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增量績效管理:構建以產品為核心.基于增量產出的管理體系 版權信息
- ISBN：9787121351235
- 條形碼：9787121351235 ; 978-7-121-35123-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
增量績效管理:構建以產品為核心.基于增量產出的管理體系 本書特色
本書在IPD產品研發管理的基礎上系統闡述企業如何可持續增長，如何構建相互迭代支撐而不是“孤島式” 或“煙囪式” 的管理系統，并通過增量績效機制不斷優化完善，讓企業首先進行客戶細分，定位優質增量客戶，針對優質客戶尋找解決方案和進行產品與技術研發，確定戰略控制節點，聚焦配置資源并針對核心員工設計增量績效，提升任職資格和能力，建立“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，并通過經營分析和預警讓企業在不斷解決優質客戶問題的同時，不斷糾偏，持續成長。本書可有效幫助企業建立系統管理思維體系，突破瓶頸，實現增量。
增量績效管理:構建以產品為核心.基于增量產出的管理體系 內容簡介
本書在IPD產品研發管理的基礎上系統闡述企業如何可持續增長，如何構建相互迭代支撐而不是“孤島式” 或“煙囪式” 的管理系統，并通過增量績效機制不斷優化完善，讓企業首優選行客戶細分，定位優質增量客戶，針對優質客戶尋找解決方案和進行產品與技術研發，確定戰略控制節點，聚焦配置資源并針對核心員工設計增量績效，提升任職資格和能力，建立“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，并通過經營分析和預警讓企業在不斷解決優質客戶問題的同時，不斷糾偏，持續成長。本書可有效幫助企業建立系統管理思維體系，突破瓶頸，實現增量。
增量績效管理:構建以產品為核心.基于增量產出的管理體系 目錄
**章 企業戰略的首要任務是活著 建立可持續增長機制
企業戰略的首要任務是活下去，可持續增長；企業活下去，可持續增長必須選擇優質客戶，創新核心技術構建好產品，明確增量市場和客戶及產品的戰略控制節點，通過開放式預算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現增效、減人、加薪并在核心競爭力上超越競爭對手。
**節 企業戰略的首要任務是活著，可持續成長
企業戰略的首要任務是什么
如何識別和規避影響企業可持續成長的短期行為
第二節 企業如何可持續增長
評估企業可持續增長的指標
企業如何通過四大財務指標的權重設計控制發展節奏
企業如何提升人均毛利 實現增效減人加薪
如何評估企業的核心競爭力
企業的可持續增長要同步構建六大體系
第二章 如何構建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準，將目標、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預算按比例給出費用，按產品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產品線，產品線考核參與產品的各個節點，在指標設計上，設計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并確保組織績效和產品績效提升的同時，員工收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。
**節 為什么要建立增量績效管理體系
企業在制定目標下達任務制定預算和指標時面臨的問題
F公司執行增量績效管理的案例分析
第二節 如何實施增量績效管理體系
增量績效管理的定義及內涵
實施增量績效管理體系的步驟
第三章劃分產品線和資源線，構建面向產出和能力提升的組織體系
為了有利于針對不同產品設計不同的費用包和增量財務模型，企業應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產品線和資源線，產品線負責產出，資源線負責能力提升和服務產品線，在目標制定、預算和績效管理上分級，公司為一級，產出線（產品線和營銷）為二級，產出節點為三級，以實現外部以客戶為中心，內部以產品為中心，產品線對市場和財務成功負責，資源部門對人的能力提升負責的圍繞產出的組織架構，同步以產品線和產出節點為核心，構建增量績效機制。
**節 為什么要建立產品線和資源線
為什么企業越大越偏離客戶
如何定義產品線
如何定義資源線
產品線和資源線在增量績效管理上如何通過節點有效配合
第二節 如何建立產品線
產品線的設置原則和建立標準
如何劃分產品線
如何建立產品線的內部組織
第三節 如何建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構
如何進行企業活動的組織分層
如何建立面向客戶以產出為中心的公司組織架構
第四章 基于客戶分類構建一客戶一產品一策略一財務模型
建立產品線的目的是回歸產品，有利于預算、績效管理和資源配置，更有利于以客戶為中心，但并不是所有的客戶都是統一的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產品平臺基礎上開發出滿足其需求的產品，并進一步根據市場份額和毛利率進行客戶細分，針對細分客戶設計不同的產品和服務策略以及價格策略，進而根據賣點確定產品包，設計工具包、服務包、禮品包的組合，實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，以獲取產品增量的財務成功和確保核心員工獲得增量績效。
**節 如何針對細分市場構建產品
如何評價產品的成功
如何選擇要進入的增量細分市場
如何構建面向細分市場的產品開發模式
第二節 如何進行客戶分類和實現“一客戶一產品一財務模型一策略”
如何針對細分市場進行客戶分類
如何實現一客戶一產品一策略
第五章 如何制定三年規劃、年度計劃及設計增量目標和構建開放式預算及組織KPI
規劃和目標制定及一級預算和組織KPI，必須聯動，通過規劃明確增量目標，并尋找增量路徑，確定增量戰略節點，通過開放式預算按增量比例配置預算，明確組織KPI，并分層分級的進行分解,尤其是增量戰略控制節點，必須在預算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”，確保戰略落地，同時針對未來的核心技術、新產品和戰略客戶設立戰略補貼，強制投入，以確保可持續增長。
**節 增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定流程
傳統目標規劃和預算及組織KPI制定面臨的問題
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的運作管理流程
各步驟概要說明
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的業務執行流程
第二節 如何確定公司三年規劃、年度計劃及確定增量目標
如何確定公司的三年規劃及年度計劃
如何設定增量目標
第三節 如何進行開放式預算和增量式核算
開放式預算的定義
開放式預算的層次
如何制定鼓勵增量的產出線預算
如何制定支撐增量產出的部門預算
增量開放式預算對各類人員的要求
第六章 如何設計增量薪酬結構和基于產出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產品線的KPI和產出節點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關指標、組織指標、個人獨特貢獻指標、部門指標、防火墻指標。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發放，來源由組織指標和增量確定，發放與個人增量績效指標（IPI）的完成相關。員工的薪酬有十種來源，其中月度發放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業應該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特別設立績效工資，以實現減員增效加薪的同時，同步實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的落地。
**節 基于產出的增量薪酬結構
傳統的薪酬與績效管理的誤區及解決辦法
增量薪酬結構定義
為什么要設置安全收入與歸屬收入
為什么工資包要設置年薪制
為什么要取消收入提成制而設置增量激勵
為什么要設置KCP
為什么要設立持續增長獎
為什么要設立增量活動激勵
第二節 增量薪酬結構與績效管理的關系
績效管理的四種模式和五種手段
增量薪酬結構與績效管理四種模式和五種手段的對應關系
第三節 如何進行組織KPI和個人IPI的管理
KPI的分層及與IPI的關系
如何將組織KPI指標進行路徑分解并明確到IPI
如何進行個人IPI考核
第四節 如何進行任職資格管理？
任職資格定義
任職資格與薪酬包的關系
任職資格的認證流程
任職資格的主要應用
第七章 經營分析和預警
經營分析和預警要求按開放式預算和增量核算公式的比例，在過程中根據實際完成的毛利確認各產出單元的虛擬利潤，進而算出各產出單元和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分析和預警及時發現新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現變化萎縮的業務控制資源投入，對發現的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業戰略和增量績效的落地。
**節 經營分析預警的定義和內涵
為什么要做經營分析和預警
經營分析預警常見問題
經營分析的方法和流程
第二節 如何進行經營分析和預警
如何建立預警原則
如何進行關聯分析
如何進行問題定位
尾言及鳴謝
企業戰略的首要任務是活下去，可持續增長；企業活下去，可持續增長必須選擇優質客戶，創新核心技術構建好產品，明確增量市場和客戶及產品的戰略控制節點，通過開放式預算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現增效、減人、加薪并在核心競爭力上超越競爭對手。
**節 企業戰略的首要任務是活著，可持續成長
企業戰略的首要任務是什么
如何識別和規避影響企業可持續成長的短期行為
第二節 企業如何可持續增長
評估企業可持續增長的指標
企業如何通過四大財務指標的權重設計控制發展節奏
企業如何提升人均毛利 實現增效減人加薪
如何評估企業的核心競爭力
企業的可持續增長要同步構建六大體系
第二章 如何構建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準，將目標、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預算按比例給出費用，按產品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產品線，產品線考核參與產品的各個節點，在指標設計上，設計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并確保組織績效和產品績效提升的同時，員工收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。
**節 為什么要建立增量績效管理體系
企業在制定目標下達任務制定預算和指標時面臨的問題
F公司執行增量績效管理的案例分析
第二節 如何實施增量績效管理體系
增量績效管理的定義及內涵
實施增量績效管理體系的步驟
第三章劃分產品線和資源線，構建面向產出和能力提升的組織體系
為了有利于針對不同產品設計不同的費用包和增量財務模型，企業應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產品線和資源線，產品線負責產出，資源線負責能力提升和服務產品線，在目標制定、預算和績效管理上分級，公司為一級，產出線（產品線和營銷）為二級，產出節點為三級，以實現外部以客戶為中心，內部以產品為中心，產品線對市場和財務成功負責，資源部門對人的能力提升負責的圍繞產出的組織架構，同步以產品線和產出節點為核心，構建增量績效機制。
**節 為什么要建立產品線和資源線
為什么企業越大越偏離客戶
如何定義產品線
如何定義資源線
產品線和資源線在增量績效管理上如何通過節點有效配合
第二節 如何建立產品線
產品線的設置原則和建立標準
如何劃分產品線
如何建立產品線的內部組織
第三節 如何建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構
如何進行企業活動的組織分層
如何建立面向客戶以產出為中心的公司組織架構
第四章 基于客戶分類構建一客戶一產品一策略一財務模型
建立產品線的目的是回歸產品，有利于預算、績效管理和資源配置，更有利于以客戶為中心，但并不是所有的客戶都是統一的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產品平臺基礎上開發出滿足其需求的產品，并進一步根據市場份額和毛利率進行客戶細分，針對細分客戶設計不同的產品和服務策略以及價格策略，進而根據賣點確定產品包，設計工具包、服務包、禮品包的組合，實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，以獲取產品增量的財務成功和確保核心員工獲得增量績效。
**節 如何針對細分市場構建產品
如何評價產品的成功
如何選擇要進入的增量細分市場
如何構建面向細分市場的產品開發模式
第二節 如何進行客戶分類和實現“一客戶一產品一財務模型一策略”
如何針對細分市場進行客戶分類
如何實現一客戶一產品一策略
第五章 如何制定三年規劃、年度計劃及設計增量目標和構建開放式預算及組織KPI
規劃和目標制定及一級預算和組織KPI，必須聯動，通過規劃明確增量目標，并尋找增量路徑，確定增量戰略節點，通過開放式預算按增量比例配置預算，明確組織KPI，并分層分級的進行分解,尤其是增量戰略控制節點，必須在預算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”，確保戰略落地，同時針對未來的核心技術、新產品和戰略客戶設立戰略補貼，強制投入，以確保可持續增長。
**節 增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定流程
傳統目標規劃和預算及組織KPI制定面臨的問題
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的運作管理流程
各步驟概要說明
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的業務執行流程
第二節 如何確定公司三年規劃、年度計劃及確定增量目標
如何確定公司的三年規劃及年度計劃
如何設定增量目標
第三節 如何進行開放式預算和增量式核算
開放式預算的定義
開放式預算的層次
如何制定鼓勵增量的產出線預算
如何制定支撐增量產出的部門預算
增量開放式預算對各類人員的要求
第六章 如何設計增量薪酬結構和基于產出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產品線的KPI和產出節點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關指標、組織指標、個人獨特貢獻指標、部門指標、防火墻指標。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發放，來源由組織指標和增量確定，發放與個人增量績效指標（IPI）的完成相關。員工的薪酬有十種來源，其中月度發放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業應該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特別設立績效工資，以實現減員增效加薪的同時，同步實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的落地。
**節 基于產出的增量薪酬結構
傳統的薪酬與績效管理的誤區及解決辦法
增量薪酬結構定義
為什么要設置安全收入與歸屬收入
為什么工資包要設置年薪制
為什么要取消收入提成制而設置增量激勵
為什么要設置KCP
為什么要設立持續增長獎
為什么要設立增量活動激勵
第二節 增量薪酬結構與績效管理的關系
績效管理的四種模式和五種手段
增量薪酬結構與績效管理四種模式和五種手段的對應關系
第三節 如何進行組織KPI和個人IPI的管理
KPI的分層及與IPI的關系
如何將組織KPI指標進行路徑分解并明確到IPI
如何進行個人IPI考核
第四節 如何進行任職資格管理？
任職資格定義
任職資格與薪酬包的關系
任職資格的認證流程
任職資格的主要應用
第七章 經營分析和預警
經營分析和預警要求按開放式預算和增量核算公式的比例，在過程中根據實際完成的毛利確認各產出單元的虛擬利潤，進而算出各產出單元和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分析和預警及時發現新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現變化萎縮的業務控制資源投入，對發現的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業戰略和增量績效的落地。
**節 經營分析預警的定義和內涵
為什么要做經營分析和預警
經營分析預警常見問題
經營分析的方法和流程
第二節 如何進行經營分析和預警
如何建立預警原則
如何進行關聯分析
如何進行問題定位
尾言及鳴謝
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增量績效管理:構建以產品為核心.基于增量產出的管理體系 作者簡介
周輝 畢業于北京航空航天大學，北京楚星融智咨詢有限公司創始人 ，清華大學客座教授，華為公司研發管理體系的首批構建者，增量績效體系的創建者。在華為公司歷任交換機產品線副總經理、項目管理部總經理、研發干部部副部長、數據通信行銷部副總監、產品計劃部總監、產品線管理副總裁，是華為公司項目管理的創建者及研發管理改革（IPD）項目組核心成員和研發任職資格項目負責人，離開華為后曾擔任青牛軟件CEO。2012年著有并出版《產品研發管理》一書，2005年初創建北京楚星融智咨詢有限公司。融智曾為烽火通信、東阿阿膠、電子29所、啟明星辰、雙胞胎集團、中國航天、中國航空、用友軟件、華工科技、九洲電子及國防科大等上百家技術型企業和科研院所及央企進行產品管理和增量績效管理以及任職資格管理的系統改革，并取得顯著成效。融智在咨詢項目的實際過程中，不斷探尋企業發展的成功之路，形成了在細分客戶基礎上，基于核心技術和市場需求推行IPD，并通過任職資格和開放式預算及增量績效管理確保IPD落地的系統模式，針對中國企業現狀，創建了“細分好客戶，創新好技術，構建好產品，培養好人才，塑造好文化，建立好機制”的三六三企業管理系統解決方案，尤其是通過“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”精細管理策略并將企業組織KPI分層與個人IPI分類，確保組織增量績效增長的同時，個人能力與獨特增量貢獻與增量薪酬同步提升，是企業快速突破成長瓶頸，實現基業長青的首要必建機制。
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