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哈佛大學危機管理課 版權信息
- ISBN：9787521717891
- 條形碼：9787521717891 ; 978-7-5217-1789-1
- 裝幀：平裝
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
哈佛大學危機管理課 本書特色
1.應景。危機是當前且今后一段時期的高頻詞。比在不確定環境下做決策更厲害的是在突發危機時做決策。 2.稀缺。世界格局面臨重塑，各行業面臨新一輪洗牌。如何化危為機、迭代生存，政府、企業和個人都需進行科學有效的危機應對訓練。 3.權威。市場上quan wei的危機訓練書籍。美國政府發起，哈佛大學多學院提供學術支持，與CDC美國疾控預防中心、NSC美國國家安全委員會、DHS美國國土安全bu、DOD美國國防部建立密切的觀摩、研究和實戰關系。 4.有效。成功應對了2005卡特里娜颶風、2009H1N1流感大爆發、2010深水地平線原油泄漏、2012超級風暴桑迪、2013波士頓馬拉松爆炸案以及2014美國應對血疫埃博拉等。 5.科學。九大閉環訓練策略，七種模型訓練方法。打通危機應對三大決定因素決策者、所處環境、組織系統之間的障礙。使你在緊急狀態下，利用好有限的人和資源，高效找到應對危機的正確方法并che di執行下去。 6.易操作。沒有高大上的理論，是具有實踐和操作價值的科學訓練方法。據此訓練，每個人都具備推演事態變化的高級能力。
哈佛大學危機管理課 內容簡介
在掌握各種方法勝任變革型的同時，塑造自己成為一名更很好的危機。今時今日，隨時都可能面臨突如其來的危機，無論是公共場所的槍擊事件，卷入媒體輿論的風口浪尖，還是數據泄露事件。在面對國家危機、公司治理危機或者個人關鍵選擇時，都需要一套行之有效的危機處置方法。本書內容源于由美國政府發起的，哈佛大學多個學院提供學術支持的項目——國家應急領導力項目（NPLI）。項目運行近20年來，為優選培養了多名危機處理的，并形成了一套簡單實用的危機領導力的訓練方法。 《哈佛大學危機管理課》是基于該項目理論和實踐的集大成之作。本書有別于傳統管理學書籍的空洞，它為你提供了一個清晰獨特的現場視角，了解美國領導層在危機發生時是如何做出極其艱難的決定的——在颶風肆虐期間或爆炸事件發生后如何把各方動員起來，如何遏制廣泛傳播的流行病。它還引領讀者了解優選大型公司、炙手可熱的創業公司和非營利組織內部做出不同艱難決策的過程。國家應急領導力項目的教員用專業的態度，發展前人的理論成果，梳理實踐經驗，總結美國和其他國家危機處置的經驗和教訓，提出了自己的“元領導力”理論。將元領導力分為三個維度——個人、情境和聯通力，三個維度環環相扣，層層遞進。在具體章節中，本書又給出了具體的訓練方法，如思維與行動閉環、“林中散步”談判法等。這些實用的模型和具體操作方法，告訴讀者在面對危機和變化時該如何理解正在發生的事情，如何有效應對危機，如何打磨領導高效能團隊的技能。學會書中的方法，當危機來臨時，你就能夠變成.人們所追隨的、眾望所歸的那個。
哈佛大學危機管理課 目錄
序言：應對危機的能力，決定組織和個人能走多遠/吳軍
第1章
102小時危機管理與考驗：對波士頓馬拉松爆炸案的應急響應
給領導者的啟示
領導需要親身經驗
波士頓當自強
群體領導力
元領導力的三個維度
第2章
把握危機中的機會 “元領導”時刻
超越權威的影響力
元領導力的三個維度
聯通力的四個方向
在實踐中運用聯通力
你為什么領導
第3章
找出復雜環境中的秩序
組織系統、復雜情境和自適應能力：留意周圍的一切
適應復雜的環境
尋找秩序
危機中的多股力量、適應調整和元領導力
向已知項邁進
第4章
融合不同的視角，樹立全局意識
融合不同視角
認知偏見
元領導力的挑戰
充分認識自己的大腦回路
第5章
運用社會杠桿，使自己影響更多的人
職權和影響力驅動元領導力
激勵追隨者
元領導的意義追求
是協作還是競爭
為元領導力注入影響力
第6章
維度 1：認識自我 掌控大腦的實踐
走出思維的地下室
激活習慣回路
理解直觀判斷和潛藏記憶
情?? 商
信?? 任
人們是否追隨你
第7章
維度 2：掌握情況
元領導需要及時調整航向
思維與行動閉環（POP-DOC）
生命充滿突如其來的轉變
第8章
維度 3-1：建立聯通力
為什么要建立聯通力
地圖-差距-給予-獲取
態勢連接圖
實踐中的聯通力
多方共贏
第9章
維度 3-2: 運用聯通力
領導下屬
領導上級
跨部門領導
管理層在向上、向下和跨部門領導中的作用
元領導組織關系
第10章
維度 3-3: 重塑聯通網絡
在實踐中拓展領導力
學習型組織
凝聚眾人
一致行動
慷慨的精神和行為
做好本分，互助互利
既不自負，也不責備他人
建立信任：危機領導的基礎
團結的團隊和猜疑的團隊
凝聚眾人
第11章
運用“林中散步”談判法協商分歧
什么是“林中散步”談判法
“林中散步”談判法的談判步驟
運用“林中散步”談判法
使用“林中散步”談判法應該注意什么
運用有限的時間和資源
第12章
破除經驗主義，及時決策轉向
做好轉向的準備
練習轉向
在危機與變革中轉向
做好情緒管理
快速啟動危機響應
第13章
運用有限的時間和資源
時間之弧：過去—現在—未來
把握時間節奏
預判下一步
在時間弧中找到平衡
第14章
你就是危機應對的大牛
展開全部
哈佛大學危機管理課 節選
幾乎每一個嬰兒潮時代出生的人都能清晰記得，當年在聽說約翰·肯尼迪總統被刺殺時自己身在哪里，在做些什么。正如幾乎每一個千禧一代都能夠清晰記得當初聽說有飛機撞上世貿中心、五角大樓和賓夕法尼亞州的一處農田時的場景。這兩起事件有著許多的相似之處：恐怖的氛圍扼住了美國人的咽喉，人們陷入了可能會遭到持續不斷的攻擊的恐懼當中，也擔心隨時可能會失去身邊的親朋好友。兩起悲劇分別界定了一個世代。 但兩者之間有一個顯著的區別：美國對“911”事件的防范準備比起對肯尼迪遇刺事件要充分得多。總統被刺殺可謂晴天霹靂，是自1901年以來美國從未經歷過的事情，也是人們從未在電視直播中目睹過的事情。與李·哈維·奧斯瓦爾德（Lee Harvey Oswald）被槍殺時一樣，當地人也完全沒有做好防范準備。 相比之下，“911”事件發生前曾有人圖謀炸毀世貿中心，促使紐約市官員進行應對防范。官員們就恐怖分子再次襲擊的情況進行了多次演練；消防局和警察部隊都對自己在那樣的情況下該做些什么心里有數，也做好了犧牲自己拯救他人的心理準備；就連紐約市長魯迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）在布什總統被特勤局護送到地下掩體的時候，也挺身而出，在全美民眾*需要安撫的時候給予了他們安撫。這可謂其從政生涯中的榮光時刻。所以說，做好應對準備至關重要。 即便官員們做好了應對準備，圍繞“911”的種種事件也在全美產生了漣漪效應。如本書所述，就在襲擊發生后不久，美國疾病控制與預防中心（CDC）反恐應急準備與緊急響應協調辦公室的**任主任與萊尼·馬庫斯（Lenny Marcus）和我進行了會面，共同商討如何加強全國應急領導力。此后不久，也就是21世紀初，政府領導層和哈佛大學全體教員齊聚哈佛，舉行全國應急領導力倡議項目（NPLI）的創建儀式。他們都預料，美國和世界可能將會進入一個動蕩不定的時代，美國任何一個地方都有可能遭到恐怖分子的襲擊，因此他們希望合作建立一個高階教育平臺，來展開研究并對各級政府的**響應領導者進行應急準備方面的培訓。他們認識到，要使國家更安全，領導力是必不可少的。正如本書所言，他們也認識到，這些培訓也適用于所有同樣會面臨各種危機的商業領袖——無論是面臨產品召回，還是處在媒體的風口浪尖上。 NPLI成立之初飄搖不定。不同的政府機構之間和不同的管轄地區之間開展教育項目，比表面看上去要困難得多，讓高校的不同部門之間進行協作甚至來得更具挑戰性。經費方面，也得尋求多個不同的政府部門提供撥款，來償付培訓費用。沒有人知道，面對周期性的預算削減，它究竟能不能撐下去。 但隨著時間的推移，成效的不斷顯現，NPLI發展步入正軌，如今已經進入成立第十五個年頭了。它成績傲人，碩果累累，為各類緊急事件的應急準備累計培訓了數以千計的高層領導者——來自政府機關、人道主義組和大大小小的企業，來自美國乃至全球各地。培訓項目包括分兩次到哈佛大學進行共計六個月的學習，**次是接受哈佛多個學院的教員的高強度培訓，第二次是后續培訓，目的是了解學員在現實實踐中對課堂上學到的知識的運用效果。十分重要的一點是，通過這項培訓，來自不同組織機構、身兼不同職責的官員得以相互熟絡，相互支持，形成了一個十分緊密的關系網絡。當重大的緊急事件發生時，往往會有幾個NPLI校友站出來，相互跨界協作，將他們在哈佛獲得的領導力知識、技能和實踐經驗充分運用起來。 該培訓項目的一大優點是與時俱進。在災難救援方面，NPLI*初聚焦的是對恐怖主義行動的應對，但隨著近年來由氣候引發的災難愈演愈烈，現在課堂上更多地聚焦于氣候變化的影響。在針對私營部門的培訓中，他們則增加了對網絡安全領域的側重，正在幫助企業跟上技術的發展速度，進而能夠更加快速地發現危機苗頭。毫無疑問，NPLI未來還將繼續進化。 當然，沒有人會說NPLI無所不能。處理緊急事件，需要所有人都有充分的應急準備。例如，在抗擊卡特里娜颶風的戰斗中，海軍上將薩德·艾倫（Thad Allen）和他的海岸警衛隊隊員在救災后期承擔起領導角色，英勇拯救了許多人的生命，大大鼓舞了人們的信心。相比之下，新奧爾良當地的領導者則被普遍詬病行動不力，態度傲慢。很顯然，如今美國的每一個管轄地區都有意讓其高層人員和應急人員接受專業培訓，讓他們學會應對百年一遇的風暴或者無法控制的特大火災造成的破壞。 NPLI能做到而政府難以做到的是揚長避短：發現和積累專業知識，梳理*佳實踐，授人以漁——高校賴以生存的源泉。對于緊急事件，無論是美國的經驗，抑或是其它國家的經驗，肯定都有值得吸取的經驗教訓。 幾年前倫敦警察局局長對NPLI的一次造訪，我還歷歷在目。在英國，是由警察負責處理恐怖主義事件，而不是由國家團隊處理。那位倫敦警察局局長說，**響應的負責人會安排一位與他有著同等經驗的人擔當他的副手。他解釋道，負責人可能會因為太過關注應急響應的其中一個方面，而沒能顧全全局。而副手的作用就在于，給負責人提供客觀冷靜的分析見解。聽著聽著，我聯想起了一個在大學里頗為流行的短片：六個學生在傳球，老師給出的任務就是要數一數穿白色衣服的學生一共傳了多少次球。短片放完后，大家給出的回答各不相同。接著，老師問學生有沒注意到短片中其它的東西。至少四分之一的學生（我記得我是其中之一）說沒有。他們沒注意到的是，在籃球傳來傳去的時候，有只大猩猩從學生們中間穿過。我想，這就是為什么英國人要在緊急事件中安排副手的原因吧。負責人可能會選擇性注意某樣東西，而有了副手，則能夠注意到可能被大環境所遮蔽的東西。真是一個好主意！ 正如這本富有價值的書所述，NPLI團隊已經發展出大量的概念和工具，來應用于應急準備與響應工作以及滿足日常的領導需求。其中*重要的概念之一是“元領導力”——身處錯綜復雜的組織系統，領導力十分重要的一部分是，能夠與自身所處的組織以外的組織通力協作，并幫助引領它們走向正確的方向。首先，你要認識自我，認清作為領導者的自己和作為個體的自己，詢問自己如何能夠調整自己的視角來全局評估所面臨的情境。接著，建立聯通能力：如何才能讓不同的群體朝著同一個目標共同努力？他們如何能夠協作共融，人人各司其職，發揮所長？他們如何把大群的人團結在一起朝著共同的目標努力（也就是書中所說的“群體領導力”）？相關的案例數不勝數，應急領導者和商界領導者也都認為元領導力培訓是必不可少的。作者們把他們多年來的研究和教學成果編撰成了這本書。 本書的其中一個核心議題是危機訓練。一遇到緊急事件，人們的目光會立刻不約而同地投向負責人。“到你了！”領導者突然意識到，此時再回課堂尋找答案已經為時已晚了。危機領導者必須得隨時都能夠在心理和身體層面做好準備。正如美國的士兵和水兵70多年前在諾曼底海灘上所發現的，掌舵人可能沒做好準備——而二把手意識到，“嘿，到你了！”歷史學家史蒂文·安布羅斯(Steven Ambrose)認為，美國軍隊之所以能在那一天取得勝果，是因為他們有很多“民主之子”從小就在農田里勞作，精神獨立，完全無懼站出來扮演領導角色。 肯尼迪總統在豬灣慘敗后曾說，“勝利總能找到上百個父親，而失敗卻是孤兒。”多年前，NPLI一度搖搖欲墜，但得虧它背后有一個無比強大的團隊，它又重振旗鼓起來。它曾幾近成了孤兒，但如今有了很多個父親。當中*重要的一個就是萊尼·馬庫斯，這些年來他自始至終一直把這個項目扛在自己寬闊的肩膀上。他不僅以主創者的身份創立了這個項目，還年復一年無間斷地帶領著它前行。萊尼就是NPLI的元領導者。我多年前曾在項目起步時與萊尼一起共事，為此我感到十分自豪。 幸運的是，他一路走來遇到了很多了不起的搭檔——長期領導CDC的喬·亨德森（Joe Henderson），他助力NPLI成功起步，*近剛從聯邦服務退役，現在更多地在NPLI施展自己的才華；還有埃里克·麥克納爾蒂（Eric McNulty），NPLI有今天的領導力思維和實踐經驗，少不了他巨大的才智貢獻；以及巴里·多恩（Barry Dorn），這位智者從項目創辦之日起堅守至今。 這些領導者以及我們的校友們日復一日地為我們國家的安全及其未來挑戰的應對做出巨大的貢獻，在此我謹代表哈佛大學肯尼迪政府學院，向他們表達我們的感激與自豪之情。全美各地的**響應者想必都能從NPLI的課程中獲益匪淺，現在拿起這本富有價值的新書的讀者想必也將如此。 大衛·格根 哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心創始主任
哈佛大學危機管理課 作者簡介
哈佛大學危機管理課知名教授。由四個老師的講稿編寫而成。里面有多個企業案例和應對方法。有較大的實用價值。
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