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項目管理5.0:領先全球的項目管理技術 版權信息
- ISBN：9787515360997
- 條形碼：9787515360997 ; 978-7-5153-6099-7
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
項目管理5.0:領先全球的項目管理技術 本書特色
1.項目管理經典培訓課程產品5.0版本，*xin領先的項目管理技術。 2.模板式操作系統，全面的分布指導，涵蓋所有的項目管理基礎，實用且靈活的方法。 3.*xin的培訓內容、更清晰，更一目了然的項目管理流程與技術，方便隨用隨取。 4.權威項目管理經理的實踐操作指南，經過測試與驗證的工具包。 5.項目管理成功的**秘密武器！
項目管理5.0:領先全球的項目管理技術 內容簡介
本書作者提供了一套不錯的項目實踐技術和標準，以確保計劃和項目組合管理的成功，進而實現項目的成功。成為項目負責人的壓力可能很大，你必須處理時間和預算方面的、無法預見的障礙、不安的執行相關人以及其他的各種問題。你需要一個經過測試和驗證的工具包，以確保投資組合中的每一項工作都保證正確。本書提供了全面的分步指導和很好實踐技術，從啟動會議到很終評審，涵蓋了所有項目管理基礎，這些方法實用又靈活，幫助你積極推進項目并取得很好結果。本書適合任何想自學項目管理的人，項目管理小白更能輕松入門。
項目管理5.0:領先全球的項目管理技術 目錄
前 言
120VC簡介
**章 項目管理入門
項目管理方法VS項目管理標準
項目組合管理 ：一致性和全局性
120VC投資組合管理模型概述
瀑布流、 Scrum&企業項目管理、敏捷原則
第二章 溝通作為項目管理工具
項目成功的不同層級
如何領導和管理高管
如何處理來自高管的需求 ：主動掌握領導權
如何向高管匯報項目當前狀態 ：自信引導
向高管匯報現存障礙 ：保護好他們的脆弱點
消除對項目管理*佳實踐的抵制
團隊溝通
第三章 **天的管理操作指南
與項目負責人的面談
創建項目電子文件夾
文件命名的慣例
創建控制日志
安排項目會議
發布每日狀態報告
第四章 **周的項目管理指南
**周的項目管理快速參考指南
安排項目籌備會議
學習本書提供的各個章節內容
記住項目狀態的健康標準
完成**周會議
第五章 **個星期五的項目管理操作指南
發布項目預算報告
收集采購訂單并進行電子存檔
聯系供應商以獲取發票
如何完成預算總結報告
發布項目狀態報告
第六章 發布計劃進度表
計劃進度表概述
制訂計劃進度表
如何獲得計劃進度表的批準和接受
如何安排計劃階段會議
完成項目初始會議
第七章 如何定義項目
定義項目的概述
收集項目需求
制定項目章程
獲得項目章程的批準和接受
第八章 如何規劃項目
項目規劃的概述
完成工作計劃步驟1
完成工作計劃步驟2
完成工作計劃步驟3
準備計劃文件的A＆A表格
獲得計劃文件的批準和接受
第九章 設置項目的基準預算
管理預算風險的概述
獲得基準預算的批準
進行每周預算審核
第十章 管理項目風險
管理項目風險的概述
制定障礙評估機制
獲得障礙評估文件的批準
第十一章 管理項目變更
管理項目變更的概述
收集變更需求
如何規劃項目的變更
制定項目變更評估
制定變更文件
獲得項目變更評估的批準和接受
第十二章 關閉項目
關閉項目的概述
安排項目關閉會議
制定項目關閉文件
獲得項目關閉文件的批準和接受
項目文件的*終確定
第十三章 術語列表
展開全部
項目管理5.0:領先全球的項目管理技術 節選
如何領導和管理高管 項目管理者負責確保項目的成功完成。通常，項目能否成功完成決定了他們的獎金、晉升以及是否能夠續聘。本質上，高層管理者承擔著解決項目障礙的重擔，但不直接負責解決問題、監督項目或完成工作。 高管對項目工作的了解*少，他們依賴項目經理和團隊的能力來完成工作。這種依賴意味著高管人員必須信任其團隊為解決障礙而提出的建議，相信項目經理已經完成了相關的調查和審核，并相信每項建議都能實現其目標。 向項目負責人或高管陳述障礙及其解決方案，總會讓項目經理倍感壓力。如果項目經理表現得非常不確定或虛弱或一副天要塌了的表情，他們就無法獲得高管的信任，并繼續承擔領導者的角色。 領導者要為每次會議定下基調。當你能夠冷靜地向項目負責人描述問題并引導他們認可解決方案時，你就是當之無愧的領導者。 請記住，領導者總是無所畏懼、勇往直前、充滿自信的！ 實踐出真知…… 項目經理和我們的客戶常常忘記，我們雇用的供應商也是項目利益相關者。如果我們購買了他們的產品和安裝服務或我們依靠他們提供專業的知識，那他們的失敗也會像內部項目團隊成員的失敗那樣，影響到項目的結束日期、成本和產品質量。我遇到過一些擁有控制權的領導者，他們選擇運用自身的領導才能而非權威來管理內部團隊成員。所有這些領導者的團隊成員都能夠充分發展，并被企業視為績效*佳的人。但諷刺的是，我還觀察到，其中一些領導者，在面對供應商時，選擇完全放棄領導技能，完全依賴權威來管理。 這種方法似乎暗示著供應商應該自行承擔項目的結果，無論是成功還是失敗。 *終，這些領導者對供應商成敗擔負的唯一責任，就是追究供應商失敗的責任，而 不承擔幫助供應商取得成功的責任。具有諷刺意味的是，供應商總是別無選擇只能接受。 但供應商是他們所在領域的專家，而并不了解客戶所在的領域。他們在項目開始時并不熟悉客戶的環境、政治和流程，并且沒有任何利益關系。這意味著，相較于團隊內部成員，供應商及其人員需要更多的幫助才能成功。而且，他們的失敗對項目成功的影響，與內部團隊成員完全一樣。 我的意思是：用培養內部團隊成員成功的態度對待供應商及其人員，至關重要。供應商有資金、廣泛的行業關系和龐大的團隊。當項目進展每況愈下時，與客戶負責人有著深厚聯系的供應商和項目團隊，將幫助完成大部分力挽狂瀾的工作。 現在，我很確定你知道領導者應該擺出無所畏懼和自信的模樣。但好萊塢電影所描繪的挑戰權威的項目管理者，都是備受詬病的形象。我絕不建議你應該以粗魯、諷刺或曲意逢迎的方式與高管打交道，但我建議你大可不必過于恭敬。 不要給他們提供5個備選的解決方案，然后請他們拍板。如果你身為掌握所有信息的人，無法選擇*優的解決方案，你可能會被視為沒有自信。此外，除了依賴你的引導，高管人員沒有信息和足夠的依據來做出正確的決策。當你在高管面前過于恭敬時，你可能會傾向于降低聲音、低下頭并順從他們的話語。領導力不允許領導者卑躬屈膝。要以熱情、迷人、自信的方式，大膽地表達自己對權威的挑戰，永遠不要忘了你自己才是領導者，并且你需要負責定下會議的基調。 *后，項目經理從事的是客戶服務業務，并需要負責確保項目負責人、高層管理者利益攸關方人員、職能管理者、供應商和分配到項目的團隊成員的成功。因此，項目經理絕不能有意地讓任何人做出會導致項目失敗的決定。同理，項目經理絕不接受否定的答案，也不應該因任何人的威逼而屈服，不管是項目負責人、項目團隊成員還是上級的項目經理。 與高管溝通的領導力原則 交流的首要原則是，我們不會與高管和利益相關者交流項目管理領域的胡言亂語。作為項目管理者，我們是具備高水平技能的從業者，掌握了許多特定領域的復雜工具、理論和詞匯。鑒于“項目管理”是一個新興且不斷發展的職業，我們想要了解這個領域的復雜性，并以行業術語進行交流就不足為奇了。 與主管人員的有效溝通，對于項目管理者的領導能力至關重要。不幸的是，當項目管理者試圖向高管們講授與項目管理相關的理論和詞匯時，反而為自己的成功設置了障礙。因為高管們沒有時間也沒有興趣去學習成為項目管理者。相反，他們之所以聘請項目管理者來計劃和管理項目、識別障礙、計劃解決方案，就是為了確保項目經理可以用他們能理解的術語傳達要點，以便他們能夠做出明智的決定。 因此，在向高管匯報項目情況時，牢記三個B的原則 ：簡短（Brief）、精要（Brilliant）和及時結束（Be gone）。 如果項目管理者不花時間將項目管理的術語翻譯成高管們可以理解的簡單行業詞匯，那么溝通就會中斷。項目管理者也無需向高管們提供各類細節，就像醫生不需要對骨髓移植的患者解釋所有復雜的生物化學變化那樣。醫生們之所以這么做，是 因為他們知道病人不想了解這些信息，并且病人也不具備理解這些信息的教育背景，過多的細節和解釋*終只會導致病人感到困惑和恐懼。病人只關心 ：手術是否能夠讓自己康復 ；自己多久可以康復 ；時開始治療以及恢復情況如何 ；等等。 同樣，面臨項目障礙的高管，也不想接受項目管理相關的教育。因此，當障礙出現時，項目管理者必須掌握精明的溝通方式，因為這是增加執行高管的信心，并展示項目管理者的項目管理技能和價值的寶貴機會。 項目管理者要扮演好自己的角色，用簡單、明確的話語向高管描述項目的障礙，從而幫助他們迅速理解。對于項目管理者而言，能夠回答高管關于項目障礙的下列基礎問題至關重要 ： 1.出現了什么問題？ 2.它對項目的結束日期和成本有什么影響？ 3.你采取了什么解決措施？ 4.什么時候可以解決問題？ 總之，除了學習使用所有復雜的項目管理工具、理論和詞匯外，項目管理者還需要學習如何使用其客戶可以理解的語言進行溝通。因此，*好用簡單的業務術語與你的高管談談項目進度、進度落后的情況以及項目障礙對項目結束日期和成本的影響。 有效溝通的三個B原則在這里同樣適用。一個聰明而有效的項目管理者，可以理解項目障礙的根源，可以使用*先進的工具輕松地確定項目障礙的影響。同時也知道，想要真正高效地解決問題，他們必須以利益相關者能夠理解的語言進行溝通。 關于壓力的心理學和生理學常識 在領導和管理高管（或任何團隊成員）時，重要的是，項目管理者不僅要意識到與他們承受的職責相關的負擔，還要了解壓力對心理和生理產生影響的機制。高管們知道，大多數員工不會到訪自己的辦公室或跟自己閑聊瞎扯。多年的工作經驗讓他們逐漸了解到，當事情進展順利時，他們能夠從員工身上得到的也就是一份項目狀態報告，或是每周常規員工會議上的近況更新。 因此，當項目管理者到訪或致電時，高管們立即認為項目出現了問題。不幸的是，大多數時候，項目管理者們在匯報問題時，沒能同時提供解決的方案。因此，大多數高管會默認有人到訪，就意味著自己又要去收拾爛攤子了。這會給他們形成一種壓力反應！因為沒有參與具體的工作，高管們并不是制定解決方案的*合適人選，盡管他們*終負有提供解決方案的責任。 日積月累，高管們對此類到訪會形成一種“習得性反應”，即人類在面臨危機時的戰斗或逃跑本能。而這種戰斗或逃跑本能通常體現為 ： ■ 防備性強 ■ 不堪重負 ■ 火冒三丈 如果你曾經在任何一種前述情況下觀察過高管們的反應，那么你可以明顯地看出他們處于戰斗或逃跑的應激狀態。事實上，只要我們的心率達到155BPM或更快，專家們就會認為我們處于戰斗或逃跑的應激狀態。 這種戰斗或逃跑的應激心理狀態，會觸發人體的生理反應。簡言之，它會導致大腦關閉3個中樞中的2個，并使人的情緒控制能力降低到8歲時的水平。沒錯，就是8歲的水平。當一個人處于防御、壓力過大或火冒三丈的狀態時，面紅耳赤、心跳超過155BPM的他們，只剩下一個大腦中樞正常運轉，因此情緒控制就相當于一個8歲的孩子。 項目管理者要做的，就是充分了解這一點，并能夠有效地引導高管們解決這些情況，以確保他們做出的決策符合高管、項目團隊和項目的*大利益。 為了有效地實現這個目標，項目管理者們需要創造下列條件 ： 1. 做好準備，清楚地概述問題，并自信地引導高管了解備選的解決方案。 2. 讓高管們感到安全——不要驚動他們的防備系統。 3. 確保自己帶著無畏、堅定的信心。 4. 開門見山地陳述問題。不要試圖詢問他們周末過得怎么樣來暖場。高管們心里很清楚你為什么出現在他們的辦公室。 5. 遵循前文所述的三個B原則 ：簡短（Brief）、精要（Brilliant）和及時結束（Begone）。
項目管理5.0:領先全球的項目管理技術 作者簡介
杰森·斯科特（ Jason Scott），企業家、慈善家、創始人兼CEO，他創辦了有名的項目投資組合領導力和變更領導力咨詢公司——120VC，并直接負責全球知名公司如：暴雪娛樂、索尼影視、環球音樂集團、豐田金融服務、美泰、國泰銀行、康卡斯特等全球轉型工作。 20年來，幫助他的《財富》500強客戶從項目組合管理及其企業范圍內的變更工作中實現了預期的價值。并幫助數百萬人提升了他們的項目管理能力，讓他們成功從菜鳥進階為專業項目管理經理，受到外界億萬人的好評。
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