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上承戰(zhàn)略.下接賦能:績效管理系統(tǒng)解決方案 版權(quán)信息
- ISBN：9787521605457
- 條形碼：9787521605457 ; 978-7-5216-0545-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
上承戰(zhàn)略.下接賦能:績效管理系統(tǒng)解決方案 本書特色
智慧的管理者必須掌握的員工績效激勵之道 ◆ 戰(zhàn)略與業(yè)績互存·指標(biāo)與目標(biāo)相依 ◆ 文化較真·聚焦關(guān)鍵·激勵有招 ◆ 指標(biāo)·目標(biāo)·結(jié)果與考核激勵同行
上承戰(zhàn)略.下接賦能:績效管理系統(tǒng)解決方案 內(nèi)容簡介
績效管理被許多企業(yè)用來作為塑造文化、制定目標(biāo)、規(guī)范行為以及對價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造的管理工具。它為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，通過完整的績效管理體系和激勵體系來促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)融入并承接組織目標(biāo)，又將組織目標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)，借助這種機(jī)制不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、牽引企業(yè)快速發(fā)展。本書從績效考核管理體系架構(gòu)設(shè)計(jì)入手，詳細(xì)闡述績效考核激勵體系的管理目標(biāo)、管理流程和管理工具，詳細(xì)分析多種典型崗位全面可量化和精細(xì)化的管理解決方案。
上承戰(zhàn)略.下接賦能:績效管理系統(tǒng)解決方案 目錄
**章
績效是賦能不是考核——從價(jià)值視角重新審視績效管理
1.1 快速導(dǎo)入績效管理內(nèi)涵// 002
1.1.1 績效的內(nèi)涵// 002
1.1.2 績效管理的內(nèi)涵// 003
1.2 績效管理方法識別甄選// 006
1.2.1 相對評價(jià)法// 006
1.2.2 絕對評價(jià)法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 績效管理工具的價(jià)值運(yùn)用// 010
1.4 認(rèn)識OKR績效管理法// 012
1.4.1 什么是OKR？// 012
1.4.2 OKR與KPI的關(guān)系// 014
1.4.3 OKR的關(guān)鍵步驟// 014
第二章
如何構(gòu)建戰(zhàn)略績效藍(lán)圖——績效管理助力目標(biāo)落地
2.1 如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效——承接企業(yè)戰(zhàn)略的方法路徑//019
2.2 績效管理如何讓目標(biāo)可視——如何將戰(zhàn)略目標(biāo)提煉成指標(biāo)//021
2.2.1 如何建立戰(zhàn)略績效目標(biāo)// 022
2.2.2 可衡量的指標(biāo)體系// 022
2.2.3 如何確定績效指標(biāo)值// 023
2.3
制訂戰(zhàn)略行動的實(shí)施方案——目標(biāo)舉措逐項(xiàng)落實(shí)，戰(zhàn)略才能落地//023
第三章
組織管理如何賦能績效——從效能思維來設(shè)計(jì)組織
3.1 從賦能視角看組織存在的必要// 026
3.1.1 組織管理的概念// 026
3.1.2 組織架構(gòu)的定義與內(nèi)涵// 026
3.1.3 組織架構(gòu)的類型與特點(diǎn)// 027
3.2 組織診斷與設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素——透視筋絡(luò)才能設(shè)計(jì)科學(xué)//028
3.2.1 如何開展組織的診斷// 028
3.2.2 組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素// 029
3.3 組織設(shè)計(jì)的績效價(jià)值思維——有業(yè)務(wù)、有目標(biāo)，才有組織//031
3.3.1 組織設(shè)立的先決條件// 031
3.3.2 基于管理幅度的橫向設(shè)計(jì)// 032
3.3.3 基于深度的縱向設(shè)計(jì)// 033
3.3.4 復(fù)雜業(yè)務(wù)的矩陣設(shè)計(jì)// 035
3.4 如何評估組織設(shè)計(jì)效能——剔除無效組織的*佳辦法//035
3.4.1 組織效能的概念// 035
3.4.2 效能提升六關(guān)鍵// 036
3.5 推進(jìn)高績高效的OD管理——組織績效人才發(fā)展共生//037
3.5.1 什么是OD// 037
3.5.2 OD管理的核心// 038
3.6 VUCA時(shí)代，組織如何變革——如何提高組織的敏捷度//039
3.6.1 組織變革的*佳時(shí)機(jī)// 039
3.6.2 組織變革的方法與流程// 040
3.7 如何設(shè)計(jì)管理無邊界組織——打破傳統(tǒng)做法，以績效為導(dǎo)向// 040
第四章
如何實(shí)現(xiàn)流程管理價(jià)值——持續(xù)優(yōu)化流程、持續(xù)提升績效
4.1 從高速公路視角看流程——只有流速和流量能帶來價(jià)值//044
4.1.1 從高速公路視角看流程管理// 044
4.1.2 “6+1”的流程新要素結(jié)構(gòu)// 045
4.1.3 “1+N”的流程新管理組織// 046
4.1.4 流程管理的價(jià)值解讀// 047
4.1.5 由流程管理向流程績效轉(zhuǎn)型// 048
4.2 流程管理的*佳方法論——五種方法詳解流程管理//048
4.2.1 流程生命周期管理的幾個(gè)階段// 048
4.2.2 基于戰(zhàn)略分解的流程架構(gòu)技法// 049
4.2.3 基于業(yè)務(wù)價(jià)值的流程梳理技法// 050
4.2.4 基于能力培育的流程運(yùn)營技法// 051
4.2.5 基于績效提升的流程優(yōu)化技法// 052
4.2.6 基于管理變革的流程再造技法// 053
4.3 提升流程績效管理技法——五個(gè)關(guān)鍵、四個(gè)方法全解//054
4.3.1 正確樹立流程績效管理理念// 054
4.3.2 采用科學(xué)的流程績效評審方法// 055
4.3.3 合理設(shè)置流程績效指標(biāo)體系// 055
4.3.4 創(chuàng)新推動流程績效項(xiàng)目實(shí)施// 056
4.3.5 持續(xù)提升流程績效的五個(gè)關(guān)鍵// 057
4.4 如何創(chuàng)新流程績效管理——構(gòu)建高效契合的聯(lián)動機(jī)制//058
4.4.1 流程與組織雙向高效聯(lián)動// 058
4.4.2 主流程與輔流程接駁高效匹配// 058
4.4.3 組織與流程績效高效鉚合// 059
4.4.4 創(chuàng)新流程績效的案例應(yīng)用// 060
4.5
彎道超車，流程績效倍增——如何練內(nèi)功、抓機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)趕超//061
第五章
優(yōu)秀績效文化是如何煉就的——知信行改齊抓共建
5.1 企業(yè)績效文化的主要特點(diǎn)// 064
5.2 高層引導(dǎo)績效文化了嗎——績效文化建設(shè)的主導(dǎo)者//066
5.2.1 高層是企業(yè)文化塑造者// 067
5.2.2 高層如何引領(lǐng)績效文化// 067
5.3 中層推動績效文化了嗎——績效文化建設(shè)的推動者//068
5.4 基層踐行績效文化了嗎——績效文化建設(shè)的踐行者//069
5.4.1 引導(dǎo)員工對職位績效的認(rèn)知// 070
5.4.2 繪制清晰的目標(biāo)地圖// 070
5.4.3 抓取各個(gè)職位的關(guān)鍵KPI指標(biāo)// 070
5.4.4 建立雙贏的績效機(jī)制// 071
5.5 HR如何推進(jìn)文化建設(shè)——知信行改//071
5.5.1 HR承擔(dān)著文化建設(shè)職能// 071
5.5.2 “知信行改”讓企業(yè)文化落地// 072
5.5.3 建立端到端、面向業(yè)務(wù)、全流程的人力資源機(jī)制// 073
5.5.4 在員工文化落地中人力資源部門要做的重點(diǎn)工作// 073
第六章
績效點(diǎn)燃激情、提績增效——企業(yè)用好績效的真諦
6.1 績效如何點(diǎn)燃員工激情——優(yōu)秀企業(yè)的績效管理//076
6.1.1 以價(jià)值為綱、以客戶為尊的績效管理// 076
6.1.2 價(jià)值觀與業(yè)績并重的績效管理// 078
6.2 績效冰冷，人走企散——績效良藥，用壞了就是毒藥//081
6.2.1 沒有績效，何談管理// 081
6.2.2 企業(yè)把績效當(dāng)成管理// 081
6.3 突破困擾績效管理的難題——如何讓績效發(fā)揮*大作用//084
6.3.1 提取績效指標(biāo)難// 084
6.3.2 確定績效目標(biāo)難// 084
6.3.3 績效評價(jià)如何公平// 085
6.3.4 績效結(jié)果運(yùn)用中的強(qiáng)制分布問題// 085
第七章
HR如何促進(jìn)績效價(jià)值提升——人力資源的價(jià)值新主張
7.1 績效文化體現(xiàn)價(jià)值主張——績效好的員工才合格//089
7.2 因?yàn)橛锌冃В毼徊糯嬖凇绾巫R別低價(jià)值職位//090
7.3 只有創(chuàng)造的價(jià)值代表能力——無價(jià)和低價(jià)員工應(yīng)剔除//091
7.4 績效價(jià)值決定*終收入——按績分錢是*佳手段//091
7.5 培訓(xùn)讓績效價(jià)值倍增——培訓(xùn)的*終目標(biāo)是提升績效//092
7.6 雙“高”的才是*有價(jià)值的——評判員工的*佳準(zhǔn)則//092
7.7 人力資源戰(zhàn)略績效地圖——如何構(gòu)建HR績效體系//093
第八章
如何牽引業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)——構(gòu)建業(yè)務(wù)導(dǎo)向的績效體系
8.1 如何構(gòu)造經(jīng)營業(yè)務(wù)績效// 098
8.1.1 什么是業(yè)務(wù)績效體系// 098
8.1.2 業(yè)務(wù)績效體系的建立原則// 098
8.1.3 業(yè)務(wù)績效的指標(biāo)設(shè)計(jì)體系// 099
8.1.4 業(yè)務(wù)績效指標(biāo)、目標(biāo)的設(shè)計(jì)原則// 099
8.2 如何構(gòu)建職能業(yè)務(wù)績效// 100
8.2.1 什么是業(yè)務(wù)績效體系// 100
8.2.2 職能業(yè)務(wù)績效體系的建立// 100
8.3 如何構(gòu)建員工崗位績效// 101
8.3.1 什么是崗位績效// 101
8.3.2 崗位績效分類// 101
第九章
如何構(gòu)建科學(xué)績效體系——績效COSO管理體系
9.1 績效管理的文化體系——績效管理之靈魂//105
9.2 績效管理的組織體系——績效管理之根本//105
9.3 績效管理的制度體系——績效管理之利器//106
9.4 績效管理的指標(biāo)體系——戰(zhàn)略行進(jìn)之路徑//108
9.5 績效管理的目標(biāo)體系——引領(lǐng)方向之燈塔//108
9.6 績效管理的實(shí)施體系——操作規(guī)則之技法//109
9.7 績效評估的管理體系——考評衡量之標(biāo)準(zhǔn)//110
9.8 績效應(yīng)用的管理體系——管理能量之體現(xiàn)//111
9.9 績效反饋的管理體系——能力改進(jìn)的支點(diǎn)//112
9.10 績效運(yùn)行的管理體系——績效管理的生態(tài)//113
第十章
如何構(gòu)建績效指標(biāo)體系——績效指標(biāo)提取*佳方法
10.1 如何分類設(shè)計(jì)績效指標(biāo)// 116
10.1.1 按指標(biāo)性質(zhì)分類// 116
10.1.2 按承接主體分類// 117
10.1.3 按評價(jià)內(nèi)容分類// 117
10.1.4 按財(cái)務(wù)結(jié)果分類// 118
10.2 如何建立績效指標(biāo)體系// 119
10.2.1 績效指標(biāo)體系建立的原則// 119
10.2.2 績效指標(biāo)體系提取方法// 120
10.2.3 提取績效指標(biāo)的步驟// 122
第十一章
如何挖掘關(guān)鍵績效指標(biāo)——抓住績效管理的牛鼻子
11.1 如何選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)// 126
11.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)// 133
11.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)// 134
第十二章
如何確定績效管理目標(biāo)——量化績效管理的*佳方法
12.1 有價(jià)目標(biāo)才是績效目標(biāo)// 140
12.2 如何識別定性和定量目標(biāo)// 140
12.3 對比兩種定性指標(biāo)方法// 141
12.3.1 QQCT法// 141
12.3.2 PDCA法// 142
12.4 定量指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大步驟// 143
12.4.1 明確目標(biāo)的方向// 143
12.4.2 符合SMART原則// 144
12.4.3 確定目標(biāo)設(shè)置結(jié)構(gòu)// 144
12.4.4 選取合適的分解方法// 145
12.4.5 完善激勵聯(lián)動機(jī)制// 146
12.4.6 定期回檢，復(fù)盤管理// 147
12.5 績效指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)技巧// 148
第十三章
績效目標(biāo)如何承上啟下——業(yè)務(wù)、組織、個(gè)人三位一體
13.1 業(yè)務(wù)目標(biāo)要承接戰(zhàn)略目標(biāo)// 151
13.2 組織目標(biāo)要承接業(yè)務(wù)目標(biāo)// 152
13.3 個(gè)人目標(biāo)要承接組織目標(biāo)// 153
13.3.1 有職位存在就必有指標(biāo)// 153
13.3.2 有指標(biāo)目標(biāo)應(yīng)量化可達(dá)// 155
13.4 業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的目標(biāo)要相互承接// 155
第十四章
績效溝通反饋三部曲——聚焦問題，提升效用
14.1 事前溝通的內(nèi)容及技法// 158
14.1.1 溝通文化—全面認(rèn)同績效管理// 158
14.1.2 溝通制度—管理規(guī)則全員熟知// 159
14.1.3 溝通指標(biāo)—員工知道評價(jià)內(nèi)涵// 163
14.1.4 溝通目標(biāo)—雙方互認(rèn)績效任務(wù)// 164
14.1.5 溝通承諾—雙方簽訂績效目標(biāo)承諾書// 165
14.2 事中溝通的內(nèi)容及技法// 165
14.2.1 溝通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2 溝通克服績效障礙// 166
14.2.3 溝通調(diào)動協(xié)調(diào)資源// 167
14.2.4 溝通協(xié)調(diào)周期進(jìn)度// 167
14.2.5 通過輔導(dǎo)提升能力// 168
14.3 事后溝通的內(nèi)容及技法// 168
14.3.1 及時(shí)反饋績效結(jié)果// 168
14.3.2 及時(shí)處理績效申訴// 170
14.3.3 幫助對方分析原因// 170
14.3.4 及時(shí)糾偏// 171
14.3.5 制訂績效改進(jìn)計(jì)劃// 171
第十五章
績效結(jié)果如何用于激勵——有獎有懲，激勵組合巧用
15.1 績效結(jié)果的應(yīng)用原則// 174
15.2 績效結(jié)果的應(yīng)用范圍// 175
15.3 績效結(jié)果的應(yīng)用技巧// 176
15.3.1 績效結(jié)果當(dāng)期激勵應(yīng)用// 176
15.3.2 績效結(jié)果長期激勵應(yīng)用設(shè)計(jì)// 179
15.3.3 績效結(jié)果在職業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用// 180
15.3.4 績效結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用// 183
第十六章
高管人員的績效設(shè)計(jì)管理——“金手銬”是*好的激勵工具
16.1 高管人員的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)// 188
16.2 高管人員的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)// 190
16.3 如何考核高管人員的績效// 191
16.3.1 高管績效考核的周期// 191
16.3.2 高管績效考核的具體內(nèi)容及方式// 192
16.3.3 高管績效考核核算的兌現(xiàn)// 193
16.4 如何應(yīng)用高管人員的績效// 193
16.5 打造“金手銬”// 194
第十七章
職能管理人員的績效管理
17.1 職能管理人員的分層分類管理// 200
17.2 職能管理人員的績效關(guān)注點(diǎn)// 201
17.3 職能績效指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)例// 202
17.3.1 制造管理類績效指標(biāo)// 202
17.3.2 質(zhì)量管理類績效指標(biāo)// 204
17.3.3 人力資源類績效指標(biāo)// 205
17.3.4 財(cái)務(wù)管理類績效指標(biāo)// 206
17.3.5 客戶服務(wù)類績效指標(biāo)// 207
17.3.6 市場營銷類績效指標(biāo)// 207
17.3.7 研發(fā)技術(shù)類績效指標(biāo)// 209
第十八章
研發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目的績效管理
18.1 人才是技術(shù)創(chuàng)新的動力// 212
18.2 研發(fā)項(xiàng)目的績效組織管理// 213
18.2.1 研發(fā)項(xiàng)目管理// 213
18.2.2 技術(shù)創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織管理// 214
18.3 研發(fā)項(xiàng)目的績效流程設(shè)計(jì)// 215
18.3.1 項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)績效激勵// 215
18.3.2 項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值績效激勵// 216
18.3.3 長期收益績效激勵// 216
18.4 創(chuàng)新項(xiàng)目的績效激勵設(shè)計(jì)// 217
18.4.1 研發(fā)業(yè)務(wù)績效模式// 217
18.4.2 研發(fā)業(yè)務(wù)績效管理的獨(dú)特性// 218
18.4.3 研發(fā)業(yè)務(wù)績效管理的原則// 219
18.4.4 研發(fā)業(yè)務(wù)績效的考核指標(biāo)體系// 219
18.4.5 研發(fā)業(yè)務(wù)的“雙向”評價(jià)機(jī)制// 222
18.4.6 研發(fā)業(yè)務(wù)績效管理的保障措施// 223
第十九章
金融業(yè)務(wù)人員的績效管理
19.1 金融市場業(yè)務(wù)人員的崗位設(shè)計(jì)// 226
19.2 金融市場業(yè)務(wù)人員的績效設(shè)計(jì)// 227
19.3 金融市場業(yè)務(wù)人員的績效激勵// 228
19.4 某公司市場人員的績效方案// 230
19.4.1 大區(qū)總監(jiān)激勵// 230
19.4.2 市場信審高級經(jīng)理激勵// 232
19.4.3 業(yè)務(wù)金融高級經(jīng)理/經(jīng)理激勵// 233
第二十章
營銷業(yè)務(wù)人員的績效管理
20.1 營銷業(yè)務(wù)人員的職位設(shè)計(jì)// 238
20.1.1 某企業(yè)營銷人員職位分類// 238
20.1.2 銷售作業(yè)人員的職位設(shè)計(jì)// 238
20.1.3 銷售支持人員的職位設(shè)計(jì)// 239
20.2 營銷業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)// 241
20.2.1 營銷業(yè)務(wù)人員的激勵原則// 241
20.2.2 營銷業(yè)務(wù)人員的收入構(gòu)成// 242
20.2.3 提成工資標(biāo)準(zhǔn)及原則// 242
20.3 營銷業(yè)務(wù)人員的績效管理// 244
20.3.1 月度績效考核方案——樹立“掙工資”的概念，鼓勵多勞多得// 244
20.3.2 績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)// 245
20.3.3 績效工資包的核算// 245
20.3.4 季度績效考核方案——設(shè)置卓越績效獎，鼓勵優(yōu)績優(yōu)能//246
20.3.5 績效管理紅線——紅黑榜//247
第二十一章
技能工匠人員的績效管理
21.1 技能工匠人員工作的業(yè)務(wù)類型// 250
21.2 技能工匠人員的績效評價(jià)導(dǎo)向// 252
21.3 不同類型業(yè)務(wù)的績效評價(jià)// 253
21.3.1 單件可直接量化類——單件作業(yè)//253
21.3.2 團(tuán)隊(duì)可直接量化類——流水線作業(yè)//253
21.3.3 無可量化類——設(shè)備監(jiān)控/維護(hù)作業(yè)//254
21.3.4 其他共性指標(biāo)評價(jià)// 255
21.4 高績效的運(yùn)行保障機(jī)制// 255
21.4.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)// 255
21.4.2 激勵機(jī)制設(shè)計(jì)// 257
21.4.3 保障措施// 259
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上承戰(zhàn)略.下接賦能:績效管理系統(tǒng)解決方案 節(jié)選
**章 績效是賦能不是考核——從價(jià)值視角重新審視績效管理 1.1??快速導(dǎo)入績效管理內(nèi)涵 1.1.1 績效的內(nèi)涵 企業(yè)發(fā)展說績效、價(jià)值評估談績效、個(gè)人能力看績效、培訓(xùn)提升看績效……績效管理真的那么重要嗎？績效到底是什么呢？當(dāng)下，績效是一個(gè)熱門話題，理解起來也不是那么難，那么績效的內(nèi)涵是什么呢？績效就是業(yè)績和效益，是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而體現(xiàn)在不同層面的有效價(jià)值輸出，可以定義為“個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”；績效既可以是完成工作任務(wù)、工作結(jié)果/產(chǎn)出，也可以體現(xiàn)為行為和能力。不同企業(yè)因管理模式不同，績效管理內(nèi)涵也不完全相同（如表1-1）。 表1-1??績效適用群體表 凡有活動就應(yīng)有結(jié)果，這就是績效。如果我們想通過績效來客觀反映我們的工作做了什么、達(dá)成了什么效果、還需要往哪方面改進(jìn)，就必須采用可衡量、可量化、可標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)績效。 1.1.2??績效管理的內(nèi)涵 績效管理被許多企業(yè)用作塑造文化、制定目標(biāo)、規(guī)范行為以及創(chuàng)造價(jià)值的管理工具。為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，它通過完整的績效管理體系和激勵體系促使個(gè)人目標(biāo)融入并承接組織目標(biāo)，又將組織目標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)，借助這種機(jī)制，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、牽引企業(yè)快速發(fā)展。 績效管理按主體可分為組織績效管理和個(gè)人績效管理；按流程可分為5個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即建立績效指標(biāo)計(jì)劃體系、績效過程管理、績效考核與評估、績效結(jié)果應(yīng)用和績效輔導(dǎo)及反饋（如圖1-1）。 1.組織績效和個(gè)人績效 組織績效是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在組織層面上的結(jié)果輸出，具體指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成結(jié)果；個(gè)人績效是在個(gè)人層面的結(jié)果輸出，具體指個(gè)人在某一時(shí)期內(nèi)按照企業(yè)規(guī)定履行崗位職責(zé)所達(dá)成的結(jié)果，是包括工作結(jié)果、行為和工作態(tài)度等在內(nèi)的綜合體現(xiàn)。 組織績效和個(gè)人績效是相互依存、相互連接的，具體是以績效管理的組織與責(zé)任體系為支撐，縱向通過業(yè)務(wù)工作職責(zé)與KPI設(shè)計(jì)層層將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至崗位上，實(shí)現(xiàn)了組織績效和個(gè)人績效相承接，橫向?qū)⒏髀毮軜I(yè)務(wù)目標(biāo)相連，達(dá)到橫向組織間業(yè)務(wù)的協(xié)同，通過縱橫貫通、層層相連來構(gòu)建績效目標(biāo)管理體系（如圖1-2）。 2.績效管理流程 由于績效管理由眾多要素構(gòu)成，它需要有完整的流程來實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)，閉環(huán)上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)作為價(jià)值點(diǎn)來支撐績效管理體系的有效運(yùn)行（如圖1-3）。 （1）績效指標(biāo)計(jì)劃體系 績效計(jì)劃制訂是指通過對企業(yè)戰(zhàn)略的詮釋、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解，由管理者和員工共同參與并不斷溝通達(dá)成共識的過程。績效計(jì)劃目標(biāo)一旦確定，就會形成一系列的指標(biāo)及目標(biāo)值，企業(yè)通過指標(biāo)和目標(biāo)體系的建立，可以快速讓員工了解企業(yè)經(jīng)營方針和工作重點(diǎn)，將其分解落實(shí)到自己的工作計(jì)劃中，牽引員工為達(dá)成目標(biāo)而努力工作。 （2）績效過程管理 績效管理不僅關(guān)注*終任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時(shí)還要關(guān)注績效的達(dá)成過程。在整個(gè)績效管理過程中，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，通過持續(xù)的溝通來協(xié)調(diào)解決困難問題以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這才是績效管理的關(guān)鍵。 （3）績效考核與評估 績效考核與評估是按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)去評估員工實(shí)際完成的績效情況的過程，可以根據(jù)管理的需要和績效管理的成熟度來進(jìn)行月度、季度、半年度或年度的考核評估。 （4）績效結(jié)果應(yīng)用 績效考核的*終目的是促進(jìn)員工努力去完成績效目標(biāo)、創(chuàng)造卓越績效，如不對績效結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，績效考核結(jié)果就會被束之高閣、當(dāng)成擺設(shè)，如對績效結(jié)果的應(yīng)用不及時(shí)，績效也會大打折扣甚至失效。 （5）績效反饋與輔導(dǎo) 績效反饋與輔導(dǎo)是為了告訴員工，績效結(jié)果的優(yōu)劣在哪里、形成的原因是什么。優(yōu)，優(yōu)在哪里？如何去保持這種優(yōu)勢？差，差在哪里？如何快速改善提升？這才是*終目的。 小貼士 只要是組織就應(yīng)有績效，只要是崗位就應(yīng)有衡量此崗位的價(jià)值要素。這是組織和崗位的根本，否則就要取消組織和職位。 只要是員工，公司就必須為他的崗位設(shè)計(jì)工作任務(wù)，并對其進(jìn)行定性或定量的評估，這樣才能評估出他的價(jià)值。 1.2??績效管理方法識別甄選 績效管理評價(jià)的方法有很多種，總結(jié)起來，主要有以下3種，具體包括相對評價(jià)法、絕對評價(jià)法和描述法（如圖1-4）。 1.2.1??相對評價(jià)法 相對評價(jià)法是在某一團(tuán)隊(duì)中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)比較，從而做出其在團(tuán)體中的相對位置的評價(jià)，主要包括序列比較法和相對比較法。 1.序列比較法 序列比較法是按員工工作成績的好壞進(jìn)行考核排序的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，將相同層次的所有員工在同一模塊中進(jìn)行考核比較，再根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行排序。 2.相對比較法 相對比較法就是對員工進(jìn)行兩兩比較。對任意兩位員工進(jìn)行一次比較：兩名員工比較之后，對相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 1.2.2??絕對評價(jià)法 絕對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合之外確定一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)時(shí)把評價(jià)對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比、確定評價(jià)對象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對位置的評價(jià)方法。目前絕對評價(jià)法是企業(yè)*常用的績效管理方法，它主要包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡和管理對標(biāo)法。 1.目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理法是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解至個(gè)人目標(biāo)，再根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況進(jìn)行考核的一種績效考核方式（如表1-2）。 表1-2 目標(biāo)管理操作步驟 2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素的分析，確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人在一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行的績效考核（如表1-3）。 表1-3 關(guān)鍵績效指標(biāo)法具體步驟 3.平衡計(jì)分卡（BSC） 平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動所達(dá)成的結(jié)果，另外三個(gè)方面的指標(biāo)用來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)支持未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)（如圖1-5）。 4.管理對標(biāo)法 管理對標(biāo)法是通過分析和對比業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行改進(jìn)和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)*佳組織的系統(tǒng)過程，它的實(shí)質(zhì)就是引領(lǐng)企業(yè)的變革，是通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)解除企業(yè)發(fā)展桎梏的過程（如表1-4）。 表1-4??管理對標(biāo)法具體步驟 1.2.3??描述法 描述法可以通過對企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中規(guī)劃對將來的人力資源需求預(yù)算，主要包括360度考核法和關(guān)鍵事件法。 1. 360度考核法 360度考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方式，通過多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。 2.關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件法操作的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項(xiàng)目。 1.3??績效管理工具的價(jià)值運(yùn)用 績效工具不是越多越好，也不是越復(fù)雜越好，而要根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)去選擇和應(yīng)用，只要能幫助企業(yè)達(dá)成績效，就是好的績效工具。目前，大多數(shù)企業(yè)常用的績效管理工具有：目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡、360度考核法以及近年來在高科技、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)非常流行的一種管理辦法——OKR管理法，這些工具各有特色、各有優(yōu)劣，企業(yè)需要根據(jù)所處的階段和戰(zhàn)略特點(diǎn)選取合適的績效管理工具（如表1-5）。 表1-5 主要績效管理工具優(yōu)劣分析表
上承戰(zhàn)略.下接賦能:績效管理系統(tǒng)解決方案 作者簡介
潘平 資深人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家，HR暢銷書作家，中國人力資源開發(fā)研究會常務(wù)理事，人力資源管理全國理事會、北京國際人才交流協(xié)會、《職業(yè)》理事會與《中國培訓(xùn)》雜志社全國理事會常務(wù)理事，北京理工大學(xué)、北京信息科技大學(xué)等多所高校客座教授。 長期以來一直在大型企業(yè)從事人力資源管理相關(guān)工作，在組織變革、流程設(shè)計(jì)、人才發(fā)展、HR體系建設(shè)等方面有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；在集團(tuán)化人力資源管理、人效管理、績效薪酬激勵、企業(yè)大學(xué)構(gòu)建與運(yùn)營、HR共享服務(wù)等方面有豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；構(gòu)建了“一體兩翼兩平臺”的企業(yè)人才發(fā)展體系；先后出版了《上承戰(zhàn)略 下接人才——人力資源管理高端視野》《上承戰(zhàn)略 下接人才——招聘管理系統(tǒng)解決方案》《上承戰(zhàn)略 下接績效——培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案》《上承戰(zhàn)略 下接賦能——績效管理系統(tǒng)解決方案》《上承戰(zhàn)略 下接激勵——薪酬管理系統(tǒng)解決方案》《上承戰(zhàn)略 下接數(shù)據(jù)——人力資源規(guī)劃從入門到精通》《老HRD手把手教你做培訓(xùn)》，深受讀者喜愛。
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