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麥肯錫教我思考的武器 版權(quán)信息
- ISBN：9787571105488
- 條形碼：9787571105488 ; 978-7-5711-0548-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
麥肯錫教我思考的武器 本書特色
★為什么遇到問題就主動(dòng)出擊，反而會(huì)陷入“白忙一場(chǎng)”的怪圈，得出的總是沒什么價(jià)值的成果？在著手解決問題之前，你分析過真正的問題所在嗎？從查明真正有意義的問題開始，才能提升解決問題的效率！ ★在麥肯錫工作11年的資深咨詢顧問，麥肯錫研究小組亞太地區(qū)核心成員、日本雅虎公司首席戰(zhàn)略官教你直擊問題本質(zhì)，選擇更有價(jià)值的議題，利用多種手段分解議題、組建故事線、分析連環(huán)圖、找出問題答案，靈活搞定難題。 ★擁有高生產(chǎn)力的職場(chǎng)達(dá)人**工作技能，4步即可獲得有價(jià)值的工作成果！從查明真正問題到整理并傳達(dá)成果，4種思維模式環(huán)環(huán)相扣，幫你精準(zhǔn)完成問題設(shè)定與高效解決，思考不再用蠻力，工作不再拼體力！
麥肯錫教我思考的武器 內(nèi)容簡(jiǎn)介
大多數(shù)人在面對(duì)工作和問題時(shí)，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什么”就急忙動(dòng)手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的結(jié)果往往是白費(fèi)力氣，*后步入事倍功半的“敗者之路”。 這本書告訴你，發(fā)生問題時(shí)，要先查明議題！先判斷：“這個(gè)問題重要嗎？” 比急著動(dòng)手更重要！ 本書作者根據(jù)自己從事戰(zhàn)略顧問工作時(shí)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)及腦神經(jīng)學(xué)的專業(yè)背景，設(shè)計(jì)出一套極具邏輯性的問題解決思維模式——從發(fā)現(xiàn)議題、確立議題開始動(dòng)手，搜集個(gè)性化信息，組建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，*后交出完美成果。 還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交出有價(jià)值的成果才是好工作！
麥肯錫教我思考的武器 目錄
導(dǎo)??論??本書的思維
第1章??議題思考
第2章??假說思考一
第3章??假說思考二
第4章??成果思考
第5章??信息思考
后??記??從累積小成功開始??
致??謝??
出版后記??
展開全部
麥肯錫教我思考的武器 節(jié)選
導(dǎo)?? 論 本書的思維 拋棄常識(shí) 本書所介紹的“從議題開始”的思維，與世間一般的想法有很大差別。*重要的就是首先要“拋棄一般常識(shí)”。下面我會(huì)舉出本書中有代表性的幾個(gè)思維。現(xiàn)在也許會(huì)讓你覺得：“咦？”但是當(dāng)你讀完本書并親自實(shí)踐之后，相信我，你一定會(huì)點(diǎn)頭贊同這些思考方式。 ●“解決問題”之前，要先“查明問題”。 ●“提升答案的質(zhì)量”并不夠，“提升議題的質(zhì)量”更重要。 ● 不是“知道越多越聰明”，而是“知道太多會(huì)變笨”。 ● 與其“快速做完每一件事”，不如“刪減要做的事”。 ● 與其計(jì)較“數(shù)字多寡”，不如計(jì)較“到底有沒有答案”。 前半句是一般的想法，后半句就是本書要介紹的“從議題開始”的思維。各位讀者只要先了解，這與單純“為了提升生產(chǎn)力而重視效率”這個(gè)解決方式——也就是所謂的“提升效率的技術(shù)”——有所不同即可。 什么是有價(jià)值的工作？ 為了提升生產(chǎn)力，*先應(yīng)該思考的是所謂的“生產(chǎn)力”究竟是什么。我從維基百科（Wikipedia）查到的結(jié)果是：“在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，生產(chǎn)要素（勞動(dòng)力及資本等）對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的貢獻(xiàn)度，或是由資源產(chǎn)生附加價(jià)值時(shí)的效率。”但這個(gè)說法還是讓人摸不著頭腦。 本書所說的“生產(chǎn)力”的定義很簡(jiǎn)單，就是以多少的輸入（Input，投入的勞力和時(shí)間），產(chǎn)生多少的輸出（Output，成果）。以公式表示，則如圖0-1所示。 若想提高生產(chǎn)力，就必須事半功倍——?jiǎng)h減勞力和時(shí)間但交出相同的成果，或者以相同的勞力和時(shí)間產(chǎn)出更多的成果。到此為止，相信各位讀者都可以一目了然。 那么，究竟什么是“更多的輸出”呢？換句話說，就是讓企業(yè)人能夠確實(shí)產(chǎn)生的報(bào)酬關(guān)系、讓研究者可以收到研究費(fèi)的那份“有意義的工作”究竟是什么呢？ 我曾經(jīng)任職的麥肯錫咨詢公司，將這種“有意義的工作”稱為“有價(jià)值的工作”。對(duì)于專業(yè)工作者來說，清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)是很重要的。所謂專業(yè)工作者，就是指不僅要具備特別的技能，更要運(yùn)用該技能從顧客一方獲得報(bào)酬，同時(shí)提供有意義的輸出（成果）的人。也就是說，如果不知道“究竟什么是有價(jià)值的工作”，就根本無法提高生產(chǎn)力。 請(qǐng)各位花一分鐘左右的時(shí)間，冷靜下來仔細(xì)地思考。 對(duì)于專業(yè)工作者而言，所謂的有價(jià)值的工作是什么？ 怎么樣？ 我向許多人問過這個(gè)問題，但是，能給我明確答案的人并不多。我時(shí)常聽到的是類似以下的答案： ● 高質(zhì)量的工作。 ● 仔細(xì)的工作。 ● 沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作。 這些答案雖然也算部分答對(duì)，但都無法切中本質(zhì)。 所謂“高質(zhì)量的工作”，只是將“價(jià)值”換成“質(zhì)量”而已。一旦問起“質(zhì)量是什么？”就回到原來的老問題。對(duì)于“仔細(xì)的工作”也是一樣，若說“只要是仔細(xì)的工作，無論什么工作都是有價(jià)值的”，恐怕會(huì)有很多人會(huì)不贊同吧？*后一個(gè)，“沒有其他人能夠勝任”的工作，乍看之下似乎很正確，但請(qǐng)?jiān)僮屑?xì)想想。所謂“沒有其他人能夠勝任”，通常都是些幾乎不具價(jià)值的工作，正因?yàn)闆]有價(jià)值，所以才沒有人來做。 “高質(zhì)量、仔細(xì)、沒有其他人能夠勝任”這些答案，其實(shí)連問題本質(zhì)的邊緣都沒沾上。 有價(jià)值的工作究竟是什么？ 就我的認(rèn)知，“有價(jià)值的工作”是由兩條軸構(gòu)成。 **條軸是“議題度”，第二條軸是“解答質(zhì)”。以“議題度”為橫軸、以“解答質(zhì)”為縱軸所展開的矩陣，如圖0-2。 “議題”（issue）這個(gè)詞，在本書的前言中也曾提到，但也許有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索時(shí)，可以找到的說明并不多，但用英文“issue”搜索，則會(huì)找出許多定義。我在此所說的“issue”符合圖0-3的定義。 在同時(shí)滿足A與B的條件下才是issue。 因此，我認(rèn)為“議題度”是指“在目前的情況下，找出該問題的答案的必要性有多高”，“解答質(zhì)”是指“對(duì)于該議題度，目前可以提供明確答案的程度”。 圖 0-2價(jià)值矩陣的右上方象限屬于“有價(jià)值的工作”，越靠近右上方價(jià)值就越高。如果想從事有價(jià)值的工作，所處理的主題的“議題度”與“解答質(zhì)”都必須雙雙提高。如果想要成為解決問題的專業(yè)工作者，一定要時(shí)常思考價(jià)值矩陣。 大部分人都會(huì)認(rèn)為，工作的價(jià)值取決于矩陣中的縱軸“解答質(zhì)”，而對(duì)橫軸的“議題度”，也就是“課題質(zhì)”不大重視。然而，如果真的想從事有價(jià)值的工作、給大多數(shù)人留下有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，“議題度”才是更重要的。 原因在于，對(duì)于“議題度”低的工作，無論如何提高其“解答質(zhì)”，從受益者（即顧客、客戶、評(píng)價(jià)者）的角度來看，價(jià)值仍然等于零。 千萬不能踏上白忙的“敗者之路” 那么，如何才能完成“有價(jià)值的工作”，也就是矩陣右上方區(qū)域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區(qū)域開始。 在這里絕對(duì)不可以犯的大忌就是“打定主意進(jìn)行大量工作，朝右上方前進(jìn)”。這條“借著勞力、蠻力往上，沿左邊走以到達(dá)右上方”的解決問題方式，我稱之為事倍功半的“敗者之路”（詳見圖0-4）。 下面這段話很重要，請(qǐng)各位仔細(xì)研讀。 世上大部分被稱為“可能是問題”的“問題”，事實(shí)上幾乎都不是商業(yè)或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為“可能是問題”的“問題”共有一百個(gè)，那么在當(dāng)下需要清楚判斷出是非黑白的問題頂多只有兩三個(gè)而已。 對(duì)于矩陣中橫軸“議題度”低的問題，無論多么努力拼命地?cái)D出答案，終究也不能提高其價(jià)值，只算是白忙而已。這種“以為只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報(bào)”的工作方式（自認(rèn)為“沒功勞也有苦勞”），將永遠(yuǎn)無法到達(dá)右上方“有價(jià)值”的區(qū)域。 另一個(gè)變量是縱軸“解答質(zhì)”，我們也來思考一下。在工作剛開始的時(shí)候，“解答質(zhì)”一般也都在較低的區(qū)域。到目前為止，以我所見過的很多人的職場(chǎng)成長(zhǎng)歷程，大多數(shù)人在初入職場(chǎng)的一百件工作中，只有一兩件開花結(jié)果。 以前的我也是一樣，現(xiàn)在想起剛進(jìn)麥肯錫工作時(shí)的**個(gè)項(xiàng)目，每天都做一大堆分析，然后畫出十幾二十張的圖表。在項(xiàng)目進(jìn)行的幾個(gè)月之內(nèi)，我就畫了五百?gòu)堊笥业膱D表，但是，*后放進(jìn)報(bào)告里的卻僅僅只有五張而已。如果計(jì)算“*終輸出（Output）的產(chǎn)出率”，結(jié)果只有1% ；橫軸“議題度”由上司嚴(yán)格評(píng)估，這么一來，我所處理的縱軸“解答質(zhì)”的產(chǎn)出率就只有1%。 因此，不經(jīng)思考就悶著頭工作，至少不可能達(dá)到“議題度”和“解答質(zhì)”都很高的境界。用圖0-5表示這個(gè)概念，右上方象限中，橫軸“議題度”和縱軸“解答質(zhì)”交集之處，就是所謂“有價(jià)值的工作”。由于這只有1%左右的成功率，所以算起來完全符合的概率只有0.01%，也就是說一萬次工作中，只有一次像樣的工作。 這么一來，將永遠(yuǎn)無法產(chǎn)生“有價(jià)值的工作”，也無法造成改變，只會(huì)留下白忙一場(chǎng)的感覺罷了。而且當(dāng)大部分工作都以低質(zhì)量的輸出含糊帶過時(shí)，工作會(huì)很粗糙，很可能將變得無法產(chǎn)生高質(zhì)量的工作。也就是一旦走上“敗者之路”，將來極有可能成為“失敗者”。 雖然你可能擁有超乎常人的體力與耐力，即使通過“敗者之路”也能成長(zhǎng)；然而，充其量也只能如此。當(dāng)你成為主管后，也會(huì)教導(dǎo)下屬同樣以努力和蠻力工作，然而你終究無法勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，畢竟只靠努力與蠻力，幾乎不可能到達(dá)右上方“有價(jià)值的工作”區(qū)域。而且，一旦踏上“敗者之路”，等于宣告你根本不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。 如果真的想要接近右上方區(qū)域，應(yīng)該采取的解決方式極其簡(jiǎn)單明快：先提升橫軸“議題度”，再提升縱軸“解答質(zhì)”。也就是采取與“敗者之路”相反的沿右邊走的解決方式：一開始就鎖定商業(yè)與研究活動(dòng)的對(duì)象是特別有意義的，也就是那些“議題度”高的問題。 即使無法在一時(shí)之間立刻直接鎖定核心問題，也應(yīng)該將范圍縮小到整體的十分之一左右。如果是初入職場(chǎng)的社會(huì)新人或是研究所新生，還沒辦法進(jìn)行這項(xiàng)判斷，可以請(qǐng)教自己的上司或研究室的指導(dǎo)老師：“我所想到的問題中，在當(dāng)下真正具有找出答案的價(jià)值的問題是什么？”一般可以進(jìn)行這項(xiàng)判斷的應(yīng)該是上司或指導(dǎo)老師。借由這個(gè)步驟，我們可以鎖定真正的問題，輕松地將聚焦于一個(gè)*重要問題的時(shí)間節(jié)省至5%~10%。 然后，在縮小后的范圍中，從“議題度”特別高的問題開始著手。這時(shí)候，千萬不能被“解答難易度”或“處理難易度”這些因素所左右，一定要從“議題度”高的問題開始。 由于在未經(jīng)訓(xùn)練的狀態(tài)下，輸出會(huì)如圖 0-5一般分布，因此，為了提高“解答質(zhì)”，必須先針對(duì)各個(gè)議題確保充分的討論時(shí)間。 我以前也是這樣，一開始被批評(píng)“質(zhì)量太低”“沒有達(dá)到需要的水平”時(shí)，也無法切實(shí)體會(huì)其中的意思。可是，經(jīng)過針對(duì)縮小范圍后的議題反復(fù)檢討與分析后，大約數(shù)十次當(dāng)中就會(huì)有一次表現(xiàn)得還不錯(cuò)。一個(gè)人想做“好的工作”，就必須從旁人處得到“好的反饋”，才能學(xué)到什么是“好的解答質(zhì)”。累積成功經(jīng)驗(yàn)，逐漸抓到技巧，進(jìn)而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，將會(huì)從十次中有一次，變成五次中有一次，逐漸提高成功率。 到這里，讀者們應(yīng)該已經(jīng)知道，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)解決方式，一開始的步驟，也就是將范圍縮小至“議題度”高的問題，就算要多花費(fèi)時(shí)間也勢(shì)在必行。如果貿(mào)然地“這也做，那也做”，根本無法成功。即使抱著必死的決心工作，*終也無法因此學(xué)會(huì)工作。“反正先做到死再說”的想法，在“從議題開始”的世界中是無用的，甚至是有害的。中斷沒有意義的工作，才是重要的。 即使每天練習(xí)兔子跳，也無法成為棒球選手鈴木一朗，因此，集中處理“正確的問題”的這種“正確的訓(xùn)練”，才是邁向成功的關(guān)鍵（詳見圖0-6）。 如何具備事半功倍的高效生產(chǎn)力？ 在了解“有價(jià)值的工作”的本質(zhì)之后，接著就來思考一下它的產(chǎn)生流程，換句話說，就是思考具有高生產(chǎn)力的人都是如何工作的。 首先，先試想未經(jīng)思索就進(jìn)行工作或研究的話，究竟會(huì)如何。 假設(shè)從星期一至星期五，用五天時(shí)間針對(duì)某項(xiàng)主題的需要，統(tǒng)一整理出一些內(nèi)容，各位讀者是不是時(shí)常會(huì)出現(xiàn)以下狀況呢？ 星期一 因?yàn)椴恢婪椒ǘ换I莫展。 星期二 仍然焦頭爛額。 星期三 暫且先到處搜集可能有用的信息及數(shù)據(jù)。 星期四 繼續(xù)搜集。 星期五 淹沒在堆積如山的資料中，再次陷入一籌莫展、焦頭爛額的困境。 那么，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出高價(jià)值、高效能成果的高生產(chǎn)力，也就是“從議題開始”解決問題的方式，究竟是怎么做的呢？如果是必須在一星期之內(nèi)就要有輸出（交出成果）的案件，分配流程如圖0-7（圖中括號(hào)內(nèi)是本書對(duì)應(yīng)說明的章節(jié)）。 話雖如此，無論積累多少經(jīng)驗(yàn)，也很難只嘗試一次就突然產(chǎn)出高水平的輸出。重要的是將這個(gè)循環(huán)“迅速繞完，并重復(fù)多次”，這才是提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵。繞完一次循環(huán)后，可以看出更深一層的論點(diǎn)，再以其為基礎(chǔ)進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)。
麥肯錫教我思考的武器 作者簡(jiǎn)介
安宅和人，1968年出生于日本富山縣。獲得日本東京大學(xué)分子細(xì)胞生物學(xué)研究所生物化學(xué)系碩士學(xué)位后，進(jìn)入麥肯錫咨詢公司（McKinsey&Company）；工作四年后，進(jìn)入美國(guó)耶魯大學(xué)攻讀腦神經(jīng)科學(xué)課程，僅用3年9個(gè)月時(shí)間就獲得了平均費(fèi)時(shí)7年多的博士學(xué)位。2001年年底回日本之后，成為麥肯錫研究小組亞太地區(qū)核心成員之一，在飲料、零售、高科技等領(lǐng)域從事品牌經(jīng)營(yíng)、商品與業(yè)務(wù)開發(fā)工作；負(fù)責(zé)東京分公司的新人培訓(xùn)，負(fù)責(zé)問題解決、分析、圖表制作等課程。2008年進(jìn)入日本雅虎公司，2012年開始擔(dān)任首席戰(zhàn)略官（現(xiàn)兼任），負(fù)責(zé)事業(yè)戰(zhàn)略問題、大型合作項(xiàng)目及市場(chǎng)營(yíng)銷部門、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。日本數(shù)據(jù)科學(xué)家協(xié)會(huì)理事。2018年起擔(dān)任日本慶應(yīng)義塾大學(xué)環(huán)境情報(bào)系教授。
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