掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
上接戰略下接績效:組織學習新范式 版權信息
- ISBN：9787559644169
- 條形碼：9787559644169 ; 978-7-5596-4416-9
- 裝幀：70g輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
上接戰略下接績效:組織學習新范式 本書特色
做什么樣的培訓對組織貢獻*大？ 如何讓組織學習成為企業領導者的“工廠”？ 什么樣的培訓能夠讓老板關注、業務參與、學員滿意？ 怎樣做培訓才能讓學員的吸收轉化率更高？ 組織學習如何助力企業戰略轉型和變革落地？ 本書為易明教育創始人、原用友大學校長田俊國傾十余年一線企業管理培訓經驗總結，具有極強的實操性和理論高度。 ? 組織學習前沿經驗萃取力作? 易明賦能系列叢書? 《上接戰略 下接績效：培訓就該這樣搞》姊妹篇
上接戰略下接績效:組織學習新范式 內容簡介
"組織學習工作可以分為的心智迭代、解決實際業務問題、把局部很好實踐升華為知識體系、員工崗位技能的培養，以及促進變革落地與文化演進五個模塊。這五者相互作用、相互影響。組織學習既要根據業務發展階段有所側重，又要始終維持五個模塊的動態平衡。 本書倡導針對企業特點制定組織學習發展戰略，選擇發展領導力、推進戰略與變革落地等方面策略，開展很好經驗萃取和學習項目設計，與業務部門進行差異化合作，將組織發展與個人成長結合，探索面對未來的組織學習新范式。"
上接戰略下接績效:組織學習新范式 目錄
前言
**章 瞬息萬變的當今時代，重新定義培訓
換湯不換藥：企業培訓五大基本面始終不變
亟待改變：培訓要促業務開展，也要促員工提高
系統制勝：以不變應萬變的組織學習體系
與時俱進：不同發展階段，打造不同重點
均衡發展：給組織學習水平做“體檢”
第二章 培養持續引領時代的領導者
遭遇困局：領導者的思想和風格雙雙跑輸時代
持續學習：思想持續領先，才配當合格領導
風格轉變：賦能領導者的三大標準
技能升級：打造動車組織四項核心能力
布局長遠：發現和培養高潛人才
第三章 復制普適的解決問題能力
頭腦風暴：一場影響深遠的務虛會
基本策略：群策群力地雙框架逼近目標
定格問題：基于病構問題的“四定”策略
化解之旅：從創建方案到部署實施
靈活運用：解決問題能力是一種素養
業務設計：無非是系列待解決的病構問題
企業大學要做內部的麥肯錫
第四章 成為能創造和輸出知識的企業
經營業務，同時也經營知識
生產產品，同時也生產方法論
經驗萃取：快速復制*佳實踐
復盤反思：找差距、找原因、找方法
復盤是*好的教學
第五章 深度學習促進員工有效改變
無效學習的通病：重輸入而輕轉化
有效改變背后的三股力量
轉化框架：讓學習重在改變
注重實效：有實效，才會有動力
直面問題：從業務中來，到業務中去
第六章 生生不息的變革與文化
主動求變：組織的核心能力
變革關鍵：始于心智，成于共識，根植文化
夯實變革的群眾基礎
規模輪訓：高效推進變革
雙向并舉：用文化與制度鎖定新模式
觸動靈魂：文化要內化于心，外顯于行
周行不殆，持續推行
第七章 學習型組織的東方范式
企業究竟為什么存在
領導者的角色定位與工作重心調整
組織學習部門負責人的五大角色定位
東方范式下的職業觀
賦能型學習組織
參考文獻
展開全部
上接戰略下接績效:組織學習新范式 節選
**章 瞬息萬變的當今時代，重新定義組織學習 如今，互聯網正在用全新的方式顛覆性地重新定義各個領域，傳統產業互聯網化的進程勢不可擋。奇點大學創始人雷·庫茲韋爾和社會批評家杰里米·里夫金在他們的著作中都把當下的時代定義 為范式轉移（paradigm shift）的時代。 淘寶重新定義了購物，滴滴重新定義了出行，餓了么重新定義了吃飯，亞馬遜重新定義了書店……仔細留心就會發現，現在幾乎每個領域都在悄悄地被重新定義。 有人把這個時代喻為海盜時代，讓絕大多數老板和業務部門總經理陷入焦慮狀態。他們一方面努力思考著如何重新定義自己的業務，另一方面又要時刻警惕自己的業務被未知的競爭對手重新 定義。 達爾文說過，那些在漫長的進化過程中活下來的物種，未必是*強大的，或者*聰明的，而是*能適應環境的。而適應環境*需要的能力是持久的學習力，事實上，負責打造組織學習力的企業內部培訓工作并沒有受到充分重視。 換湯不換藥：組織學習五大基本面始終不變 遺憾的是，培訓從業者在過去的10 年間沒有特別本質的改變，甲方的培訓專員還是按部就班地辦著各種各樣的班，采購著各種各樣的課；作為乙方的培訓公司和咨詢機構還在慢條斯理地做“課程販子”和講師經紀；職業講師們還在不緊不慢且非常嫻熟地講著自己的課程……一切都沒有改變。 一位在培訓領域摸爬滾打十幾年的朋友準備改行，他說：“在甲方做培訓除了花錢刷存在感之外，沒有任何成就感；在乙方做供應商，除了販賣講師賺點差價之外，也沒有任何成就感。十幾年的 培訓工作讓我開始懷疑人生！” IBM（國際商業機器公司）曾做過一次面向全球CEO（首席執行官）的調查，結果顯示，80% 的CEO 認為能力問題是制約企業發展的瓶頸。而在同一份問卷中，有65% 的CEO 認為企業當前的培訓是無效的或者針對性不強的。很多年過去了，企業內部培訓的五大基本面仍然沒有大的改變。 基本面一：培訓沒有觸碰企業戰略和變革 很多企業的培訓工作并未觸碰企業的戰略和變革。企業大學做的還是基礎性的培訓工作，目的是幫助員工或經理達到崗位能力素質要求。一般不涉及企業戰略和變革落地等立足未來的發展性培 訓，這類培訓能夠促進企業戰略落地和解決實際業務問題。 自2012 年以來，我在用友大學就堅持只做對整個組織有全局性、系統性、持久性影響的培訓。每年結合集團戰略轉型的要求開發精品課程，開展規模輪訓，用培訓帶動企業戰略轉型。 如何提升變革成功率和效率呢？在GE 有一個公式：E=Q×A。E 代表變革成就，Q 代表決策質量，A 代表團隊對決策的認同程度。關于這個公式有一個注解：90% 失敗的變革項目都有一個質量很高的Q，而其失敗的主要原因是團隊對目標缺乏認同。可見，人的因素是決定變革成敗的關鍵因素。 變革成功的關鍵在于團隊對目標的認同程度。我想這個A 包含了兩層含義：一是在意愿上，團隊成員對目標深度認同；二是在能力上，團隊成員能夠跟得上。偏激一點也許可以這樣理解：沒有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩負組織能力提升重任的企業大學在A 上將大有可為。 基本面二：培訓不敢觸碰企業的實際問題 第二個基本面是培訓的內容做不到跟實際業務直接相關。企業培訓的具體內容并不是基于業務開展中遇到的問題，而是基于外部熱門的課程和講師。外采的課程當然不會碰觸企業自身的實際問題，內部的企業大學或培訓部的專業實力又不足以開發出跟企業自身業務緊密相關的內訓課程。問題是，在課堂上，學員常常用實用的事實標準挑剔講師講的每一部分內容。比如給銷售人員講課，老師從宏觀經濟分析講起，按理說，這些知識也是有價值的（比如邁克爾·波特的五力模型），可是，學員看到**單元講五力模型，就會暗自忖度：“這玩意能幫我簽訂單嗎？能幫我回款嗎？恐怕不能吧，那先開會兒小差，瞇瞪一會兒再說。”一覺醒來，講師講到第三單元了，中間的第二單元也許很有用，但學員已經錯過了。第三單元講價值鏈理論，學員又思忖：“這玩意能幫我簽訂單嗎？能幫我回款嗎？還是不能，那再開會兒小差。”等學員的心再回到課堂上的時候，講師也許已經講到第五單元了，這時候學員即便發現第五單元很有用，但因為前面的內容沒好好聽，跟不上了，于是就徹底放棄了。由此可見，一堂課只要有20% 的內容針對性不強，就足以失去學員的全部注意力！ 我認為工學矛盾實際上是個偽命題。這個命題之所以被提出，就是因為太多的培訓內容與業務無關，使學習成為學員的負擔。若培訓內容直面業務問題，培訓當然可以做到對業務的直接促進，何來工學矛盾一說？其實根本原因還是企業內訓工作者專業水平不夠，道行不深。 基本面三：業務領導不重視培訓 包括公司CEO 在內，幾乎所有的業務部門主管在年度工作計劃中，都會用相當大的篇幅描述能力提升計劃。然而，在實際業務開展中，業務領導卻鮮有把培訓當成開展業務的手段、工作方式的。 事實上，人才培養才是業務領導者*重要的工作和責任。領導者對下屬成長的影響極大，而這一點卻只有很少的領導者才能意識到，能做到的領導者更是鳳毛麟角。GE 曾經對300 多位高階經理人進行過一項調查，其中90% 的人認為對于他們工作上的成長貢獻*大的是“曾在某處跟隨某某人一起工作”。換言之，這些高階經理人認為，從直接主管身上所接受到的指導與訓練，才是他們成功的*重要因素。 我經常在領導力課堂上說，你的下屬跟你工作多年后，離職時一定會對當你下屬的這段職業生涯進行總結回顧。當他們回顧往事的時候，如果有“因虛度年華而悔恨，因碌碌無為而羞恥”的感覺的話，那么，作為領導者，你負有不可推卸的責任。真正有責任感的領導者不僅對業績負責，更要對員工的成長負責。 基本面四：課堂依然是說教模式 幾乎所有人都能觀察到一個現象：培訓的課堂很熱鬧，但課后的效果不明顯。要把培訓的成功體現在行動和績效上簡直太難了。問題出在哪里？經過調查研究我發現，主要問題出在“教”和“學”的脫節上。傳統的課堂是以知識輸入為主，講師準備了大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。講師天真地以為學員會在課后練習，殊不知，學員當堂都沒有感覺，課后怎么可能會去運用呢？ 我經常舉一個例子，講銷售拜訪的幾個步驟的時候，講師在臺上滿口白沫地一個一個講解，非常辛苦，*后還叮囑學員：“你們下去再琢磨琢磨。”下課后有多少學員會按講師說的去做？可能不到十分之一。就算有個別認真點的銷售員決定去拜訪客戶時試一試，他一路上默念步驟、鼓足了勇氣去敲客戶老總的門，嘗試用講師教的套路跟客戶老總對話，豈料客戶根本不按講師教的套路來，銷售員一下子就慌了，他不會懷疑是客戶的問題，而會懷疑是講師講的套路太理論化、不適用。 就這樣，僅有的火種也熄滅了，這次培訓的效果接近于零。所以我一向主張：講師應該努力在自己能控制的范圍內要授課效果，那些讓學員下去自己琢磨、練習，試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞的、自欺欺人的。 培訓的課堂應該要求學員反復練習，不給學員太多的內容，而要讓學員把“學”和“習”接軌，讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練，直到學員有強烈的意愿和十足的信心，我們才有理由相信他們會在工作中應用。 基本面五：不能沉淀出組織智慧 曾經有一位企業大學校長跟我交流，談到培訓預算問題與外部采購課程的問題，他說他們每年有上千萬元的預算，其中有一小半用于采購外部優秀課程。我反過來問他：“你每年花了組織那么多錢，請問為組織沉淀下來什么無形資產了嗎？”他回答說這些能力都帶到各級員工身上了。但是，員工穩定嗎？*終又真正為組織沉淀了些什么？ 我有一種直覺：如果企業大學的定位不高，有一天很可能會因為組織感受不到其價值而被取締。對于任何組織來說，創造價值都是*基本的使命，沒有價值或者價值不大，組織的處境就很危險了。 我認為，企業的內訓部門一定要把經驗萃取和形成自己的方法論作為工作重點來抓。GE 克勞頓維爾的教授談到方法論時曾經說：“在GE，盡管我們不知道明天會遇到什么挑戰，但是無論遇到什么挑戰，我們都有應對它的方法。”麥肯錫年輕的顧問能為世界500 強企業做高端咨詢，是因為他們有一套自己的方法技能；世界500 強企業的CEO 中大約三分之一的人有在GE 的從業經歷，是因為GE沉淀了諸如群策群力、六西格瑪之類的方法技能，而這些方法技能讓他們培養出來的經理人能夠適應各種復雜的經營環境。 所謂方法技能，就是解決某類問題的一套框架流程和工具的集合。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業的真正基礎。有豐富方法技能沉淀的組織才是經得起歷史考驗的組織。方法技能的總結需要一個去背景化的抽離過程，萃取方法技能如同蓋房子事先做好預制板一樣，正是為了遇到類似情境時能做到快速反應。我認為，我們*應該向西方學習的是抽象模型和總結方法論的技能。 一切源于從業人員不夠專業 有意思的是，五大基本面背后的原因只有一個，就是從業人員不夠專業！五果一因! 有一回我在課堂上做了個調查，我問：在座的有多少人系統地學習過認知心理學？現場上百人幾乎全是當老師的，可遺憾的是，舉手的不超過5 人。我點評說：我不否認，在中國當老師的人都非常好學，大家都深知博覽群書才能講好課的道理，但遺憾的是，大多數人并不去讀*應該讀的書。近年來，人類借助核磁共振、PET（正電子發射型計算機斷層顯像）等科學手段，對大腦的研究取得了空前的進展。遺憾的是，教育工作者很少把這些研究成果用于教學實踐中。打個比方說，不研究腦神經科學、認知心理學和教育心理學，光憑自己的伶牙俐齒和多讀了幾本書來授課，簡直相當于要織一雙手套，卻不知道手長什么樣子。 有經驗的老師通常能吸引住學生大部分注意力，說評書、相聲的老藝人也能借助自己的生動表達牢牢抓住觀眾的注意力。沒經驗的老師常常會采用很單一的形式向學生傳輸信息，學生的注意力很快就失去焦點了。而今的課堂，跟老師爭奪學生注意力的競爭對手極多：微信、微博、游戲……一不留神，學生就開小差了。要把課講好，就要深入認知心理學和腦神經科學，要了解大腦的運作原理和各個器官的配合機理。好的教學策略就是要學會給不同器官以不同方式的刺激，從而牢牢抓住學生的注意力，促進其對信息的吸收和轉化，進而促進學生付諸行動。
上接戰略下接績效:組織學習新范式 作者簡介
田俊國 著名實戰派領導力專家、教學設計專家，易明教育創始人，用友集團原副總裁、用友大學校長。多年致力于高端領導人才和專家型導師的培養，推崇以學員為中心、輸入與轉化并重的建構主義教學，力促學員習性、心智、心性和諧一致地深度改變。其著作《上接戰略 下接績效：培訓就該這樣搞》《賦能領導力》《玩轉行動學習》等暢銷多年。
書友推薦
- >
名家帶你讀魯迅:朝花夕拾
- >
自卑與超越
- >
中國人在烏蘇里邊疆區:歷史與人類學概述
- >
煙與鏡
- >
月亮與六便士
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國神話
- >
朝聞道
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
本類暢銷
