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項目革命:如何在項目驅動的世界里達成目標 版權信息
- ISBN：9787515359700
- 條形碼：9787515359700 ; 978-7-5153-5970-0
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
項目革命:如何在項目驅動的世界里達成目標 本書特色
項目管理的*倡導者安東尼奧的強力之作！ 聚焦改變、顛覆認知的神作《項目革命》，用簡單可行的項目畫布教你實施決策，用項目思維看待工作和生活，并成為一種新的以人為本的工作方式！ 戰略就是與項目有關的行動。非常可行和實用的書，不管職場經理人、管理者，還是普通大眾，都需要這本《項目革命》。 項目管理能力在不久的將來就會成為每所院校和所有商學院的必修課程。
項目革命:如何在項目驅動的世界里達成目標 內容簡介
安東尼奧精準地表達了項目管理的原則和實踐方法，為我們提供了專家級指導：生活不是空談，而是與項目有關的行動；生活中的每件事都可看作一個項目。 人們可以通過項目持續不斷地實施一系列的戰略決策，實現從個人生活到職業生涯，從企業到政府，從個體到國家各層面的美好愿景。
項目革命:如何在項目驅動的世界里達成目標 目錄
贊 譽
致 謝
CHAPTER 01 項目星球
無聲的顛覆
一場席卷全球的革命
我們都已是革命者
項目畫布
CHAPTER 02 我的項目生活
CHAPTER 03 究竟什么是項目
項目管理又是什么
項目的演變
CHAPTER 04 項目的正確方向
CHAPTER 05 項目畫布
區域1 ：為什么
區域2 ：什么人
區域3 ：是什么，怎么樣，什么時間
區域4 ：環境
CHAPTER 06 偉大的項目
冰島 ：破產和起死回生
盧旺達 ：*令人難以置信的重建計劃
巴西庫里提巴市 ：成為地球上*環保的城市
瑞典 ：車輛換側，瑞典歷史上*大的物流項目
歐元轉換 ：牽動3億人的變革
波音777 ：一個工程奇跡
iPhone紫色項目 ：史上*佳商業項目
學生的現實生活項目
世界各地的非凡項目
CHAPTER 07 項目與組織
以項目為基礎的新時代企業管理
董事會如何在項目驅動的世界中表現超群
成為敏捷組織以求在項目驅動的世界里蓬勃發展
中國方式
適應還是死亡 ：到了該改變組織結構的時候了
CHAPTER 08 項目再思考
不賣產品賣項目
優先排序 ：目的的層級結構
組合管理 ：如何監督和實施所有項目
在項目驅動的世界里取得成功所需的技能
項目領導者將成為未來的首席執行官
CHAPTER 09 項目宣言
展開全部
項目革命:如何在項目驅動的世界里達成目標 節選
中國方式 有趣的是，盡管面臨著豎井心態、缺乏敏捷性、安于現狀、創新的無力以及傳統組織的所有缺點，中國企業卻屢次成功地實現了組織的重組改造。讓我們來看看三個成功的中國組織模式 ：小米、阿里巴巴和海爾。 小米 小米是一家致力智能硬件和電子產品的移動互聯網公司，該公司是*具價值的中國獨角獸企業之一（一家價值超過10億美元的初創公司），資本市值達500億美元。該公司被列入《麻省理工學院技術評論》全球50家“*智能公司”榜單，其創始人雷軍登上了《連線》雜志封面，并聲稱“該是世界效仿中國的時候了”（it’s time to copy China）。 該公司于2010年誕生并迅速崛起，它曾連續四年跑贏了蘋果在中國的智能手機銷量。接著小米以驚人的速度推出新的產品，幾乎每次都令市場上的老牌企業感到不安，或者至少感到吃驚。截至2018年，小米成功推出了40多種產品，從智能電飯煲和空氣凈化器，到機器人吸塵器和智能跑鞋。 小米以其非同尋常的營銷策略吸引著眾人的眼球，這些營銷策略完全依靠數字技術。它所利用的是在線銷售渠道和社交媒體平臺，而不是重資產的零售商店和分銷商，*終形成了能夠滿足目標客戶需求的低成本的銷售渠道。然而，小米的真正創新之處在于如何通過項目來驅動其組織模式。 該公司在市場上的40多種產品并不是按照戰略性的業務單位組織的，也沒有變成組織層級結構中的一部分。它的組織結構相對扁平——7位聯合創始人與工程師和銷售團隊之間只相隔一個管理層級，后者占其員工人數的絕大部分。此外，聯合創始人必須直接參與項目和新產品開發，他們參與與用戶之間的互動（比如在小米自己的平臺上），并且持續跟蹤產品和項目的*新信息。每位小米的員工——包括每位創始人——都有直接處理客戶要求的某些配額的契約責任，他們有一個精密的數字化問題分發系統，能夠將問題分配給所有合適的員工。接近客戶的程度不僅成為員工績效的評估標準，也是客戶驅動型項目的驅動因素，每個新產品的開發都被視為一個項目，都可以通過調動小米的內外資源來實現。 兩個突出的特點：首先，小米采用了一種新的產品開發方法，這種方法的主要目的是以*快的速度將產品原型推向市場（即通過足夠好的產品），同時積極地讓用戶參與到技術和設計的微調和更新中來，由此便生產出主要由社區共同開發的產品，換句話說，這種產品更貼近市場需求，而且其研發過程也更加高效。小米同時還選用*合適的零部件供應商，專注集成和設計，而不是生產和硬件研發，小米的核心能力是其項目驅動的結構，在這種結構中，商業模式、營銷、推廣和設計都是以客戶互動為中心，而不是生產。這樣做的結是，公司可以在無須投資傳統組織模型所要求的生產和研發的條件下，提供給客戶想要的優質產品。 其次，通過利用外部資源，小米的客戶驅動型項目也得到了加速。與小米的三個原創設計產品——智能手機、電視機頂盒和路由器一樣，小米的所有其他產品都是與其他公司或企業家合作開發的項目。例如，小米發現了空氣凈化器的巨大市場需求，但卻沒能找到合適的生產商，于是小米找到華北理工大學前工業設計副教授蘇軍，建議他開發一臺空氣凈化器，然后小米投資了這家初創企業。產品在9個月內（截至2014年12月）完成開發，并以899元的殺手級價格推入市場， 這個價格僅為當時平均市場價格的三分之一。 阿里巴巴 阿里巴巴集團是全球*大、*具價值的零售商，業務遍及200多個國家。該公司擁有50,000多名員工，資本市值為520億美元（截至2018年初），是全球十大*具價值和規模*大的公司之一。阿里巴巴的成功在很大程度上歸功其創新的組織結構，一個自1999年公司成立以來推動著該公司實現快速業務增長和轉型的商業生態系統。商業生態系統是指“一種新的組織形式，在這種組織形式中不同的業務通過各種股權關系相互依存，同時將各種產品和服務提供物組合成為以客戶為中心的產品”。 阿里巴巴的商業生態系統包括至少20個不同領域的數百家公司、風險企業和項目，但其中大部分是獨立運營的業務，既不是戰略業務部門的一部分，也不受匯報結構的約束。事實上，阿里巴巴商業生態系統中許多參與者的規模仍然相當小。 阿里巴巴被廣義地定義為一個在數字技術支持下的由公司、風險企業和項目構成的動態系統。阿里巴巴并沒有自上而下地指導新產品的開發和項目的實施，而是扮演了一個所謂的“重力供應商”和網絡協調者的角色。例如，阿里巴巴的核心業務包括4個擁有7億用戶的電子商務平臺（Alibaba.com, 1688.com, taobao.com 和 Tmall.com），此外，生態系統中的公司、風險企業和項目之間的相互依賴關系不僅僅只是基于財務和股權，盡管這些是參與商業生態系統的先決條件。增長戰略、投資方法、產品提供物、業務協同效應和資源共享之間都存在這種相互依賴的關系，這個生態系統中的創業項目輸得起，它們的失敗不會對整個生態系統的可持續性或高層管理人員的職業生涯造成嚴重影響。 在阿里巴巴生態系統中，員工的選擇和管理的依據是一致的價值觀，而不是規章制度。阿里巴巴的主要價值觀包括客戶**、團隊合作、擁抱變化、誠信、熱情和敬業。這種以價值觀作為驅動力的方法，其結果是鼓勵冒險，并產生強大的組織文化和競爭力。員工每季度考核一次，并根據績效和價值進行評級，績效和價值被認為具有同等重要性。公司并沒有什么人力資源手冊，只有一套指導員工在高度動態的環境中如何行動的強有力的原則。員工可以根據自己的意愿啟動任項目，而無須考慮其所在的公司或部門，阿里巴巴的生態系統實際上提供了一個安全的資源市場，在這里，項目發起人可以不受公司等級界限以及復雜的層級和垂直報告結構的限制來實施他們的法。 在維護其商業生態系統的企業家特質方面，阿里巴巴付出了相當大的努力。雖然大多數中國企業家都是從零開始的草根創業者，但也有很大一部分中國互聯網行業的企業家是從大型科技公司中涌現出來的。阿里巴巴至今一直是*活躍的新CEO的制造者，截至2016年初已有超過450人從阿里巴巴出來，開始創辦自己的企業。許多新項目都是在阿里巴巴的生態系統內進行的，它們充分利用了阿里巴巴生態系統豐富的資源和機會，新的項目舉措和實施始終處于生態系統內部，不會受到官僚體制、部門孤島或管理限制的影響。 海爾 海爾集團是當今世界領先的家用電器品牌。公司成立于1984年，自2009年以來，始終是世界白色家電供應商的領頭羊。海爾集團擁有全球10％的市場份額和 超過78,000 （2016年）名員工，世界品牌實驗室的全球500個*具影響力品牌榜單 將海爾列為全球白色家電之首。2016年海爾收入超過2,000億人民幣，并以54億美元的價格收購了通用電氣的家電部門，回想其30年前不起眼的草創階段，這在 那時是無法想象的壯舉。海爾也是首批不斷向市場推出新產品的中國企業之一， 它有許多能夠滿足中國用戶特殊需求的產品——例如，轉速更快以及15分鐘不間斷洗滌的洗衣機。新產品的創意不僅僅源自工程師和經理們，許多產品的創意都來自公司的前端，比如維修人員和銷售人員。海爾的水晶系列洗衣機的推出，依靠的是幾個系列的針對旋轉速度和運行噪音進行的用戶觀察、調查和創新。 自1998年以來，海爾一直在嘗試建立新的組織形式，其目的是希望通過組織的工作單位和內部勞動力市場來減少層級和控制，增加自主性。然而直到2010年，海爾才在整個公司內部建立了一個獨特的項目組織平臺。 海爾創建平臺化組織的**步是對公司的結構從根本上進行重組。首先，公司取消了戰略業務部門和管理層級，目的是實現產品與用戶之間的零距離。公司重組后形成三個有具體側重點的項目單位：**個項目單位專注新產品的開發、營銷和生產，這是*接近用戶的部門；第二個項目單位是圍繞企業行政輔助職能組織的，如人力資源、會計和法律；第三個項目單位是執行團隊。有趣的是，第三個單位規模*小，且位于倒金字塔的底部。其角色被重新定義為，面向客戶的自組織型項目組織提供支持的職能部門。 海爾目前擁有數千家工作單位，其中有100多家年收入超過1億人民幣。*近該平臺又有了進一步的演進，允許生產非核心產品的工作單元分拆出去。自2014年以來，公司允許外部投資者與海爾的投資基金共同投資有前景的新產品。例如，一家家具制造商投資了某個工作單位開發的有關房屋裝修的電子商務平臺（Youzhu.com）。到目前為止，已有41家這樣的分拆子公司獲得了資金，其中16家獲得的資金超過了1億人民幣。 通過諸如權力下放、去中介化和消除內部溝通障礙等措施，海爾將員工人數減少了45％卻創造了160多萬個就業機會。
項目革命:如何在項目驅動的世界里達成目標 作者簡介
安東尼奧·涅托-羅德里格斯，出生于西班牙馬德里，是一名經濟學家，擁有倫敦商學院MBA學位和歐洲工商管理學院國際董事課程證書，他是項目管理的倡導者，他認為從高級管理乃至任何職業和人際關系的管理，都是項目管理，項目是商界和個人世界的通用語言。 他在現代管理方面的研究和全球影響力使他成為“全球極具影響力商業思想家50人”，并榮獲極具聲望的“zui jia理念實踐獎”，他的影響力廣及世界優秀組織的首席執行官、《哈佛商業評論》和《經濟學家》等優秀媒體。
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