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邏輯思維極簡工作法:麥肯錫教你快速解決難題/(日)山梨廣一 版權信息
- ISBN：9787505746589
- 條形碼：9787505746589 ; 978-7-5057-4658-9
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
邏輯思維極簡工作法:麥肯錫教你快速解決難題/(日)山梨廣一 本書特色
★世界知名咨詢管理公司的工作方法。 ★麥肯錫知名合伙人、麥肯錫高級顧問山梨廣一，近30年麥肯錫工作經驗硬派分享。 ★4種思維方法，5個思維步驟，教你全面提升問題解決力，在工作和生活中脫穎而出 ★麥肯錫創立于1926年，在世界范圍內擁有7000多名咨詢顧問。作為世界傳奇的戰略管理咨詢公司，麥肯錫不斷推動著世界管理咨詢業的發展。 ★麥肯錫公司的人才，在各個行業中都能發揮出自己的強大實力，這和麥肯錫精英的工作方法是分不開的。
邏輯思維極簡工作法:麥肯錫教你快速解決難題/(日)山梨廣一 內容簡介
如何轉變思維快速成事？ 如何面對挑戰樹立更高目標？ 如何運用全新創意快速解決難題？ 麥肯錫知名合伙人、麥肯錫不錯顧問山梨廣一，結合近30年在麥肯錫公司工作的經驗，總結出了成事的四種思維方法：延伸目標、堅定信念、洞察思維和設計思維。 另外，作者深度剖析了培養邏輯思維的5個步驟，通過明確目的、設定目標、拓寬條件、提煉課題和明確方向，思考對策，教你全面提升解決問題的能力，在工作和生活中脫穎而出。
邏輯思維極簡工作法:麥肯錫教你快速解決難題/(日)山梨廣一 目錄
序章 有志者事竟成
為什么要養成“有志者事竟成”思維 / 014
邏輯思維的五個步驟 / 023
四種思維方法 / 032
第1章 延伸目標：拓寬思路，加速成長
延伸目標：要點 / 038
延伸目標：發現問題的三個技巧 / 047
延伸目標：達成目標的三個條件 / 054
延伸目標的優勢 / 062
專欄 / 066
第2章 堅定信念：培養找出答案的能力
堅定信念：要點 / 078
堅定信念：發現問題的四個技巧 / 092
堅定信念：達成目標的條件 / 101
堅定信念的優勢 / 103
專欄 / 105
第3章 洞察思維：帶著好奇心，挖掘問題的本質
洞察思維：要點 / 116
洞察思維：發現問題的三個技巧 / 124
洞察思維：達成目標的兩個條件 / 132
洞察思維的優勢 / 138
專欄 / 141
第4章 設計思維：通過多角度思考，發現關鍵點
設計思維：要點 / 150
設計思維：發現問題的三個技巧 / 158
設計思維：達成目標的三個條件 / 166
設計思維的優勢 / 173
專欄 / 175
第5章 身心合一，解決問題
擁有樂觀積極的心態 / 186
虛心接納他人的意見 / 188
對風險進行理性判斷 / 190
鍛煉邏輯性思維的“肌肉” / 192
有效利用外部資源協同合作 / 196
行動的多樣化，可以促進思維的多樣化 / 198
后記 | 相信新的可能性 / 201
展開全部
邏輯思維極簡工作法:麥肯錫教你快速解決難題/(日)山梨廣一 節選
邏輯思維的五個步驟 在了解了“有志者事竟成”思維的必要性之后，我們還需要掌握邏輯思維，特別是其中的戰略性思維的基礎知識，即對“目的、課題、對策”這三個部分進行思考。在這里，我將分成以下五個步驟，一一進行說明： 步驟1：明確目的； 步驟2：設定目標； 步驟3：拓寬限制條件； 步驟4：提煉課題； 步驟5：明確方向，思考對策。 步驟1：明確目的 當我們思考時，**步就是要認識和明確我們的目的。這個環節非常重要，可以說是戰略性思維“基礎中的基礎內容”，所以請大家務必掌握好。 籌備策劃、制訂方案、思考戰略、解決問題，當我們要思考這些內容時，一定要先想好“目的是什么”。我們必須對目的有明確的認知，并且加以確認才行。 然而，很多組織都跳過了“明確目的”的環節，直接推進工作。例如，當領導表示“一定要讓這款大型的新產品，取得成功的業績”時，并沒有給出一個明確的目的。而負責此項工作的員工，如果也不明確目的，就會立刻開始思考具體的對策——“該怎么做呢？”你在工作中是否也遇到過類似的情況呢？ 沒有明確目的就開始思考，無異于還沒有決定好“目的地”就出發。目的不同，出現的問題和解決對策也會不同。如果我們不事先把目的了解透徹，就沒有辦法進行思考，也無法得出想要的對策，F實生活中，很多領導者都只給抽象的指示，員工就按照指示工作的例子不勝枚舉。 迅速展開行動固然很重要，但如果沒有目的，我們所有的行動就變得毫無意義了。倘若不能將目的明確地傳達給所有人，那么無論怎樣深思熟慮，都不可能得出成果。 為了改掉這種“沒明確目的就開始思考”的陋習，很重要的一點就是，我們不要讓自己對領導的指示產生條件反射，盲目地認為“領導的指示＝目的”，而是要學會站在原地思考。 領導心里想的是“要利用好這次機會，以便轉變到‘實現穩定提升銷售額’的業務結構上”，或者他真正想表達的意思是“要穩定提升這款大型新產品的銷售額”，而員工誤認為“他是在說我們要達成這個月的銷售業績嗎？”于是，員工就埋頭于“針對新產品積極展開臨時促銷活動，無論如何都要完成這個月的銷售指標”。這樣一來，雖然他們工作很努力，卻有悖于領導的意圖，這樣會帶來什么后果，自然也就不言而喻了。 為了避免出現這樣的認知偏差，我們可以和領導進行溝通。“此次的目的是……嗎？”像這樣與領導確認，以便讓目的具體化。這個過程絕對不可省略。 假如，你是處在領導的立場發布指示，就可以將目的寫下來并傳達給所有的部下或團隊成員。即使你跟團隊成員已經非常熟悉了，若不能以“相同的節奏”走好**步，也將是非常危險的一件事。 如果你是領導者，或者你需要獨立地處理某個項目時，首先一定要明確“目的是什么”。 這里，我們以“大型的新產品”為例，千萬不要理所當然地認為“要讓這款大型的新產品獲得成功＝以大幅提升銷售額為目的”就可以了，我們還需要進一步思考。 在這個例子中，我們能想到的目的包括：“大幅提升銷售額”“讓消費者對這款大型新產品的認知度有飛躍式的提升”“營造與本公司有關的話題”等。 所以，我們要先從中明確哪一個才是真正的目的，然后再傳達給團隊成員。 步驟2：設定目標 在明確“目的是什么”之后，為了達成這一目的，我們還需要同時思考一個具有指向性的“目標”。這就是戰略性思維的第二個步驟。 我們常常會混淆“目的”和“目標”，本書是如下定義二者的。 “目的”，是指“為了達成什么，而去做這件事”。 以“大型的新產品”為例，“將來，要將它打造成本公司的主打產品。為此，我們要大幅提升本年度的銷售額”——像這樣的表述就是“目的”。 “目標”，是指為了達成“目的”，而給出的一個定性或定量的“指向性水準”。還是以“大型的新產品”為例，“上半年的銷售額要達到××億日元”“兩年后要在同行業中，取得市場占有率**的位子”——像這樣的表述就是“目標”。 也就是說，“為了將大型的新產品打造成本公司的主打產品，要大幅度地提升它的銷售額”，當我們確定了這一目的以后，才能設定更加具體的目標——銷售額要提升多少？應該達到什么水平？ 要將這款產品的銷售額，提升到幾年前推出的另一款大型新產品銷售額相同的地步嗎？抑或超過那款產品的銷售額？如果是這樣，要超出多少呢？難道只提升今年的銷售額嗎？明年銷售額出現下滑也沒問題嗎？還是說，有必要轉變業務結構，以便長期地保持良好業績？這種銷售額提升的態勢要保持到何時呢？只是在今年，還是說要維持好幾年？ 你看，雖然只是“要提升銷售額”這么一句話，但落實到具體的內容上卻是如此多樣化。為了避免出現“還沒理解目的就開始思考”的情況，我推薦大家能在思考目的的同時，也一并設定一個相應的目標。 目的，是絕對不可或缺的內容，可如果以“讓部門運作更加活性化”為目的，我們就很難得出一個量化的標準；如果以“大幅提升銷售額”為目的，同時設定好一個具體的目標，我們就會看到成效。在商業領域，只有先根據目的設定一個明確的目標，才能在后期制訂戰略時變得更加輕松。 步驟3：拓寬限制條件 假設我們已經明確了“目的”和“目標”，但在正式思考問題之前，我們還有一個重要的環節要完成，即“戰略性思維”的第三個步驟——拓寬限制條件。 在一個組織中，往往存在著各種各樣的限制條件。比如，有些事情可以去做，有些則不被允許去做；有些事情不得不做，以及與之相反的情況。這些“明規則”和“潛規則”構成了每一個人在工作上的限制條件。 由于我們每個人每天都在反復處理著相同的工作，從中掌握了一定的套路，所以會對其中所謂的“限制條件”比較熟悉。因此，沿襲傳統就變得很重要了，因為這有利于提高工作效率。但是，如果你面臨的是“更高的目標”“難解的問題”“改革創新”等問題，限制條件就會成為阻礙你前進的桎梏。 我們還是繼續用“銷售大型的新產品”這件事來舉例吧。 “大幅度提升大型新產品本年度的銷售額，將其打造成本公司未來的主打產品”——基于這個“目的”，我們會設定相應的“目標”。比如，“本年度的銷售額要達到***億日元”。 此時，如果將“本公司的產品全都是通過子公司與客戶之間常年結成的銷售渠道來銷售的”這樣的現狀視作我們的限制條件，我們就不可能想出“在傳統的銷售渠道之外，再加入網絡銷售、活動現場銷售等方式，根據不同的場合采用*適合的銷售渠道”這一擴大銷售的重要方法。 除此之外，還要考慮各個地區的客戶反饋。如果我們被“本公司在投放廣告時，比較重視優先選擇哪些能覆蓋全國的重要媒體”這樣的條件所束縛，就不可能想出新的解決對策，如“結合不同地區市場的特點，在不同的媒體上投放廣告，并在特定地區與當地的團隊合作”等。 當我們被很多限制條件束縛時，我們的思路和行動范圍就會變得狹窄，能給出的對策也將十分有限。 請大家務必記住以下這三點： .在進行策劃、制訂戰略、改革創新等環節時，要拓寬限制條件。 .目的和目標越高，越要進一步地拓寬限制條件。 .在前期討論的階段，拓寬限制條件并不會帶來風險。 步驟4：提煉課題 雖然這里我們又要重復前面的內容，但我想，大部分人的思維習慣是急于求得一個“答案”吧。 例如，我們的目的是“大幅度提升大型新產品的銷售額”（將其打造成本公司未來的主打產品），而我們的目標是“讓上半年的銷售額達到×××億日元”，這些都已經確認過了，但如果我們立刻就得出“要舉辦大型的促銷活動”“要給每家零售店都提供促銷活動資金”這樣的“答案”，那么前面所說的“拓寬限制條件”的意義就蕩然無存了。 如果我們在前期溝通的過程中，沒能讓對方了解到新產品獨特的價值，換言之，在零售店還沒有了解新產品的魅力之前，就匆忙提出“向零售店提供促銷活動資金，以調動其大量下單的積極性”這樣的“對策”并馬上付諸行動，那么，不僅零售店的銷量不會增加，付出的促銷活動資金還會導致公司財務赤字和大量的滯銷庫存。 要想達成目的和目標，我們必須解決的重要問題就是戰略性思維的第四個步驟——提煉課題。我們要仔仔細細地思考并提煉出課題，然后根據必要性，篩選出其中*為重要的一個。 讓零售店的店主了解這款新產品的賣點，是當前*重要的課題嗎？零售店中商品的陳列位置與陳列方法是我們要解決的課題嗎？電視廣告等媒體宣傳，還有參與店鋪舉辦的促銷活動，是我們要解決的課題嗎？哪一個才是我們達成目的和目標時*為重要的課題呢？如果不能準確地把握住關鍵點，我們就不可能想出有效的對策。 可以這樣說，準確地提煉出*需要解決的課題，其價值相當于已經解決了一半的問題。 步驟5：明確方向，思考對策 當你已經確定好*需要解決的課題后，千萬別急于思考具體的解決對策或展開行動，而是要先思考解決這一課題的大方向，這就是戰略性思維的第五步——明確方向，思考對策。 打個比方，假如你去登山，那么為了達成這一目的，你確定了需要解決的課題之后，并不會立刻就去購買隨身物品，或者開始準備替換的衣服，你肯定會先制訂一個登頂的大致計劃。 是當天就下山，還是要在山中的小屋里住一宿再下山？是獨自前往，還是組隊前行？選擇從哪條路線上山？在大部分情況下，因為有許多比較重要的課題，因而面臨的方向也有很多個，所以，我們首先要做的就是從中選擇一個作為我們解決問題的大方向。 這里仍以前文“大型新產品”的例子來說： 目的：大幅提升大型新產品的銷售額 目標：上半年的銷售額達到***億日元 課題：讓零售店店家和消費者了解新產品的魅力所在，并提升客戶的認知度 在這樣的大前提下，我們解決問題的方向可以是“不用在全國投放統一的廣告，而是要根據不同的地區，在短時間內通過各種媒體，向消費者集中進行宣傳和促銷活動”。 當我們確定了解決問題的大方向以后，就要沿著所定的方向思考出必要的解決對策和行動。 對策：與各個地區有實力的媒體以及零售店店主進行交涉，配合當地舉辦的活動制訂促銷的計劃，準備具有當地地方特色的促銷企劃方案，為確保新產品的銷售而制訂相應的生產和配送計劃等。 思考解決對策的關鍵點有以下三點： .將所有行動與所選定的大方向相整合。 .每一個解決對策都要落實到具體的層面。 .不是一味地追求所想對策的數量，而是要結合“目的”“目標”“課題”，思考出真正重要且能起效的對策。
邏輯思維極簡工作法:麥肯錫教你快速解決難題/(日)山梨廣一 作者簡介
〔日〕山梨廣一 麥肯錫知名合伙人、麥肯錫高級顧問。 1954年出生于東京。畢業于東京大學經濟學專業。之后進入斯坦福學經營研究生院（經營學碩士）。 90年代加入了麥肯錫咨詢公司。從1995年開始成為該公司的合伙人，2003年起成為高級合伙人。其在麥肯錫日本分公司工作期間，在零售業、消費品制造商以及其他行業的企業戰略構筑、組織變革、營銷、戰略改革等方面，擁有豐富的咨詢經驗。
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