掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 版權(quán)信息
- ISBN:9787515825328
- 條形碼:9787515825328 ; 978-7-5158-2532-8
- 裝幀:一般膠版紙
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掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 本書特色
管理者必知必會(huì)的掌控謀略 清除管理的三大頑疾:不授權(quán)、接受反授權(quán)、插手已授權(quán) 深刻透視企業(yè)權(quán)力的架構(gòu)與模式,優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力分配及制衡關(guān)系
掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 內(nèi)容簡(jiǎn)介
本書主要探討管理者如何做到授權(quán)有力,減少、避免、杜絕反授權(quán),不再插手已授權(quán),從而引爆團(tuán)隊(duì)成果慣性,運(yùn)用團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,高度聚焦重點(diǎn)工作;如何恩威并施;如何培養(yǎng)接班人;如何舍給退讓;如何讓團(tuán)隊(duì)踐行使命等一系列的實(shí)操方案。
掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 目錄
目錄
上篇 累在自找??解除頑疾
**章??不授權(quán) // 003
第二章??接受反授權(quán) // 022
第三章??插手已授權(quán) // 031
第四章??關(guān)注過程 // 041
第五章??個(gè)人行動(dòng)力太強(qiáng) // 050
第六章??缺乏成長(zhǎng)和顧問 // 066
第七章??太過完美 // 079
第八章??到處是重點(diǎn) // 093
第九章??沒有恩威并施 // 113
第十章??累習(xí)慣了 // 129
下篇 領(lǐng)導(dǎo)解放??重生真經(jīng)
第十一章??持續(xù)大量地培養(yǎng)接班人 // 141
第十二章??運(yùn)用退、讓、舍、給的智慧 // 162
第十三章??使命感的力量是無窮的 // 197
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掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 節(jié)選
**章??不授權(quán) 思考 為什么領(lǐng)導(dǎo)越做越累,而下屬卻越來越閑?為什么領(lǐng)導(dǎo)抱怨下屬無能,而下屬卻說領(lǐng)導(dǎo)“累死活該”? 估計(jì)不少企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象,那就是老板把許多副總的事情搶著干了,副總沒事干,又不好意思,就去搶經(jīng)理的事情做;經(jīng)理覺得情況不妙,就找一些主管的事情做;主管沒辦法,只好把下屬的事情做完了;下屬?zèng)]事干,就整天無奈地想——公司到底要往哪里走——這是公司戰(zhàn)略問題,本是老板該想的。下屬想完戰(zhàn)略后,得不到結(jié)果,干脆跑到KTV大唱《明天會(huì)更好》。*后的結(jié)局就是,老板們累倒在辦公桌上。即使這樣,還是有不少領(lǐng)導(dǎo)前赴后繼,繼續(xù)做著下屬該做的事情! 一個(gè)成功的管理者者不是整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的人,而是一切盡在掌握、悠然自得的人。那為什么還會(huì)出現(xiàn)這種“怪現(xiàn)象”呢?這其中固然有組織鏈上角色認(rèn)知混亂的原因,但歸根到底,還是因?yàn)榻^大部分領(lǐng)導(dǎo)者不授權(quán)。這也是領(lǐng)導(dǎo)為什么累的**個(gè)原因。 其實(shí),一個(gè)優(yōu)秀管理者,應(yīng)該盡可能地授權(quán),把自己不想做的事,把別人能比自己做得更好的事,把自己沒有時(shí)間做的事,把不能充分發(fā)揮自己能力的事,果斷地授權(quán)給下屬去做。只有這樣,領(lǐng)導(dǎo)才能不被千頭萬緒的瑣事糾纏,才能有充足的時(shí)間去思考和處理更重要的事情。可以這樣講:領(lǐng)導(dǎo)=決策 授權(quán)。但為什么還是有那么多管理者不授權(quán)呢? 擔(dān)心下屬?zèng)]有自己做得好 很多領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心授權(quán)給下屬,他們沒有自己做得好,工作會(huì)出問題,成果就可能拿不到,于是干脆就不授權(quán)給下屬。這就好比管理者自己做事能得100分,授權(quán)給下屬做只能拿到80分,于是很多領(lǐng)導(dǎo)寧愿得那100分,也不愿意要那80分。 可是,各位管理者,你們有沒有想過,你做是100分,下屬?zèng)]做,就是0分!現(xiàn)實(shí)情況卻是:80>0!長(zhǎng)此以往,管理者的執(zhí)行力越來越強(qiáng),團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越來越差。持續(xù)下去,領(lǐng)導(dǎo)越來越累,下屬越來越閑。領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨我這么累,就是因?yàn)槲业膱F(tuán)隊(duì)不能成長(zhǎng),下屬不能分擔(dān),下屬簡(jiǎn)直是一幫無能之輩;而下屬也會(huì)抱怨說,領(lǐng)導(dǎo)所有事都要自己做,之所以累是因?yàn)樗矚g累,累死他,活該! 的確,現(xiàn)代企業(yè)中確實(shí)有不少這樣的領(lǐng)導(dǎo),喜歡把一切事攬?jiān)谧约荷砩希卤毓H,管這管那,從來不放心把哪怕一件很容易的工作交給下屬去做,這也難怪你的下屬指責(zé)你大權(quán)獨(dú)攬。自己整天忙忙碌碌,被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額不說,下屬還不領(lǐng)情。 韓非子曾說:“上君用人之智,中君用人之力,下君用己之智。”這說明,僅靠自己之力的領(lǐng)導(dǎo)者是干不成大事的,只有善于授權(quán),善用他人之力之智的領(lǐng)導(dǎo)者才能干成大事,成就一番事業(yè)。聰明的管理者可以學(xué)學(xué)孔子的學(xué)生子賤,他就是一位善于授權(quán)的管理者。 哲理感悟 一次,子賤奉命擔(dān)任某地方的官吏。他到任以后,卻時(shí)常彈琴自娛,不管政事,可是他所管轄的地方卻治理得井井有條,民興業(yè)旺。 子賤的政績(jī)和悠閑讓他的前任官吏百思不得其解,因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵恚矝]有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤:“為什么你如此輕松,卻能把轄區(qū)治理得這么好?我親力親為,起早貪黑,卻上下不滿意呢?” 子賤回答說:“你只靠自己的力量去行事,所以十分辛苦,效果卻不好;而我卻是借助別人的力量和智慧來做事,所以力量就大,事情就能做得好。” 子賤正是因?yàn)樯朴诶孟聦俚牧α浚l(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,才使得團(tuán)隊(duì)很快成熟起來,同時(shí),又減輕了管理者的負(fù)擔(dān)。在企業(yè)管理方面,管理者一定要明白“少就是多”的道理——你抓得少些,反而收獲會(huì)多些。管理者要管頭管腳,但不能從頭管到腳。 這也再次強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的精髓:領(lǐng)導(dǎo)=決策 授權(quán)。很多人都以為“能干”的人就能當(dāng)將軍,殊不知“能干什么”只是問題的一方面,更重要的是“不能干什么”。管理者的真正作用在于恰當(dāng)?shù)靥幚碚麄(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能。所以,為了調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力拿到成果,管理者就不要擔(dān)心沒有自己下屬會(huì)做不好,而是要善于決策,更善于授權(quán)。 擔(dān)心授權(quán)后自己還要重做 “你以為我想大權(quán)獨(dú)攬?這哪里是什么權(quán)呀,你看我整天累得跟陀螺似的。誰愿意累個(gè)半死卻讓下面人閑著?這不是沒有辦法嗎?誰讓他們能力不行呢!” “我給下面授權(quán),他們不知道怎么做,也不知道能做成什么樣子。到頭來,一塌糊涂,還得我去善后。真是‘勞民傷財(cái)’,還不如不授權(quán)呢?” “不是我不想授權(quán),是火候沒到,下面的人能力不夠,授權(quán)后可能還要我重新去做,等什么時(shí)候他們的能力達(dá)到了再授權(quán)吧。” …… 估計(jì)不少領(lǐng)導(dǎo)也想把事情交給下屬做。一邊交代得很仔細(xì),一邊又懷疑下屬的能力,擔(dān)心下屬在工作中“出事”或拿不到成果。于是,他們不是在被授權(quán)人的工作中“頻頻支招”,就是把權(quán)力收回,使得被授權(quán)人手足無措。這就好比母親擔(dān)心孩子刷碗刷不干凈,被子疊不好,衣服洗不干凈是一個(gè)道理。這個(gè)時(shí)候,有的母親會(huì)指點(diǎn)孩子,有的母親則讓孩子放棄,自己直接去操作。 其實(shí),所有的害怕都是自我想象出來的,都是不存在的。如果在授權(quán)方面,你一直畏畏縮縮,那么你的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不可能有所成長(zhǎng)。所以,管理者要給下屬充分的信任,大膽授權(quán)。 企業(yè)管理界有一個(gè)古狄遜真理:一個(gè)累壞了的領(lǐng)導(dǎo)者,是一個(gè)*差勁的領(lǐng)導(dǎo)者。所以,領(lǐng)導(dǎo)者*大的本事不應(yīng)是自己做成多少事,而應(yīng)是能讓別人做成多少事。 經(jīng)典案例 我的學(xué)員陸總,在蘇州開了三十多年的服裝企業(yè)。她是一個(gè)非常喜歡學(xué)習(xí),并善于總結(jié)的人。不過,在很長(zhǎng)一段時(shí)間里,陸總覺得企業(yè)是自己辛辛苦苦創(chuàng)建起來的,因此公司的事情就是自己的事情,下屬做不好,自己還得重做,還不如自己做。于是,她成了全公司*忙的人。不僅每個(gè)月有大半時(shí)間出差在外,整日疲于奔波,而且回到公司后,很多事情也是事必躬親,甚至很多一般性的、日常性的工作,都被披上“重大工作”的外衣,非親自操刀不可。下屬一見到她,事無巨細(xì)全要匯報(bào),連請(qǐng)假、客戶投訴這樣的小事也找她。陸總成了名副其實(shí)的“救火隊(duì)長(zhǎng)”。 在上完“總裁執(zhí)行風(fēng)暴”課程后,她終于意識(shí)到“不授權(quán)”對(duì)企業(yè)的危害。回去后,她立刻和公司總經(jīng)理召集所有中高層開會(huì),重新調(diào)整了組織架構(gòu),讓每個(gè)管理者明白自己的責(zé)任在哪里,遇到問題自己解決;公司所有項(xiàng)目開始之前,相關(guān)責(zé)任人必須簽訂責(zé)任書。不僅如此,對(duì)于工作上的事情,一旦授權(quán)下去,就充分信任下屬。 短短幾個(gè)月下來,陸總就發(fā)現(xiàn)自己輕松了很多,很多事情并不需要自己親力親為,也不需要自己重做,她有了更多的時(shí)間去規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的事務(wù)。 這個(gè)案例說明,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬能力的擔(dān)心根本就沒有必要:如果他可以培養(yǎng),而你卻不給他獨(dú)立解決問題的鍛煉機(jī)會(huì),那是你用人失敗;如果他不可調(diào)教,那你更失敗,因?yàn)槟愀静辉撨x擇這樣的人。要知道,下屬一些小的失誤并不影響大局,并不阻礙業(yè)績(jī)的*終完成。當(dāng)下屬出現(xiàn)“偏差”時(shí),作為領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該站在高處給予點(diǎn)撥,畢竟新手上路要扶一把、送一程,否則他永遠(yuǎn)也成長(zhǎng)不起來。 領(lǐng)導(dǎo)心得 沒有授權(quán)的執(zhí)行,都是沒有結(jié)果的執(zhí)行。既然沒有授權(quán),也就沒有約束力;沒有約束力,下屬就不會(huì)全力以赴地去把你下達(dá)的授權(quán)做好。 作為領(lǐng)導(dǎo),一定要記住:下屬不犯錯(cuò),就永遠(yuǎn)不會(huì)有成長(zhǎng);下屬越有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì),才越有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。否則,下屬的執(zhí)行力永遠(yuǎn)不會(huì)提高,只能看著你做,等著你做。你累,完全是自找的。 擔(dān)心錯(cuò)過挽回?fù)p失的*佳時(shí)間 美國通用電氣前總裁杰克?韋爾奇把“授權(quán)”看作企業(yè)管理者必須做的工作。他說:“掐著他們(下屬)的脖子,你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們,給他們贏得勝利的機(jī)會(huì),讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當(dāng)下屬知道自己想要什么的時(shí)候,整個(gè)世界都將給他們讓路。”因此,作為企業(yè)管理者,想要追求企業(yè)成果,就必須對(duì)下屬授權(quán),信任他們,做到“疑人不用,用人不疑”,這也是提高下屬執(zhí)行力的重要途徑。 然而,企業(yè)中不少管理者擔(dān)心由于信息的不對(duì)稱,下屬往往很難真正理解他們被授權(quán)后所要達(dá)到的工作目標(biāo),工作會(huì)出現(xiàn)偏差,導(dǎo)致錯(cuò)過了*佳的時(shí)機(jī),無法挽回因?yàn)槭跈?quán)帶來的損失。在這種情況下,肯定會(huì)對(duì)企業(yè)的成本和利潤(rùn)產(chǎn)生很大的影響,于是干脆就不授權(quán)。 如果你總是這樣想,一直不肯授權(quán)給下屬做,你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的能力越來越強(qiáng),下屬越來越差;未來產(chǎn)生的結(jié)果就是你越來越累,越來越?jīng)]有可以替代你的人,越來越?jīng)]有人能真正協(xié)助你,*終形成惡性循環(huán)。 其實(shí),擔(dān)心錯(cuò)過挽回因?yàn)槭跈?quán)帶來損失的*佳時(shí)機(jī),完全沒有必要,解決這個(gè)問題很簡(jiǎn)單,只需兩個(gè)字——溝通。溝通不僅是一門學(xué)問,更是一門藝術(shù)。身為領(lǐng)導(dǎo),更應(yīng)主動(dòng)與下屬溝通,這樣不僅可以快速發(fā)現(xiàn)問題,化解矛盾,還能激發(fā)下屬的工作熱情,顯示自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力,讓公司長(zhǎng)久和諧地發(fā)展。即使已經(jīng)作出決策,授權(quán)下去,也需要溝通,否則決策無法實(shí)施。 每個(gè)下屬都想得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和認(rèn)可,這是一種心理需求,經(jīng)常和下屬談?wù)勗挘瑢?duì)于形成群體凝聚力、完成目標(biāo)、拿到成果有著重要的意義。如果下屬是光彩奪目的珍珠,那么,上司就應(yīng)該是一根線,主動(dòng)去溝通,把珍珠恰到好處地穿起來,使之成為一條璀璨華貴的珍珠項(xiàng)鏈。因此,領(lǐng)導(dǎo)者不一定親自上場(chǎng)比賽,但可以適度地做好教練。教練的作用不是替代選手,而是協(xié)助選手時(shí)時(shí)理清方向,不斷激勵(lì)他們,讓他們明白自己的責(zé)任,并不折不扣地拿到成果。 擔(dān)心自己的地位受到威脅 為什么身心俱疲的領(lǐng)導(dǎo)們不敢授權(quán)?中國有句古話:“教會(huì)徒弟,餓死師傅。”甚至在很多家庭中也是這樣,很多手藝、訣竅、秘訣都是傳男不傳女,而就算是傳男,父親也通常等到快死之前才把絕招教給兒子,平常只教七八成。這個(gè)例子說的就是中國人不舍得授權(quán),一是擔(dān)心自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn),二是擔(dān)心兒子威脅到父親。 這種現(xiàn)象反映到現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中,很多老板也不愿意授權(quán)給自己的下屬,原因就是擔(dān)心授權(quán)過多,導(dǎo)致下屬掌控的事務(wù)太多,然后自己受制于人,甚至自己的地位也受到威脅。的確,領(lǐng)導(dǎo)一放權(quán),下屬就反戈的案例比比皆是,這是領(lǐng)導(dǎo)們沒有安全感的根源。監(jiān)控未果,于是自己捋袖上陣。 哲理感悟 福特汽車的第三代掌門人福特三世,是一個(gè)剛愎自用、嫉賢妒能的人。在他剛接管福特汽車時(shí),公司的情況非常糟糕,不僅管理混亂,任人唯親,而且極度缺乏人才,每月的虧損達(dá)900萬美元,已經(jīng)到了搖搖欲墜、瀕于破產(chǎn)的地步。 這時(shí)的福特三世意識(shí)到,要使公司起死回生,單靠自己是不可能的,關(guān)鍵要找到一個(gè)具有全面管理經(jīng)驗(yàn)的人才,把一些行之有效的方法和制度統(tǒng)統(tǒng)帶進(jìn)來。于是,他找來了原通用汽車公司總裁布里奇和通用的高級(jí)管理人克魯索等人,又找到10位戰(zhàn)爭(zhēng)期間曾在空軍干過規(guī)章制度管理工作的人員,這10個(gè)人都有“神童”之稱。布里奇在克魯索和“神童”們的幫助下,對(duì)福特汽車公司的管理進(jìn)行了一系列改革,建立起一套完善的財(cái)務(wù)管理制度,當(dāng)年就使公司扭虧為盈。1948年凈收入達(dá)9434萬美元,1952年利潤(rùn)高達(dá)2.5億多美元。福特汽車公司起死回生,又成為世界上*大的工業(yè)公司之一。 然而,當(dāng)福特汽車公司的發(fā)展再次處于高峰時(shí),福特三世變得越來越專橫,因?yàn)閾?dān)心自己的地位被別人取代,他絕對(duì)不允許下屬人員“威高震主”。一旦他有了這種感覺,就會(huì)立刻把他們的權(quán)力收回,甚至辭退,即使這些人對(duì)公司的發(fā)展立下汗馬功勞。布里奇以及為該公司的興旺立下汗馬功勞的10位“神童”,紛紛被福特三世以各種原因辭退。每一次的解雇事件都會(huì)引起福特公司許多上層人士的強(qiáng)烈不滿。 1978年7月,帶領(lǐng)福特汽車研發(fā)出在紐約國際博覽會(huì)上大放異彩的“野馬”牌汽車,在福特服務(wù)超過10年的總經(jīng)理艾柯卡又突然被福特三世解雇。有“企業(yè)之神”美名的艾柯卡,竟遭無故解雇,一時(shí)成為全球震驚的事件。有一天夜里,福特三世打電話問一位副總經(jīng)理:“你覺得艾柯卡這個(gè)人怎么樣?”對(duì)方回答說:“沒說的,他是個(gè)好人。”第二天,這位副總經(jīng)理也被解雇了。 在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下,福特汽車公司的人才紛紛另尋新主,公司缺乏生氣,無法發(fā)展,福特家族的事業(yè)頻頻出現(xiàn)危機(jī)。到*后,63歲的福特三世被迫忍痛割愛,宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務(wù),把掌管了35年的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)大權(quán)讓給福特家族以外的菲利普?卡德威爾,由他組成顧問團(tuán),采用專家集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制來管理。這一舉措,徹底宣告了“福特王朝”的結(jié)束。 福特家族的教訓(xùn)是慘痛的,因此,如果不想讓你的企業(yè)重蹈覆轍,就要大膽使用比自己強(qiáng)的人,充分授權(quán)。這不是冒險(xiǎn),也不是養(yǎng)虎為患,而是一種成大事者的胸懷,一種杰出領(lǐng)導(dǎo)人**的素質(zhì)。 企業(yè)發(fā)展到一定的階段,不可避免地會(huì)產(chǎn)生授權(quán)的需要,這樣做:一是使授權(quán)者能有更多時(shí)間和精力專事開拓戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù);二是通過下放管理權(quán)限使被授權(quán)者提早行使上級(jí)職權(quán),從而不僅為自身的成長(zhǎng)進(jìn)階熱身鍛煉,更可為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行人才的考察和儲(chǔ)備。然而,不少領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)閾?dān)心下屬鋒芒畢露或“威高震主”,而不愿意授權(quán)。 有這樣想法的領(lǐng)導(dǎo)者,要么活該受累,要么*終被企業(yè)淘汰。其實(shí),作為領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該親自去做的是那些有戰(zhàn)略意義、不能完全授權(quán)的事,比如公司戰(zhàn)略決策、品牌推動(dòng)、資源整合、文化建設(shè)、重要客戶談判、接班人問題、激勵(lì)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)模式等這些決定公司成功的關(guān)鍵要素。做好這些事情,你的地位不僅不會(huì)受到影響,反而會(huì)更加牢固。而且從另一角度看,下屬良好的工作表現(xiàn)也可以反映出領(lǐng)導(dǎo)者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的人,在授權(quán)之后才會(huì)喪失控制力。 領(lǐng)導(dǎo)心得 在授權(quán)的時(shí)候,倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍,注意權(quán)責(zé)相稱,并建立追蹤制度,就不必?fù)?dān)心喪失控制力了。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有怎樣的胸懷,就有怎樣的事業(yè)。劉邦能夠使用在各個(gè)方面比他強(qiáng)的人而成就一代霸業(yè),卡耐基能夠使用比自己強(qiáng)的人成為財(cái)富巨人,那么,想讓企業(yè)做大做強(qiáng),領(lǐng)導(dǎo)者該做怎樣的改變呢? 成就他人的人,才能成就自己;讓別人成功的人,才能讓自己更成功。所以,給你的優(yōu)秀下屬一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)廣闊的舞臺(tái)吧,這也同樣是為你自己的事業(yè)鋪路,你的企業(yè)會(huì)因?yàn)槟憬o了他們機(jī)會(huì)和舞臺(tái)而變得更加強(qiáng)大。 自檢 “無為”是*大的“有為” 為什么很多高學(xué)歷的碩士、博士做不了老板,而那些學(xué)歷比較低的初中、高中畢業(yè)生,成為老板的卻很多?主要的原因有三點(diǎn)。 **,學(xué)歷高的人很容易找到工作,一下子就把自己變成了下屬;反之,學(xué)歷低的人不好找工作,或者即使找到了,也不滿意,沒辦法,只好自己創(chuàng)業(yè),一不小心就成了老板。 第二,學(xué)歷高的人往往自以為是,認(rèn)為自己的學(xué)歷好,能力強(qiáng),足夠給別人當(dāng)老師了,沒有必要再學(xué)習(xí)。于是他們沒有想過怎么去成長(zhǎng),怎么去精進(jìn),以至知識(shí)越來越陳舊,企業(yè)也越做越小。而學(xué)歷低的人自知自己知識(shí)不夠,因此更愿意請(qǐng)教別人,授權(quán)下去。 而很多學(xué)歷低,能力差的人在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,就告訴自己,我的學(xué)歷比較低,要想把企業(yè)做好做強(qiáng)做大,必須提高自己的學(xué)習(xí)力。于是,他們持續(xù)成長(zhǎng),反復(fù)精進(jìn),不斷提升,讓自己的智慧、閱歷、能量不斷得到提高,結(jié)果反倒陪伴企業(yè)成長(zhǎng),讓自己的企業(yè)日益壯大。可見學(xué)歷只是一次性的,學(xué)習(xí)力才是持續(xù)性的。 第三,學(xué)歷高的人認(rèn)為自己能力很強(qiáng),什么事情都能搞定,于是喜歡找能力不如自己的人干活,遇到事情都喜歡自己解決,持續(xù)下去,只會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員缺乏創(chuàng)造力和自我的運(yùn)營(yíng)能力,團(tuán)隊(duì)對(duì)他的依賴越來越高,*終形成惡性循環(huán)。試想,這樣的團(tuán)隊(duì)怎么后續(xù)成長(zhǎng)、怎么基業(yè)常青、怎么高速增長(zhǎng)呢? 而那些學(xué)歷低,能力差的人呢,因?yàn)槭潜槐苿?chuàng)業(yè),自覺能力不強(qiáng),管理知識(shí)也不豐富,因此一開始就告訴自己,“我沒有多大的能力,所以必須找有能力的人幫我。”所以,招人的時(shí)候,他總是招比自己能力強(qiáng)的人,這樣團(tuán)隊(duì)的后續(xù)發(fā)展能力就能強(qiáng),企業(yè)也會(huì)越來越好。即使當(dāng)下屬遇到困難、挫折和挑戰(zhàn),來找他解決的時(shí)候,“老板,請(qǐng)問這個(gè)事情怎么辦呀?”“怎么辦,你問我,我問誰呀?我告訴你,我什么都不會(huì),我什么都不懂。你們來之前不是告訴過我嗎,這個(gè)你很厲害,那個(gè)你很專業(yè),這個(gè)你沒有問題,那個(gè)是你的長(zhǎng)項(xiàng),今天怎么跟我講這一堆的問題了。所以,你們也不要依賴我。這個(gè)事情只有授權(quán)給你們干,而且必須給我干好。” 由此可見,大多數(shù)學(xué)歷低的人之所以能當(dāng)上老板,*重要的是因?yàn)樗麄冊(cè)敢猓哺矣谡冶茸约簭?qiáng)的人來幫助自己,而且他們還敢于授權(quán)。他們用自己的無能,刺激了團(tuán)隊(duì)的有能;用自己的無用,激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的有用;用自己的無為,迫使團(tuán)隊(duì)大有所為。這是一種典型的“無能而有能,無用而有用,無為而有為”的管理方法,達(dá)到了“無為而治”的*高管理境界。 領(lǐng)導(dǎo)心得 總裁無為,中層有為,基層無所不為,企業(yè)才能大有所為。 所以,各位讀者,你也有必要想辦法把讓自己無能,團(tuán)隊(duì)有能,成為你*重要的戰(zhàn)略思考;讓自己無用,團(tuán)隊(duì)有用,成為你*重要的戰(zhàn)略部署;讓自己無為,團(tuán)隊(duì)有為,成為你*關(guān)鍵的企業(yè)行為。看似無為,其實(shí)一直有所作為。可以說,企業(yè)的發(fā)展與這種“無為”的思想是分不開的。由此,我想到了《莊子·人間世》中記載的一個(gè)故事。 哲理感悟 有個(gè)石木匠到齊國去,經(jīng)過曲轅,見一棵櫟樹生長(zhǎng)在社廟旁邊,被奉為社神。這顆樹大得難以形容,它的樹蔭可以供幾千頭牛同時(shí)歇息,圍觀的人多極了。可是,石木匠連看都不看一眼,徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷,看后跑著追上師傅,道:“自跟隨師傅以來,從沒見過這樣好的大樹,而您卻看都不看,這是為什么?” 石木匠說:“這是散木。做船船會(huì)沉,做棺材會(huì)很快腐爛,做用具會(huì)壞得快,做門戶會(huì)吐脂,做屋柱會(huì)蛀。總之,是做什么都不行。” 當(dāng)天晚上石木匠做了一個(gè)很奇怪的夢(mèng),他夢(mèng)見這棵大樹對(duì)他說:“你認(rèn)為我無用就不好嗎?如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎?如果我有用我能長(zhǎng)到現(xiàn)在嗎?如果我有用我能長(zhǎng)到這么高大嗎?因?yàn)闊o用,所以我才能有這么長(zhǎng)的壽命,因此我是無用而有用。而且雖然我的樹干無用,但是我枝干上面有用就行,只要上面的樹干有用,它就會(huì)長(zhǎng)得更高,長(zhǎng)得更大,所以我無用是我*大的用處,是無用讓我變得更有用。” 這種“散木”的智慧正是企業(yè)管理者應(yīng)該仔細(xì)思考的。“無用”讓樹干存在,而且還成全了所有的枝干。試想,如果樹干“有用”,原本有用的枝干就無附身之處了,如同今天的管理者不愿意授權(quán),老是做下屬的工作,這樣一來枝干沒有生長(zhǎng)之處,*重要的樹也就無法再長(zhǎng)得更高大。 今天,許多企業(yè)之所以都只是“小樹”,是因?yàn)楹芏喙芾碚邲]有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,認(rèn)為下屬?zèng)]有自己做得好,或者擔(dān)心授權(quán)后還要重做,甚至害怕下屬“威高震主”,所以什么事情干脆自己辦,做一些枝干的事。就因?yàn)檫@樣,下屬?zèng)]有鍛煉的機(jī)會(huì),你也沒法培養(yǎng)更多的接班人,發(fā)展下去,你只會(huì)越來越累,企業(yè)越辦越糟糕。 可見,管理者不授權(quán),不“無為”,企業(yè)就會(huì)被人連根伐去,所以我們要學(xué)會(huì)做一個(gè)“散人”,將自己的主要精力放在思考如何讓企業(yè)活得更久更強(qiáng)大。當(dāng)然這個(gè)“散”是“形散神不散”,在企業(yè)當(dāng)中,企業(yè)運(yùn)營(yíng)的格局、戰(zhàn)略、思維、運(yùn)作的模式和系統(tǒng)都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的思想,就如同樹干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水份輸送給各個(gè)樹枝分叉。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用一種無形的思路指揮全局,*終無為而有治,這才是立大業(yè)的根本之道。 領(lǐng)導(dǎo)心得 無欲往往可能是*大的欲望,無為往往是*大的有為。領(lǐng)導(dǎo)者的“無為而治”就是把自己的欲望分解給你的下屬,讓他們有欲望去達(dá)標(biāo),讓下屬有欲望去挑戰(zhàn)自己的人生。 無為是*大的有為。老子曾說過,“無即有,有即無,無中生有,有中皆無。”這個(gè)方法套用到企業(yè)當(dāng)中就是“自己無能、無用、無為,團(tuán)隊(duì)有能、有用、有為”,就出現(xiàn)了“無即有,有即無,無中生有,有中皆無”的結(jié)局。 總裁教練姜嵐昕老師認(rèn)為: 讓自己無用,團(tuán)隊(duì)有用,是管理者*重要的戰(zhàn)略部署;讓自己無能,團(tuán)隊(duì)有能,是管理者*重要的能力所在;讓自己無為,團(tuán)隊(duì)有為,是管理者在企業(yè)*大的作為。
掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 作者簡(jiǎn)介
姜嵐昕,榮譽(yù)法學(xué)博士,世華教育科技集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng),北京華夏管理學(xué)院校長(zhǎng),全球社會(huì)企業(yè)家生態(tài)論壇創(chuàng)始主席,全球社會(huì)教育家論壇創(chuàng)始主席。2001年創(chuàng)辦世華公司,專注管理教育領(lǐng)域20年,累計(jì)演講超過3000場(chǎng),服務(wù)企業(yè)超過30萬家,他所開設(shè)的“總裁執(zhí)行風(fēng)暴”,累計(jì)開課超過250期,參會(huì)企業(yè)70%以上績(jī)效遞增30%~200%。曾出版《社會(huì)企業(yè)家精神》《增長(zhǎng)》《管控》等十余部著作,累計(jì)發(fā)行量超過300萬冊(cè),影響人群上千萬。他也是新浪微博、今日頭條百萬級(jí)粉絲的大V,他筆耕不輟地貢獻(xiàn)智慧,已有上億人次關(guān)注受益。
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