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績效管理全流程實戰方案 版權信息
- ISBN：9787509399507
- 條形碼：9787509399507 ; 978-7-5093-9950-7
- 裝幀：70g輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
績效管理全流程實戰方案 本書特色
流程步驟+工具方法+案例分析+圖表展示 1.流程步驟：展現全局式、框架式操作流程與步驟 2.工具方法：8大績效管理方法切入具體問題 3.案例分析：23個案例生動解析實務問題 4.圖表展示：70張圖表綜合梳理知識脈絡
績效管理全流程實戰方案 內容簡介
沒有績效管理很嚴重，亂用績效管理更嚴重。理念認知、工具應用、制度流程和績效應用等問題都困擾著企業人力資源發展和企業自身的發展。 如何打造系統高效的績效管理體系？如何增強員工為自己而做，實現企業自主運行？ 本書堅持“流程步驟+工具方法+案例分析”的體例邏輯，讓讀者先了解績效管理的操作流程，然后施予方法和工具，*后用大量的實操案例和圖表強化實務操作流程，也同時展現其他企業有較強參考性的實踐經驗。
績效管理全流程實戰方案 目錄
目錄
**章 回歸本質：認知績效管理
**節?績效管理的內涵與實施原則 / 3
案例實操：績效管理與績效考核的區別 / 5
第二節?績效管理的循環 / 7
第三節?績效管理的發展和存在的問題 / 13
第四節?績效管理的理論基礎 / 24
第二章 企業績效風向標：績效診斷
**節?績效診斷的維度 / 33
案例實操：工作績效考評9項診斷描述 / 37
案例實操：績效評估系統自我診斷表 / 43
第二節?績效診斷方法的選擇 / 46
案例實操：績效管理診斷評價指標示例 / 57
第三章 實現PDCA循環：績效計劃
**節?績效計劃制訂的原則與流程 / 63
第二節?績效計劃考核內容 / 71
案例實操：HT公司績效考核計劃書 / 78
案例實操：績效考核實施計劃表 / 82
第四章 績效=戰略：組織績效模型
**節?組織績效指標分類與層次 / 89
第二節?組織績效影響因素 / 94
案例實操：HW企業組織績效管理辦法 / 96
第五章 績效=結果：關鍵績效指標的績效管理
**節?關鍵績效指標 / 109
案例實操：關鍵績效指標KPI示例 / 114
第二節?關鍵績效指標設計過程 / 117
第三節?定量指標 / 124
案例實操：互聯網公司運營定量指標 / 126
第四節?定性指標 / 136
第五節?非權重指標 / 141
案例實操：非權重指標庫 / 143
第六章 績效=過程：KPA的績效管理
第七章 績效=過程+結果：平衡計分卡的績效管理
第八章 績效=目標+結果：OKR的績效管理
第九章 績效=做了什么+能做什么：能力素質模型的績效管理
第十章 績效=相關權益者滿意：360度評估的績效管理
第十一章 績效=承諾：PBC的績效管理
展開全部
績效管理全流程實戰方案 節選
案例實操：績效管理與績效考核的區別 績效管理與傳統的績效考核相比，其區別主要體現在以下四個方面。 1.兩個過程的人性觀不同 傳統績效考核的出發點是把人單純當作實現企業目標的一種手段，其基本的人性假設是性惡論，認為只有通過不斷的考核才能防止員工懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現代的以人為本的人性理念，就是相信每個人都有自我完善和自我實現的潛能，只要給予其足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發揮積極性與創造性。 2.兩個過程的側重點不同 績效考核側重于考核過程的執行和考核結果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現代績效管理側重于持續的溝通與結果信息的反饋，尤其強調雙向互動溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進展情況，并及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋信息；另一方面，員工也需要不斷了解績效信息，以便更好地提高工作效率。 3.兩個過程的參與方式不同 傳統的績效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個流程中的被動參與者，員工不對設定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望也不了解，更不清楚自己的工作過程和工作結果如何被考核。而在現代績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程，制定指標、績效溝通和信息反饋等，充分體現了員工的主動性，對員工自身的近期和長遠發展都具有主導意義。 4.兩個過程的主要目的不同 績效考核的目的就是通過考核得到一個關于員工工作情況和工作效果的結論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現代績效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其*重要的用途是完善員工的績效改進計劃。 績效考核和績效管理是具有緊密聯系的兩個概念。績效管理概念的提出本身就是源自績效考核的片面性和孤立性，是從一種孤立的手段發展到了系統的管理過程。但是，績效考核始終是績效管理過程中一個十分重要的環節，也是代表著績效管理水平的核心技術。當然，績效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴于與評估相關的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關系。 與績效管理相比，績效考核似乎更實際，更受企業歡迎，很多企業在操作績效考核的時候，往往不是從績效計劃開始，而是從考核打分開始的，用考核打分代替了績效管理，而且很多企業深陷其中，不能自拔，只要談到績效，就以為是考核，更有甚者，有人認為，沒有考核就沒有管理，把考核的作用置于至高無上的地位。這種片面認識，使得企業在績效管理上停滯不前，一直不能把績效考核提升到績效管理的高度，使得企業的管理水平在低層次徘徊。以下各點是在實踐過程中總結出來的一些規律。 （1）績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分； （2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結； （3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性； （4）績效管理有著完善的計劃、監督和控制手段，而績效考核只是其中的一個手段； （5）績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小； （6）績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。 二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。
績效管理全流程實戰方案 作者簡介
白睿，資深顧問、培訓講師，特約撰稿人，擁有外資和內資企業管理工作經驗和國際國內咨詢背景。任職某上市公司OD總監、人力資源總監。多年游歷海外，歸國后聚焦組織發展和人才發展的研究與實踐，十年培訓講師經驗，同時善于思考寫作，文章多刊登在《企業管理》《中國培訓》《經濟觀察報》等期刊、雜志、報紙以及各大網媒等，多次被國研中心、中國人民大學學術平臺等收錄。出版專著《卓越HR必備工具書：人力資源管理全程實操指南》。
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