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終身學習:讓學生在未來擁有不可替代的決勝力 版權信息
- ISBN：9787515360560
- 條形碼：9787515360560 ; 978-7-5153-6056-0
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
終身學習:讓學生在未來擁有不可替代的決勝力 本書特色
※本書作者查德· 拉特利夫曾在白宮代表創新教學項目為美國國家科學基金會發表演講，在2017年，被美國學校理事協會授予“ZUI受矚目的20名教育工作者”稱號 ※在傳統學校中，由內容驅動的、成人主導的教學是傳統規范；在新的學習空間和社區中，由環境驅動的、孩子主導的學習是進步規范 ※巴菲特、俞敏洪、雷軍等都在倡導終身學習，培養終身學習能力，從孩子開始 ※整合當今世界前沿創新技術、教學實踐和學習環境設計，挖掘學生內驅力，增強學生思維能力，讓學生發自內心地熱愛學習 ※揭示當前ZUI前沿的教育理念和模式，為教師提供關于全速邁入“終身學習”時代的教學指南 ※創建具有包容性的學習環境，建立以學習者為中心的考核方式，賦予學生自主安排學習時間的權利，規劃一個從零開始的學習空間——讓學習者所在的學習體系具備互動性、多樣性、相關性、適應性、連貫性以及平衡性 在學校里，ZUI重要的是培養、支持和加強孩子們的主體意識、話語權以及他們影響自己所在社區的潛力！督K身學習：讓學生在未來擁有不可替代的決勝力》一書的作者使用循序漸進的設計原則來告訴廣大教育工作者，當今的傳統教育存在怎樣的紕漏，又應該如何去彌補，創新先進的教學技術和手段在這個過程中又能發揮怎樣的作用。
終身學習:讓學生在未來擁有不可替代的決勝力 內容簡介
人類社會正在經歷靠前的巨大變革，未來是極為不確定的，為了幫助學生為嶄新時代的到來做好準備，我們需要從根本上重新思考學習。本書作者深入研究高效的教學策略，整合創新技術、教學實踐和學習環境設計，為教師提供了關于全速邁入“終身學習”時代的教學指南： · 教育的本質不是優勝劣汰：相信學生，信任他們的成長經歷 · 零基礎設計：利用ZUI小的性，實現ZUI大的創新性 · 發掘“以項目為基礎，以學生為”的教學模式 · 倡導有機化學習：開放而非固化的思維模式 · 對互聯的、互動性的數字化學習方式進行運用 作者堅持傳遞一個信念——學校的教學應該是為了滿足學生的成長利益而存在的，而不是為了維持學校的運營。 如果你對如何將理論付諸實踐感興趣，此書就是為你量身打造的。學會激勵和信任學生，與他們共同創造新的學習方式，幫助學生在智能時代擁有不可替代的決勝力。
終身學習:讓學生在未來擁有不可替代的決勝力 目錄
前言 關注與理解每一個孩子
引言 我們如何看待學校與學習
**章 每個孩子都應受到重視
為孩子做真正有意義的事
創造具有包容性的學習環境
變革學習：從一個好主意到學習的S形曲線文化
優化教育資源配置
個人成長與實踐
第二章 學習的真相
將孩子視為獨立的個體
學習生態
標準化教育導致的問題
讓改變發生
有機化學習：開放的而非固化的思維模式
個人成長與實踐
第三章 改變：解放學生，解放學習
我們為什么要改變
如何進行深度變革
信任孩子，信任童年
個人成長與實踐
第四章 以學習者為中心的教育環境
改革的多種形式
學校的功用
以學習者為中心的考核方式
個人成長與實踐
第五章 未來，永遠充滿不確定性
逆周期闡述：跨越增量變化
讓教育真正成為一種顛覆性的活動
我們自己的未來世界：學習實驗室
改變學校標準
個人成長與實踐
第六章 學習，為當下現實生活做好準備
應對未來 ：回歸人類學習的基礎邏輯
我們應該解決怎樣的挑戰
簡單又復雜的解決方案
控制并不是教育的本質
個人成長與實踐
第七章 打破藩籬：開放學習空間
根系式傳播：學習社區變得更為互聯
重新定義閱讀和寫作
通用學習設計
開放學習空間：有意識地給予學生關注與支持
學會掌控教育改革
個人成長與實踐
第八章 終身學習
賦予孩子自主安排學習時間的權利
時間是我們的參與工具
專業知識的重新塑造
學習空間和學習時間的靈活性
個人成長與實踐
第九章 設計思維：將設計融入教育
孩子的課堂創新
教師的教學設計
合作、互聯的設計模式
創造可以無處不在
個人成長與實踐
第十章 零基礎設計：學習項目設計的多樣性
為什么要對學校進行零基礎設計
與眾不同是學生的自由
*小的限制性，*大的創新性
滿足學生的需求是學校*根本的任務
沒有兩所學校是相同的
規劃一個從零開始的學習空間
我們如何改善學校
個人成長與實踐
后記 讓每一個孩子都有機會獲得成功
展開全部
終身學習:讓學生在未來擁有不可替代的決勝力 節選
如何進行深度變革 每個教育領袖*終都會認識到，要想創造改變的條件，使教育實踐改革得以流行的各種條件，實在艱難。教育本身就是抵抗改革的行業。然而，我們也注意到，改變可以快速發生，并且延續下去。拉里·庫班與大衛·提阿克合著的書《修修補補向烏托邦》，展示了領導者如何與員工一道經歷深度變革，這一舉動又是何等罕見的。教育過程和實踐深化改革要花費的精力通常要遠超人們預期數年之久，因為無論是與成年人還是孩子共事，從表面進到深度學習，需要時間、投入，以及在此過程中對下一步的計劃持續進行元認知加工。 區別在哪里呢？盡管具備*佳戰略計劃，在學校內部及其他地方我們卻看到改革的失敗。而有的地方行政人員漠不關心，我們卻也看到了自下而上發生的變化。改變的動力可以源自組織的任何區域，可以由教師、行政人員，甚至是學生發起。改革也不需要迎合人們的期待而緩慢地進行。找準基準點，快速實施改革，這樣的事情我們經歷過很多。其中一次我們對暑期時間的安排進行了改變 ：我們做創新研發，進而帶來積極改變，進一步推動了在做的事。 幾年前，查德和伊拉支持在一個貧困的拉美裔社區創建一所暑期“臨時創客學！薄４饲，我們從未這樣在校外開展暑期項目。但是機會來了！坝幸惶，格洛麗亞（ 拉丁社區外聯領導者）走進辦公室，說她可以接觸到這個龐大社區，”查德回憶道，“她需要某種暑期學院來為這里的孩子們提供支持，當時還有一周學校就放假了。” “這個主意太好了，我們不能再等一年才去做啊，”伊拉補充道，“于是，我們說，當然可以啊。查德找了一個需要行政實習的老師，讓他來做學院主管。我問了*近的一所高中的校長，是否可以借用一些設備和電腦。于是，查德開始全力推進完整的‘創客夏令營’理念，我們都開始行動了。”當時，在與格洛麗亞進行**次交流之后，我們計劃開展一個為期兩周的臨時創客夏令營，結果大獲成功，這使得我們永久地改變了對暑期項目的期待。這一項目不僅給學生機會發表自己的意見，同時，也證明了在合理調配團隊和資源的前提下，通過快速切入，改變可以發生。這是一種支持教育創新和創新人士的創業方法。 如果條件具備，教育領域的改革通常會比正常情況進行得更迅速。問題是不斷變化的外部條件，要盡力避免過多以過程為導向。當然，我們的確在使用戰略規劃，但是我們不會受制于某個計劃。事實上，我們喜歡使用沙盤進行發明創新，因為戰略性工作，以及改革*終的可操作性都是基于此開始的。你只需要確保沙盤是現有的、被重視的、有吸引力的。 太多時候，我們看到一些重要嚴肅的工作，如設計實施一項偉大理念來改善學習，卻遭遇了獨裁式行政人員對計劃的阻礙。我們一起學到的**個功課就是，突破當下制訂的戰略計劃、突破學校眼光來看待世界。第二個功課是，接受沙盤計劃可能會一團亂，過程中總要不斷改進。就如帕姆所說，“不要讓戰略規劃阻礙了一個好主意的實施”。還有，不要讓*初遇到的失敗、挫折、懷疑，耽延了好點子的實施。這些情況可能意味著我們需要邀請他人和我們共事，共同思考，共同奮斗。要讓團隊架構保持開放，隨時可以進行思想流動，反饋，必要時進行改變。 學校體系內部的這種思維改變帶來了學校文化的改變。在確保政策制定者感到被重視、被保護的情況下，使改變發生。這種文化改變也意味著新的觀點會給教師們帶來沖擊，并與他們的愿景和使命相融合。教育不必在進步主義和保守主義的理念與實踐這兩者間如鐘擺般來回擺動，也不必維持現狀，保持緩慢節奏，除了圍繞現狀偶爾進行一些修補外，什么改變也沒有真正發生。相反，深度的、進步的文化變革會成為師生共享的充滿活力的信念。這一信念可以經由一代代的教育者分享和傳承。 個人成長與實踐 源起 沃頓商學院的羅素·艾可夫（Russell Ackoff）和W. 愛德華·戴明是推動改革的兩位大師。 20世紀90年代早期，他們認為，落后的教育系統以及改革風潮并未帶來什么改變，是因為“系統無法了解自我”。 現行的管理風格一定要轉型。系統無法了解自我，因此轉型必須領先外界觀點（視角）的推動，我稱之為淵博知識系統。這為我們所在的組織提供了理論框架……首先就是個人的轉型。這種轉型可能是間斷性的，它源自對淵博知識系統的了解。個人一旦轉型后，自己的生活、事件、數據，以及與他人的關系都會被賦予新的含義…… 一旦個人了解淵博知識系統，就會把這種原理自覺地應用在各種人際關系上。同時對于自己的決定以及所屬組織的轉型，也會形成一個基本的判斷。 教育管理如何轉型？這是個棘手的問題。我們日常工作中不會討論這樣的問題。然而，我們也都知道，只有對我們的信念和觀點進行深入的了解，才能經歷持久的進步的教育改革。 戴明是在20世紀50年代領導日本經濟重建時創建的這一理論。正是基于他所做的工作，日本到20世紀70年代已經成為世界領先的經濟體。有人認為他對工作場所參與式民主的關注是進步經濟發展的里程碑。他的理念基于與我們自身完全不同的文化中的真實體驗，并且影響了20世紀70年代和80年代的美國工業領域。 戴明認為要改變體系，管理者必須要懂得“淵博知識系統”。 ● 對于系統的了解 ： 了解系統的整體流程，包括產品或服務的供應商、生產商、消費者（ 或使用者）。 ●有關變異的知識 ： 了解質量變異的范圍和成因、使用統計學樣本進行測量。 ● 知識理論 ： 這一概念解釋何為知識，以及我們所了解的知識的局限性。 ●心理學 ： 這是有關人類本質的概念。 設想一下，將這一系統的幾大要素通過教師的視角融入到學校中。既然“系統無法了解自我”，如果我們開發出針對性的淵博知識系統，那我們的教育系統將會產生怎樣的轉型呢？ 如果教育系統進行轉型了，對于學習者，對于教師，以及對于你來說，將會有什么不同？ 現在可以打開你的Isearch日記，（ 在云端， 或者用紙筆）記錄下你的想法，提出好奇的問題，并記錄下你自己對教育的觀察。如果我們的確能了解我們所在的系統，那又意味著什么呢？ 結構化探究 查德、伊拉和帕姆在教師這一工作上都曾有過掙扎。我們各自有不同的背景和時代，讀者在讀我們的作品時，請考慮以下問題 ： 你自己的實踐理念是怎樣的？你的信念、價值觀，以及對于教育、真正的學校的認知是怎樣形成的？ 你認為你所在學校、所在學區的不成文的規定有哪些？有關這些問題的討論如何能夠使這些規定更清晰明確？你又是如何挑戰這些不成文規定的呢？ 停下來反思 帶領體系內的每個人，拿出勇氣，開始進行轉型。這個體系可以是班級、部門、學校，或者地區。換個說法來解釋W. 愛德華·戴明的觀點，這意味著不要等別人先采取行動，而是從你開始。你不能等待別人為你自己的教育做出規劃。當然，如果別人能夠為你提供學習機會，那自然是很好的。但這樣的機會有時會跟你的需要不匹配。所以，你需要思考，自我教育意味著什么？ 自我教育者可以采取的五種行動 1. 尋找志同道合的終身學習者。 無論你還有一年就退休還是從教**年的新手，這都沒關系。你要自己對自己的學習負責，因為短期內你也可以做出改變，惠及他人。留意你的同伴是怎么做的。傾聽、提問、與他們交談。在社交媒體上或者面對面交流。參與推特上的聊天群組，安排面對面交談的機會，或者一起喝咖啡聊天。問下朋友他們的播客或書單上的內容，在線查找學校，幫助了解所做工作的更多信息，聯系他們，并建立起行業學習網絡。 2. 閱讀、傾聽、寫作。 可以在車里（ 好吧， 寫作不行），晚上失眠時，飛機上，或者工作時進行。將你所學的與人分享，你也能了解別人的觀點。如果你感到自己不會寫作或者沒有經驗，這都沒關系。你能學多少，就能給出多少。我們發現，有的人會消化吸收并制作產出自己的或他人的學習內容，建立起了系統化思維，以及有關系統知識的理解能力，逐步深化了對教育系統的理解。 3. 跳出框框。 花點時間思考一下學校以外的教育環境（ 正式的和非正式的）。學習可以發生在各種場合，如咖啡店、餐館、機場、酒店、大學休息室、健身中心、博物館、圖書館、社區創客空間等。只要有驅動力、注意力、喜好的座位、互動性及參與性等，就可以學習。生活即學習，學習即生活。我們學習是為了生活，不是為了上學。 4. 成為他人志同道合的伙伴。 建立自我教育模式。有意識地分享自己的未知、挑戰、錯誤或差距。同時，也可以分享資源，彼此聯系，并主動接觸那些你本意想要忽略的人，鼓勵他們參與交流。 5. 注重行動。 很多人都可以就進步主義教育發表自己的看法。人們也都有充分的理由解釋為什么自己的學區、學校、課堂沒有發生任何改變。然后，我們每天都可以選擇做出改變，來影響某個孩子、某個同事、某個家長。伊拉對一群來我們這里參觀訪問的教師們說“明天，做出一些改變吧”。如果你想等到再有一次機會、時機合適再做改變時，你可能一輩子都要這樣等下去。當你讀完本章時，寫一下你明天可以做出的改變，然后，去行動，讓改變發生。 開放學習空間 ：有意識地給予學生關注與支持 我們了解到教師從轉型到開展更加以學生為本的教學實踐，使用各類教學工具，需要經歷幾個階段。如果支持者能夠就位，與教師共同思考、提出問題、提供資源、使教師與其他同樣關注教學改革以應對學生需求的同行建立聯系，教師通常會將自己和學習者帶入下一個階段。當教師與同行共處同一個小型職業學習社區，例如在我們地區，會配備指導教練和數字化學習整合人員，這樣的支持是同步提供的。如果有的教師所在的學校社區沒有這樣的資源，他們還可以通過社交媒體上建立的聯系來獲得支持，例如推特。社會凝集力學習社區創建者具有不同的學習體驗，卻有共同的主題 ：教師信任學生，認為學生意見很重要，他們會齊心協力，幫助學生建立起學習自主性。在這樣的支持型社區學習的孩子可以通過各種資源（ 如善于啟發的同伴、 成人導師、 虛擬網絡和教師）和專長來學習知識，培養技能。 改變通常不會自然發生，而是要給予有意識的關注和支持。我們欣賞林恩自愿承擔風險推行改變，將電腦房改為1∶1的個人設備，但在**次參觀時我們意識到，支持這種轉變的計劃似乎還未就位。我們在離開學校之前，與校長坐下來談了談，有關學校內部缺乏對于推行1∶1的電腦試用計劃和現實之間的差距的理解。無論我們對這項調查做了多少研究，始終沒有找到合適的人和架構，可以真正提供*個性化的幫助，以促進林恩教室中教學實踐的改革。 我們為伊拉安排時間，通過虛擬或面對面的方式來對學校老師進行跟進。他開始與我們觀摩過的教室和其他員工進行通信和聯系。今年晚些時候，我們再去參觀時，對教室中發生的轉變、教師教學法的改變和學生們在做的學習功課，感到非常驚奇。這一切之所以發生，是因為教師對于學習持開放態度，也是因為我們為她提供支持（ 與伊拉、 其他教師交流， 甚至借助推特等資源），幫助她換種方式思考學習空間和課程設計。那年春末，帕姆在一次州級會議上發表演講，并*終以一場黑白默片結尾，這是林恩所在班級的中學生使用教室中的新設備進行編劇、拍攝、改編和發行的。在場觀眾不敢相信這是由一群孩子制作完成的，并且已經上傳到YouTube上與全世界分享了。與林恩一起學習的經歷對所有人來說，都是個轉折點。我們認識到，打破藩籬，可以創造出真實的學習環境，并且這種深層變革一次只發生在一個人身上。
終身學習:讓學生在未來擁有不可替代的決勝力 作者簡介
查德· 拉特利夫，曾在白宮代表創新教學項目為美國國家科學基金會發表演講。在2017年，被美國學校理事協會授予“ZUI受矚目的20名教育工作者”稱號。 帕姆· 莫蘭，2016年AASA美國年度管理者的前四名入圍者、2016年美國弗吉尼亞州年度管理者。她所負責的學區獲得了無數的獎項和榮譽，并成為美國ZUI成功的教育部門之一，畢業率達到95%。 伊拉· 索科爾，阿爾伯馬爾灣公立學校學習技術和創新主任。他曾擔任3～12年級一對一項目實施負責人，主持并領導學習空間創新工作。
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