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創(chuàng)新者的解答(珍藏版) 版權(quán)信息
- ISBN：9787521718218
- 條形碼：9787521718218 ; 978-7-5217-1821-8
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類(lèi)：>>
創(chuàng)新者的解答(珍藏版) 本書(shū)特色
“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森 傳世管理經(jīng)典顛覆式創(chuàng)新的增長(zhǎng)秘訣，破解企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的九大引擎美國(guó)《商業(yè)周刊》年度十大財(cái)經(jīng)管理好書(shū)之一安迪·格魯夫、比爾·喬治、周鴻祎 推薦閱讀
創(chuàng)新者的解答(珍藏版) 內(nèi)容簡(jiǎn)介
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）哈佛商學(xué)院教授，因其在企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨(dú)到見(jiàn)解，被尊稱為“創(chuàng)新大師”。克萊頓·克里斯坦森是暢銷(xiāo)管理經(jīng)典《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)作者，此書(shū)被《福布斯》評(píng)為20世紀(jì)*影響力的20本商業(yè)圖書(shū)之一，并獲得多項(xiàng)其他圖書(shū)獎(jiǎng)項(xiàng)。邁克爾·雷納（Michael Raynor）工商管理學(xué)博士。德勤研究院的主任之一，該研究院是德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所和德勤咨詢公司的智囊團(tuán)隊(duì)。雷納的研究、寫(xiě)作與顧問(wèn)咨詢中心是創(chuàng)新與企業(yè)策略，探索如何應(yīng)付通過(guò)創(chuàng)新手段不斷維持成功的挑戰(zhàn)，同時(shí)尋找適當(dāng)方法，幫助經(jīng)理人應(yīng)付及善用不確定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境持續(xù)變動(dòng)的需求。
創(chuàng)新者的解答(珍藏版) 目錄
**章 被迫成長(zhǎng)的企業(yè)
企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)為什么難？
創(chuàng)意塑造的過(guò)程
預(yù)測(cè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)成敗
第二章 如何戰(zhàn)勝*強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
破壞性創(chuàng)新模型
小型鋼鐵廠如何顛覆大型鋼鐵企業(yè)？
延續(xù)性創(chuàng)新策略
破壞是一個(gè)相對(duì)的術(shù)語(yǔ)
破壞性業(yè)務(wù)是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)
零消費(fèi)策略和低端市場(chǎng)策略
三塊試金石：破壞性潛力的檢驗(yàn)
附錄
第三章 用戶希望購(gòu)買(mǎi)什么樣的產(chǎn)品
市場(chǎng)細(xì)分：了解產(chǎn)品的使用情境
盛田昭夫：為產(chǎn)品尋找立足點(diǎn)
黑莓手機(jī)如何持續(xù)創(chuàng)新
影響市場(chǎng)策略的四大因素
客戶不會(huì)輕易改變?nèi)蝿?wù)
第四章 我們的產(chǎn)品適合哪些用戶
新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新模式
零消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)困難重重
用破壞性渠道做產(chǎn)品推廣
第五章 選擇正確的生產(chǎn)架構(gòu)
內(nèi)部開(kāi)發(fā)還是外包
產(chǎn)品架構(gòu)：交互式和模塊化
性能缺失：大企業(yè)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
性能過(guò)剩：分散的競(jìng)爭(zhēng)者脫穎而出
從交互式向模塊化演進(jìn)
再度整合的驅(qū)動(dòng)因素
產(chǎn)品架構(gòu)策略
在不同時(shí)期選擇不同策略
第六章 如何避免貨品化？
貨品化和反貨品化
死亡漩渦：核心競(jìng)爭(zhēng)力和投資回報(bào)率
品牌力量的轉(zhuǎn)移
汽車(chē)業(yè)的財(cái)富增長(zhǎng)點(diǎn)
附錄
第七章 你的組織是否有能力實(shí)現(xiàn)破壞性成長(zhǎng)
組織能力：資源、流程和價(jià)值觀
能力的轉(zhuǎn)移
尋找正確的組織結(jié)構(gòu)
創(chuàng)建新能力
收購(gòu)后的組織能力
錯(cuò)誤的組織代價(jià)
第八章 戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)流程的管理
謀劃型策略和應(yīng)急型策略
戰(zhàn)略過(guò)濾器：資源分配流程
英特爾的策略管理
策略并非一成不變
從應(yīng)急型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向策略型戰(zhàn)略
三大杠桿：成本、業(yè)務(wù)和管理
第九章 錢(qián)能載舟，亦能覆舟
資金導(dǎo)致的死亡螺旋
基于投資的成長(zhǎng)困境
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量的是過(guò)去
持續(xù)增長(zhǎng)：創(chuàng)建投資規(guī)劃藍(lán)圖
良好的創(chuàng)業(yè)資本也會(huì)變質(zhì)
第十章 高管在領(lǐng)導(dǎo)新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)時(shí)所扮演的角色
破壞性成長(zhǎng)引擎
跨界管理延續(xù)性和破壞性創(chuàng)新
高管干涉的重要性
創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人差異
創(chuàng)造增長(zhǎng)引擎
后記 傳遞接力棒
展開(kāi)全部
創(chuàng)新者的解答(珍藏版) 節(jié)選
想要提高市場(chǎng)推廣的可預(yù)測(cè)性，就需要了解在什么情況下什么樣的客戶會(huì)購(gòu)買(mǎi)或使用商品。尤其是，客戶（可能是企業(yè)也可能是個(gè)人）需要定期完成哪些“任務(wù)”。當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)自己必須完成一些“任務(wù)”時(shí)，他們會(huì)四處尋找“能用”的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)幫助他們完成工作。這是客戶的生活體驗(yàn)。他們的思考程式始于“發(fā)現(xiàn)自己需要做一些事情”，然后他們就開(kāi)始“雇用”能夠幫他們有效地、便捷地、便宜地完成這一任務(wù)的東西。客戶任務(wù)的功能特點(diǎn)、情感因素以及社會(huì)特性等參數(shù)決定了客戶的購(gòu)買(mǎi)條件。換句話說(shuō)，客戶想要做的事情，或者他們想要達(dá)成的結(jié)果就構(gòu)成了以情境條件為基礎(chǔ)的市場(chǎng)分類(lèi)。當(dāng)企業(yè)將產(chǎn)品定位于客戶所在的情境中，而不是定位于客戶本身時(shí)，他們就能成功降低產(chǎn)品推廣過(guò)程中的不確定性了。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的因素是客戶的購(gòu)買(mǎi)條件，而非客戶本身。 為什么會(huì)這樣呢？我們來(lái)看看一家想提高奶昔銷(xiāo)量和利潤(rùn)的快餐連鎖店的例子。這家連鎖店的市場(chǎng)部按照顧客的消費(fèi)心態(tài)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，想找出哪些顧客*有可能購(gòu)買(mǎi)奶昔。換句話說(shuō)，它*開(kāi)始將市場(chǎng)建立在產(chǎn)品上（也就是奶昔），然后按照可能購(gòu)買(mǎi)奶昔的顧客的特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。這都是基于屬性的分類(lèi)計(jì)劃。連鎖店聚集了具備“會(huì)購(gòu)買(mǎi)奶昔”這一屬性的一群人，然后開(kāi)始探索， 是應(yīng)該做得濃一點(diǎn)，巧克力多一點(diǎn)，便宜點(diǎn)，還是量更足一點(diǎn)？ 怎樣才能讓顧客更加滿意？連鎖店收集了明確的客戶需求，并作出了改進(jìn)，但卻沒(méi)有顯著提高銷(xiāo)量或利潤(rùn)。 另一批研究員又參與到這個(gè)計(jì)劃中，他們開(kāi)始了解顧客到底想要“使用”奶昔來(lái)為他們做什么事情。這個(gè)方案讓連鎖店管理者看到了傳統(tǒng)市場(chǎng)研究中缺失的方面。為了了解客戶在“使用” 奶昔時(shí)的訴求，研究員們?cè)谝患也蛷d連續(xù)待了18 小時(shí)，對(duì)購(gòu)買(mǎi)奶昔的人進(jìn)行了仔細(xì)記錄。他們記錄了顧客每一次購(gòu)買(mǎi)奶昔的時(shí)間，顧客同時(shí)購(gòu)買(mǎi)了哪些其他食品，顧客是獨(dú)自到來(lái)還是成群結(jié)隊(duì)，是在店內(nèi)吃還是打包帶走等等。這項(xiàng)研究得出了一項(xiàng)令人吃驚的結(jié)果，就是將近一半的奶昔是在清晨被賣(mài)掉的，并且顧客經(jīng)常是只購(gòu)買(mǎi)一杯奶昔，多半是打包帶走。 研究員們開(kāi)始采訪那些只在清晨購(gòu)買(mǎi)一杯奶昔的顧客，想了解他們?cè)谫?gòu)買(mǎi)奶昔時(shí)，是想要用它完成什么工作；同時(shí)他們也詢問(wèn)了這些顧客，在不購(gòu)買(mǎi)奶昔的時(shí)候，他們選擇什么替代品來(lái)完成同樣的工作。大多數(shù)的清晨奶昔購(gòu)買(mǎi)者的答案都是相同的：他們面對(duì)著一段漫長(zhǎng)而無(wú)聊的行車(chē)過(guò)程，需要吃些東西來(lái)打發(fā)無(wú)聊時(shí)光！這些東西需要滿足“多重任務(wù)”需求—他們并不餓，但是如果現(xiàn)在不吃東西，他們會(huì)在10 點(diǎn)左右感到饑腸轆轆。同時(shí)他們還受到一些限制：他們行色匆匆，經(jīng)常穿著工作服，并且多數(shù)時(shí)候只能騰出一只手來(lái)。 當(dāng)這些顧客尋找目標(biāo)時(shí)，有時(shí)候會(huì)選擇百吉餅，但是百吉餅總是弄得他們的衣服和車(chē)?yán)锏教幎际撬樾肌Ｈ绻偌炆线抹了奶油或者果醬，他們的手指和方向盤(pán)就會(huì)變得黏黏糊糊的。有時(shí)候他們會(huì)“使用”香蕉來(lái)完成這個(gè)“任務(wù)”，但是香蕉吃得太快了，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間解悶。餐廳早餐時(shí)間出售的香腸、火腿或雞蛋三明治也會(huì)使他們的手指和方向盤(pán)變得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的話，還沒(méi)吃完，三明治就涼了。吃甜甜圈的話，熬不到10點(diǎn)就又餓了。*后發(fā)現(xiàn)奶昔是所有選項(xiàng)中*適合“完成”這項(xiàng)“任務(wù)”的。如果控制得當(dāng)，一杯濃稠的奶昔加上一根細(xì)細(xì)的吸管，能吃整整20分鐘，足以打發(fā)在車(chē)內(nèi)等待的無(wú)聊時(shí)間了。吃奶昔只需要用一只手，干干凈凈，無(wú)須擔(dān)心潑濺，并且是所有食物中*解餓的。奶昔并不是靠“健康食品”之類(lèi)的特性來(lái)取悅顧客的，不過(guò)顧客們無(wú)所謂，因?yàn)榻】挡⒉皇撬麄儭笆褂谩边@個(gè)產(chǎn)品的目的。2 研究員還發(fā)現(xiàn)，在一天的其他時(shí)段，經(jīng)常有一些父母來(lái)購(gòu)買(mǎi)奶昔，作為孩子們正餐之外的輔食。他們是想完成什么“任務(wù)”呢？他們多半是已經(jīng)厭倦了整天對(duì)他們的孩子說(shuō)“不”，他們這樣做只是想讓孩子們覺(jué)得自己還算“通情達(dá)理”。奶昔對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種無(wú)害的、向孩子表達(dá)關(guān)懷和愛(ài)意的工具。然而研究員們發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，奶昔通常不能完成“任務(wù)”。研究員們常常看到父母?jìng)冊(cè)诔酝曛魇澈蟛荒蜔┑氐戎⒆訌募?xì)細(xì)的吸管里費(fèi)勁地吸著濃稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放棄，因?yàn)樗麄兊母改感紩r(shí)間到了，必須離開(kāi)。 按照客戶結(jié)構(gòu)和消費(fèi)心態(tài)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，我們實(shí)際上得到的只是個(gè)性化的信息。3但是，同樣是在早晨靠一杯濃奶昔打發(fā)時(shí)間的爸爸們，他們?cè)谝惶熘械钠渌麜r(shí)段用來(lái)對(duì)付孩子的食品則不盡相同。當(dāng)研究員們按照之前的客戶結(jié)構(gòu)和消費(fèi)心態(tài)進(jìn)行細(xì)分，并向那些有“多重任務(wù)”的客戶詢問(wèn)應(yīng)該改進(jìn)奶昔的哪些特性時(shí)，得到的卻是一個(gè)“四不像”的答案，根本滿足不了任何客戶的需求。4 到底誰(shuí)才是快餐連鎖店早點(diǎn)的真正競(jìng)爭(zhēng)者呢？快餐店的統(tǒng)計(jì)方法是用自己的奶昔銷(xiāo)量和其他連鎖店的奶昔銷(xiāo)量作對(duì)比。但是從顧客的角度來(lái)說(shuō)，早點(diǎn)奶昔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)聊、百吉餅、香蕉、甜甜圈、速食早餐飲品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是曲奇、冰激凌以及其他點(diǎn)心—多半是父母?jìng)兣R時(shí)買(mǎi)來(lái)對(duì)付孩子，但是希望孩子以后不要再惦記的那些零食。 當(dāng)了解了一個(gè)產(chǎn)品是被用于完成什么任務(wù)（也包括了解這些產(chǎn)品在哪些任務(wù)上無(wú)法“物盡其用”）之后，創(chuàng)新者們對(duì)于如何改良產(chǎn)品就有了一個(gè)清晰的思路，他們知道如何滿足客戶的期望， 從而打敗“真正的”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，想要戰(zhàn)勝在車(chē)內(nèi)無(wú)聊的等待， 連鎖店經(jīng)理們可以在奶昔里拌入小塊的果粒。這樣一來(lái)，奶昔在完成“解悶任務(wù)”時(shí)就更有優(yōu)勢(shì)了，因?yàn)楫?dāng)駕駛者不經(jīng)意中吸到芬芳的小果粒時(shí)，會(huì)感到意外，為枯燥的晨間駕駛增添了些許期待。（要記住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要完成的任務(wù)。）連鎖店還可以把奶昔做得更濃一點(diǎn)， 這樣他們吃的時(shí)間就更久一些。也可以在每家餐廳內(nèi)設(shè)置自助服務(wù)機(jī)，這樣客戶們能夠自行刷卡、自助服務(wù)，有助于加快購(gòu)餐速度。 要解決晚餐的任務(wù)，則需要用到一種完全不同的產(chǎn)品—黏稠度要低，要能很快吃完，并且要裝在小巧的、造型有趣的容器里。可以附加在兒童套餐當(dāng)中，這樣一來(lái)，當(dāng)面對(duì)孩子們的請(qǐng)求時(shí)， 父母?jìng)儫o(wú)須考慮太多就能答應(yīng)他們。
創(chuàng)新者的解答(珍藏版) 作者簡(jiǎn)介
世界創(chuàng)新大師，哈佛商學(xué)院教授，因《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)為人所熟知，被譽(yù)為“當(dāng)代50名具有影響力的商業(yè)思想家之一”（2011年《哈佛商業(yè)評(píng)論》）。在管理學(xué)領(lǐng)域成績(jī)斐然，曾兩次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”。 另著有《你要如何衡量你的人生》《創(chuàng)新者的解答》《創(chuàng)新者的基因》《困境與出路》，是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，并常到世界各地給政府和企業(yè)做咨詢和演講，是受人尊敬的商業(yè)思想領(lǐng)袖。 ;.;世界創(chuàng)新大師，哈佛商學(xué)院教授，因《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)為人所熟知，被譽(yù)為“當(dāng)代50名具有影響力的商業(yè)思想家之一”（2011年《哈佛商業(yè)評(píng)論》）。在管理學(xué)領(lǐng)域成績(jī)斐然，曾兩次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”。 另著有《你要如何衡量你的人生》《創(chuàng)新者的解答》《創(chuàng)新者的基因》《困境與出路》，是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，并常到世界各地給政府和企業(yè)做咨詢和演講，是受人尊敬的商業(yè)思想領(lǐng)袖。
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