不少公司的中層都是這樣的情況。我發(fā)現(xiàn)了教練對于企業(yè)成長中，關(guān)于人這個層面的價值。我的那些問題，讓他開始了新的思考，他以前總覺得市場是干出來的，現(xiàn)在才意識到，沒有戰(zhàn)略意識，會蠻干，會跑偏。而歸零從頭開始的過程太痛苦了，而且他還覺得自己付出的挺多的。
中國組織教練發(fā)展十年 作者簡介
劉良鈺，瑞典哥德堡大學(xué)國際管理碩士，高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力教練，曌乾組織教練創(chuàng)始合伙人。ICF認(rèn)證PCC(Professional Certified Coach)專業(yè)教練，ICF認(rèn)證法吉系統(tǒng)組織教練。美國4D(美國查理·佩勒林博士的4D領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng))領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證授權(quán)講師，BCC(國際生涯教練認(rèn)證)全球生涯教練認(rèn)證講師。曾擔(dān)任500強企業(yè)高級經(jīng)理人、北森管理咨詢公司副總經(jīng)理與資深顧問，擁有近20年管理咨詢和組織教練實戰(zhàn)經(jīng)驗，整合“教練+咨詢+培訓(xùn)”模式，服務(wù)過中糧集團(tuán)、首都機場集團(tuán)、奧林巴斯、長安福特、中國銀行、中國移動等數(shù)十家國內(nèi)外大中型企業(yè)。著有國內(nèi)第一部專業(yè)教練自傳體實錄《教練是怎樣“煉”成的》。
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