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逆向盈利3.0——新商業時代的八大硬核模式 版權信息
- ISBN：9787300281421
- 條形碼：9787300281421 ; 978-7-300-28142-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
逆向盈利3.0——新商業時代的八大硬核模式 本書特色
格蘭仕、格力叢林奮起的盈利秘籍 三星、華為、小米、阿里的生態構建心法 宜家、LV的品牌號召力之源 六個核桃、寶寶樹異軍突起的戰略路徑解構新商業時代的盈利密碼 呈現*硬核的八大盈利方式
逆向盈利3.0——新商業時代的八大硬核模式 內容簡介
本書以資本思維為起點, 著眼于企業*核心的盈利問題, 闡釋如何轉換思路, 重新架構商業模式, 讓企業實現顛覆性創新。
逆向盈利3.0——新商業時代的八大硬核模式 目錄
第1章 單刀直入的產品盈利 / 001
1．1矯正認知 / 003
“物美價廉”還能信嗎？ / 004
真正的優質低價？ / 005
零售巨頭們的做法 / 006
“優質低價”內藏套路 / 007
1．2壓縮成本 / 009
“優質低價”的商業模式 / 009
成本領先戰略 / 010
實現成本領先戰略 / 011
1．3“價格屠夫”格蘭仕 / 014
1．4“超級玩家”宜家家居 / 020
降低原材料采購成本，實現來源可持續 / 021
嚴格控制產品倉儲成本 / 022
采用平板包裝、有限式服務降低成本 / 023
綠色環保，節約能源 / 024
第2章 非試不可的品牌盈利 / 027
2．1找準品牌定位 / 029
2．2提供產品附加值 / 035
功能訴求 / 036
情感訴求 / 037
精神訴求 / 038
2．3“ LoGo 分量”之 LV / 041
2．4“真材實料”六個核桃 / 046
第3章 霸氣十足的模式盈利 / 051
3．1認清商業模式 / 053
什么是好的商業模式？ / 054
該如何設計商業模式？ / 055
3．2擁抱新商業時代 / 059
商業模式怎么融資？商業模式又如何招商？ / 061
什么樣的商業模式是傳統企業的生存之路？ / 062
3．3“誠心誠意”之小米 / 066
3．4“開放生態”之寶寶樹 / 072
第4章 無法復制的系統盈利/ 077
4．1系統先行 / 079
4．2資源整合 / 084
4．3“一夜花開”之如家 / 089
4．4“百年歷史”之利豐 / 094
第5章 資源為王的壟斷盈利 / 101
5．1壟斷與競爭 / 103
5．2豎起資源壁壘 / 108
壟斷上游核心資源：東阿阿膠 / 108
壟斷下游終端資源：百麗鞋業 / 109
壟斷規模優勢：分眾傳媒 / 110
依靠專利技術壟斷：生產型企業 / 111
依靠特殊的法律地位獲得壟斷：特殊國有企業 / 113
5．3“使命擔當”之國有企業 / 114
5．4“源頭控制”之東阿阿膠 / 119
第6章 硬核主義的收租盈利 / 123
6．1專利為載體 / 125
6．2專利運營 / 131
6．3“即刻未來”之華為 / 137
6．4“業界**”之格力電器 / 142
第7章 收益不設限的金融盈利 / 147
7．1巨頭發力 / 149
7．2杠桿原理 / 155
7．3“不走尋常路”之巴菲特 / 160
7．4真格基金之投資“動真格” / 165
第8章 避無可避的國家盈利 / 171
8．1生態系統 / 173
8．2帝國經濟 / 179
8．3“創富傳奇”之三星 / 185
8．4“缺啥做啥”之阿里 / 190
參考文獻 / 195
后記 / 197
1．1矯正認知 / 003
“物美價廉”還能信嗎？ / 004
真正的優質低價？ / 005
零售巨頭們的做法 / 006
“優質低價”內藏套路 / 007
1．2壓縮成本 / 009
“優質低價”的商業模式 / 009
成本領先戰略 / 010
實現成本領先戰略 / 011
1．3“價格屠夫”格蘭仕 / 014
1．4“超級玩家”宜家家居 / 020
降低原材料采購成本，實現來源可持續 / 021
嚴格控制產品倉儲成本 / 022
采用平板包裝、有限式服務降低成本 / 023
綠色環保，節約能源 / 024
第2章 非試不可的品牌盈利 / 027
2．1找準品牌定位 / 029
2．2提供產品附加值 / 035
功能訴求 / 036
情感訴求 / 037
精神訴求 / 038
2．3“ LoGo 分量”之 LV / 041
2．4“真材實料”六個核桃 / 046
第3章 霸氣十足的模式盈利 / 051
3．1認清商業模式 / 053
什么是好的商業模式？ / 054
該如何設計商業模式？ / 055
3．2擁抱新商業時代 / 059
商業模式怎么融資？商業模式又如何招商？ / 061
什么樣的商業模式是傳統企業的生存之路？ / 062
3．3“誠心誠意”之小米 / 066
3．4“開放生態”之寶寶樹 / 072
第4章 無法復制的系統盈利/ 077
4．1系統先行 / 079
4．2資源整合 / 084
4．3“一夜花開”之如家 / 089
4．4“百年歷史”之利豐 / 094
第5章 資源為王的壟斷盈利 / 101
5．1壟斷與競爭 / 103
5．2豎起資源壁壘 / 108
壟斷上游核心資源：東阿阿膠 / 108
壟斷下游終端資源：百麗鞋業 / 109
壟斷規模優勢：分眾傳媒 / 110
依靠專利技術壟斷：生產型企業 / 111
依靠特殊的法律地位獲得壟斷：特殊國有企業 / 113
5．3“使命擔當”之國有企業 / 114
5．4“源頭控制”之東阿阿膠 / 119
第6章 硬核主義的收租盈利 / 123
6．1專利為載體 / 125
6．2專利運營 / 131
6．3“即刻未來”之華為 / 137
6．4“業界**”之格力電器 / 142
第7章 收益不設限的金融盈利 / 147
7．1巨頭發力 / 149
7．2杠桿原理 / 155
7．3“不走尋常路”之巴菲特 / 160
7．4真格基金之投資“動真格” / 165
第8章 避無可避的國家盈利 / 171
8．1生態系統 / 173
8．2帝國經濟 / 179
8．3“創富傳奇”之三星 / 185
8．4“缺啥做啥”之阿里 / 190
參考文獻 / 195
后記 / 197
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逆向盈利3.0——新商業時代的八大硬核模式 節選
改革開放 40 余年來，中國經濟取得了巨大的成就。一個*明顯的表現就是由過去的商品緊缺，到今天的物質極其豐富，商品交易已變成了絕對的買方市場。現在每天都有無數種新商品上市，在令人眼花繚亂的商品海洋里，如何讓自己的產品脫穎而出，在市場上占有一席之地？這對所有的企業提出了新的要求和挑戰，也是我完成本書的原因。 近幾年，越來越多的企業家開始抱怨：傳統行業很難做，傳統生意很難做；工廠很難開，門店也很難開；服裝難做，餐飲也難做；做批發，做代理，做品牌……各行各業的生意都很難做。 事實上，今天不是傳統行業難做，而是用傳統的方法去經營傳統的行業，必然因為過度競爭導致嚴重的產能過剩。很多人都忽略了一個外部環境的變化。這個變化，我稱之為“行業周期”。事實上，所有的行業都有一個行業周期，這個周期總共分為三個階段。 **階段：暴利期。這個階段的主要特征就是消費者對此行業不太懂，競爭對手也很少，購買需求很旺盛，成本又很低。在這個階段， 企業家隨便做什么，哪怕水平不怎么樣，投資也不多，依然可以賺很多錢。 第二階段：微利期。慢慢地，企業家從事的行業進入了第二階段――微利期。在這個階段，消費者對此行業越來越懂，競爭對手越來越多，這個時候，企業營收上升困難，成本逐漸攀升。隨著收入降低，成本增加，盈利跟過去比越來越少。 第三階段：無利期。再往下發展，隨著投資越來越大，競爭越來越激烈，成本越來越高，整個行業的競爭到了白熱化的階段。大家為了搶生意，盈利越來越少，*后甚至為了贏得現金流，沒有盈利的生意也做。這個時候，大量企業倒閉，*后能活下來的，往往是大公司、大品牌、大財團。 這三個階段是任何一個行業都無法回避的。在行業周期的不同階段，我們自然需要不同的盈利方式。當今傳統行業面臨的*大問題， 不是傳統行業本身，而是經營企業的方法太過傳統。這種傳統的經營思路可稱之為“正向盈利”。 所謂正向盈利，首先同時也*重要的一步就是確定做什么，即確定開發和經營什么產品。 產品通常分為三大類：**類，有形的貨品類，側重于衣食住行； 第二類，有形無形結合的服務類，側重于吃喝玩樂；第三類，無形的智慧類，側重于康養游學。 選擇好產品以后，企業的定性和定位就已經基本完成，第二件事就是開始投資。投資有三種選擇：上游、中游、下游。 所謂上游，就是專門負責把產品從無到有生產制造出來。中游既不負責生產，也不負責銷售，而是負責產品的流通。下游就是從有到無，把已經有的產品推廣銷售出去。 *后就是實現投資回報，追求利潤*大化。**是收入*大化， 第二是成本*小化。 實現收入*大化要追求客流量*大化、客單價*大化，讓每一個顧客回來的次數更多，并且還能夠推廣、傳播、轉介紹。 實現成本*小化涉及三部分：廠房裝修、機器設備等固定成本， 產品、原材料等變動成本，員工工資、福利提成等人工成本。把這三大成本降下來，才能有錢掙。 傳統的正向盈利基本上都是這樣的經營邏輯。魯迅先生說過：“其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。”今天的現實是，“做生意本有千萬條路，但走的人太多了，路就走不通了”。 全中國有數千萬創業者，其中 99% 都在用傳統經營邏輯思考和解決問題。相同的一群人做相同的事情，用相同的方法針對相同的客戶，必然就導致過度競爭。改革開放以來，經濟高速發展，絕大多數行業都已經到了嚴重過剩的局面。 如果在這樣的情況下繼續以傳統正向盈利的模式經營企業，必然會出現三大死結：**，利潤找不到出路；第二，資產找不到出口； 第三，投資無出頭之日。 這就是正向盈利在今天面臨的巨大問題。 如前所述，傳統的正向盈利只適合行業周期中的暴利期。而今天絕大多數行業都已經進入微利期，邁向無利期，只有極少數的行業處在暴利期，還有的行業則已經慢慢消失。與此同時，無數企業家卻比過去更努力、更好學，加大投資、轉型升級，渴望重新回到暴利期的時代。 事實上，在過去的思維空間里，所謂的轉型和轉行，換來換去其實就是換產品，比如做服裝的轉型做餐飲了，做餐飲的轉型做大健康了，做大健康的轉型做教育培訓了，做教育培訓的又轉型去做服裝了…… 每個人都覺得自己已經轉型了、轉行了，事實上還在用相同的方式方法，只是換了一個產品、換了一個載體而已。所以，今天的過剩局面產生的原因，不是產品，也不是行業，而是傳統思維和傳統經營者的過剩。 在正向盈利的紅利期已經結束的當下，企業應該選擇什么思路才能賺到錢？應該走怎樣的路徑才能盤活過去多年投資積累的固定資產？我的答案是，今天*大的機會恰恰在傳統行業、傳統生意，但要拋開正向盈利的思維，用“逆向盈利”的方式去做，所有的行業都可以重新再做一次，所有的行業都才剛剛開始發展。逆向盈利作為一套新商業模式，切中了今天大部分中、小、微企業的剛性需求：進入微利期和無利期時，到底該怎么賺錢？
逆向盈利3.0——新商業時代的八大硬核模式 作者簡介
周導 中國新商業研究院聯席院長、智客商業服務集團董事局主席。多年致力于商業模式創新和盈利模式建構，擅長從資本角度切入企業戰略。曾先后幫助500多家企業實現商業模式轉型升級、發展倍增。
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