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重新理解創業-一個創業者的途中思考 版權信息
- ISBN：9787508695303
- 條形碼：9787508695303 ; 978-7-5086-9530-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
重新理解創業-一個創業者的途中思考 本書特色
易到用車創始人/順為資本投資合伙人周航，首度復盤20年創業經歷，全方位坦陳創業得與失。這不是一本創業成功手冊，卻是思想的一次出走。
20年創業經歷的咀嚼與反思，從戰略、品牌、競爭，到流量、領導力、團隊管理等，多角度多維度的重新認知，如李開復所言，“都是真刀真槍打出來的經驗，值得每一位創業者多讀幾遍，吸收內化”。
雷軍、李開復、徐小平作序，梁建章、張志東、曾鳴推薦
重新理解創業-一個創業者的途中思考 內容簡介
1994 年，周航開始創業。10年之后，他參與創辦的天創數碼成為國內專業視聽領域的領先者之一。在激流中，他選擇停下來重新思考。
2010年，周航再次入場，原創了網約車平臺——易到用車，比Uber在美國的出現更早。這也是中國移動互聯網浪潮中少見的原創。
2017年，周航加入雷軍的順為資本，開始轉型成為投資人，并且用投資人的眼光重新審視自己20多年的創業歷程，毫不留情地解剖自己。
2018年，他首次完整梳理了20多年來的企業管理經驗和運營心得。
在這本書中，周航對戰略、品牌、競爭、流量、領導力、團隊管理等領域，做了多角度的復盤和重新認知，結合自己多年來的創業經歷及其中的經驗教訓和成果，突破常識，從失敗中學習，賦予創業和管理另一種維度。
從向外看世界，回到向內看自己。反思是為了更好地前行，是為了再來一次。
重新理解創業-一個創業者的途中思考重新理解創業-一個創業者的途中思考 前言
從九十年代開始創業到現在，二十多年，可以說我生命中一半以上的時間都在創業。
一個創業者從南到北的故事
1994年，乘著時代的潮頭，我和哥哥在廣東一起創辦了一家做專業音響的公司，后來它成長為天創數碼集團（股票代碼：400036）。在這個非常傳統的行業，我做了近 10 年，算小有成績，可這終究是一個很狹窄的行業，又偏居一隅。2003 年我的內心開始躁動，就想要新的突破。
那時，我大概不到 30 歲，去了長江商學院學習。上學雖然沒有解決選擇難題，也不能消除焦慮，但能看到新的世界，也帶給我一次很重要的人生實習機會。曾經在長江商學院任教的曾鳴教授去了阿里巴巴，隨后就任雅虎中國 CEO，他就把我叫過去做兼職顧問。
這一段經歷對我非常有價值，就像開了一扇窗。過去我雖然知道互聯網，知道阿里巴巴，知道雅虎，但只是從一個網絡用戶的角度，這一次真正從內部了解到一個互聯網公司是怎么回事。
人心就這樣，被視野一點點撐大。作為一個傳統行業的從業者，在深入接觸互聯網后，我有了很多很多的想法，我想過做移動支付，想過做電子閱讀、移動洗車、基于通訊錄的實名社交等等。
任何事情，光想是不會有結論的，因為沒壓力。今天想得很興奮，明天想不下去便不想了。那段時間，正如我在《創業家》的專欄里提到過的一個畫面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯著一片落葉，從它開始飄下來到真正落到地上，大概有一分鐘的時間，我就一直盯著。
設想一下，這是一種多么無聊的心情。那一刻我告訴自己，再也不要過這樣的日子了，必須要給自己一個時間表，不能再無限制地想下去，因為人不可能等到一件完美的事情出現再去做，更需要做出一個決定。于是我開始做減法，把不想做的、不能做的，一項項劃掉，我要在想干、能干和可干之間選出一件有交集的事情。
我想過很多事情，2007年我就想做移動支付，2009年想做電子閱讀，2010年想做基于通訊錄的社交……但什么是我能干的？對我來講，我懂一點互聯網，也懂一點傳統行業的做法。什么是可做的？一定是符合未來發展的趨勢，且巨頭不會介入的行業。想來想去，只有易到這件事情。“車”雖然不是我*熱愛的，但可能是適合我的。
我與易到的上半場
2010年我回到北京，5月易到成立。這一年，后來被稱為中國互聯網元年，也是這一年，幾乎在與易到成立的同期，優步于舊金山上線。彼時，我們都不知道對方的存在，所以易到是完全的原創。做一件從未出現過的事情，也許挺光榮的，但當時真的沒幾個人覺得這事兒靠譜。如果僅僅因為別人說不行，我就輕易動搖，可能就沒辦法創業了，我必須傾盡全力一試。
創業，首先要解決“人”的問題。在一切都是0的時候，說服別人加入是個大難題，這時創業者只能從身邊的人開始找起，我也一樣。有商業規劃書還不夠，*難的是說服家屬，讓家屬知道我是一個靠譜的人。后來，我就讓合伙人家屬面試我。就這樣，我的兩個創始合伙人湯鵬和楊蕓相繼加入，再后來有了COO（首席運營官）、CFO（首席財務官）、CMO（市場總監），然后他們帶著各自的團隊加入，易到的“骨架”算是搭起來了。回過頭來看，那時候別人對你的信任，都應該報以感恩之情。
易到有了團隊，有了App，一步步從0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到**筆融資，有了**次起步，我們在市場上做了全面推廣。易到要做高端的專車服務，讓商務人士隨時隨地能打到專車。我曾經描繪過一種理想情況，不管是在北京的CBD（中央商務區），還是在新疆，在西藏，只要用戶叫車，易到就能做到接單。只是，理想很豐滿，現實很骨感，不僅沒有做到100%接單，易到的訂單量也遠遠沒有達到預期。那個時候，我甚至懷疑過做這件事情的靠譜性。2012年春節，我和好友連長（航班管家創始人王江）喝酒。我問他：“你說我做的這叫什么事兒？”他說：“我也不知道。”我又問他：“要不換個方向試試？”他說：“那就試試唄。”
那就試試吧！2012年痛定思痛后，易到調整了方向，重新起步，拋棄了早期的POS（銷售點）機，采用App綁定信用卡，從時間計費改為時間/路程計費直接面向C端。這次變革讓易到形成了完整的交易閉環。不久，易到又有了第二次突破：2013年，戰略投資方攜程入股易到。所以，從2012年到2013年年底，易到過了一段好日子，有了穩定的獲客來源，還一直保持著80%的市場份額。
《創業維艱》的作者本•霍洛維茨曾用這樣一句話總結他的創業時光：“在擔任CEO 的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”好日子不長，行業就出現了新的變局，DD和KD相繼從打車業務切入。
即便這樣，我們依然認為自己把握得*準，覺得網約車是一個小眾市場，易到提供的就應該是一個高品質、差異化的服務，而且在中國挑戰出租車行業政府管制的體系是不可行的，所以一直以來易到做打車業務是三上三下。
2014年，移動支付把打車當作前沿陣地，巨頭的加入讓打車市場迅猛加速。即便這樣，公司C輪融資的時候，我們本有機會拿到非上市融資里面*大的錢，但我們沒要。沒過幾個月，那筆錢就到了競爭對手手中，這導致易到在之后的補貼大戰中過得很悲慘。
一年后， O2O（線上到線下）行業迎來史無前例的補貼大戰，早期我們的做法是決不參戰。那時候，我們不喜抄襲，不好價格戰，對手做我們就不做，覺得政策不會允許這樣打下去，結果教訓很慘痛。完美的輪子，就是沒有帶缺口的輪子跑得快。競爭對手巨額補貼背后的窟窿，不僅被一輪接一輪的融資填補，還收獲了大量用戶和龐大數據。
等到加入后，易到已經缺失了一大塊市場份額，而資本已經不允許我們繼續打下去，彼時已經跌落到DD之后。回過頭來看，在互聯網的世界里，差異化服務、會員體系、強有力的資源，這些都不如流量和價格戰。
仗已經打不下去了，那會兒我還帶著團隊坐火車去了延安，尋找精神的力量。但精神無法在短期內轉化為物質。在這場200億的燒錢大戰中，形勢急轉直下，這才有了LS與易到的結盟。2015年10月起，LS啟動了對易到的并購式投資。那個時候我的心情很復雜，一方面覺得公司終于有救了；另一方面，作為創始人，簽字交割的那一刻，心里知道公司從此不是自己的，但還需要繼續為它的前途和命運擔心，繼續守護著它。
有很多人都問過我，為什么要在那個時候選擇LS？放在那個節點上，我沒的選。但當時的我一定是做了我認為可能是*好的選擇。只是回望過去，有很多地方值得反思。某種程度上，LS的入局確實讓易到有了一絲喘息之機。2016年，在很激進的方式下，易到得到了階段性的改善，但是也埋下了一顆毒瘤，以至于這之后發生了一系列備受輿論關注的事情。其實，并購沒多久，LS團隊就入主易到，對易到董事會和管理團隊進行了相應改組，公司控制權逐步落入他人之手，我和原始合伙人相繼退出管理層。后來又因為眾所周知的原因，易到受到牽連，再之后，我和合伙人正式辭職離開。
我曾經寫過一篇文章《一個創始人眼里的〈師父〉》。這兩段從南到北的創業經歷，就像電影《師父》中南派宗師陳識想要立足天津開武館，在各種規矩和復雜情勢面前，他也許認為時不我待，也許急于求成，但在離開北方的火車上，他依然懷抱著希望。于我自己而言，從傳統行業到互聯網創業，有別人口中少年得志的時刻，也有行業開拓者的標簽；有安然挺過競爭的時刻，也有競爭對手從小螞蟻長成大象讓自己無法喘息的時刻……總之，不管是民企野蠻生長的灰色時期，還是殘酷的互聯網創業屢屢打破規矩之時，創業的20多年，我都經歷過，因此認為自己創業經驗還算豐富。但是，易到這一段讓我嚴重受挫，我產生了極大的自我懷疑，甚至認為自己很失敗，覺得自己做什么都不對，什么也沒做好，尤其是以前覺得自己至少在戰略方面還是不錯的，可是易到的經歷甚至讓我懷疑自己的戰略能力是不是*差的。
也許易到這件事讓我表面看起來沒什么問題，實際上內傷特別嚴重。那種失敗和過度否定自我的情緒始終籠罩著我，這促使我停下來，想好好地想一想創業到底是怎么一回事，領導力是怎么一回事兒……突然有一天我開悟了，覺得自己接受了失敗，我一下明白，要想重新創業，首先要從學習失敗開始。
我既不滿足于自己過往創業經驗中的認知，也不迷信權威，不是趕緊找書看創業到底是怎么回事，而是從自我的經歷中進行了一個很深度的向內的自我反思，試圖走出20多年創業認知的局限，然后形成自我的充分思考，這也是我寫這本書的起源。
我們如此恐懼失敗
重新理解創業，首先是從如何理解失敗開始。還記得湖畔大學創辦時，他們找我溝通，說湖畔大學專門研究失敗，這句話非常打動我。我一直認為，成功其實沒什么好學習的，因為成功者所具備的天時、地利、人和，這一切都難以復制。相反，我隱隱約約覺得，學習失敗才是真正有意義的事情。但是，我們到底為什么要學習失敗，怎么學習失敗，從中學習什么？對此我似乎一直沒有找到清晰的答案，即便在湖畔學習的這幾年，我們也從來沒有完全真正系統地學習失敗。
中國人總是忌諱談論生死，一說起死亡就避而不談，覺得晦氣。同樣，一個人或者一家企業的失敗，也一樣避而不談，大家認為只有loser（失敗者）才會天天把失敗掛在嘴邊，大多數人只會談論成功，學習如何才能成功或者更成功。在中國，就是這樣一種成功動機過剩的氛圍，我們特別崇尚和追捧成功，追隨一切當下*紅的公司、模式、熱詞，我們的眼中只會聚焦那些成功者。
和成功的待遇截然不同，這個社會又如此厭惡失敗、鄙視失敗。我們恥于談論失敗，甚至會譏諷一切失敗的現象、失敗的人。我們經常冷眼看著一家面臨崩盤的公司走向滅亡，然后說：“我早就知道如此，你看，應驗了吧？”眼見他起高樓，眼見他樓塌了，大家對待失敗大抵都是這般吃瓜群眾的心態。
我們如此鄙視失敗，卻唯成功馬首是瞻，追隨到底。成功者走在前面，證明了自己的模式和方向是對的。于是一些人開始抄襲他們的商業模式，模仿他們演講的風格，甚至開始模仿他們的生活方式，幻想著做同樣的事情也能成功。
但是夜深人靜的時候，我們可以想一下這種“唯成功至上、厭惡失敗”的環境*后讓我們變得怎么樣了。它讓我們放棄了獨立思考，放棄了真正的創新和探索，只敢去追求成績，沒多少人敢嘗試，成功了還好，一旦失敗就會被別人看不起，然后就陷入自我否定、內心無比焦慮的狀態。我們不妨跳出這個環境，換個角度重新思考，從中你會發現美國創業文化中很重要的一部分是對失敗的寬容。而且這種寬容，不僅沒有影響到他們的創新，反而鼓勵了創業者嘗試和冒險，極大激發了創新。
中美對待失敗的差異
我在中國創業二十多年，也去過美國很多次。近十年來，中國的互聯網行業從經濟總量上來計算，已經快速接近美國，在不遠的將來甚至會將其超越。這兩個國家給我印象*深刻的地方不是經濟上先進和落后的差異，不是開放和混沌的差異，而是中美創業創新文化上的差異，這種差異*核心的表現是對待失敗的態度。
沒有人會樂于失敗，但是我們會看到，在美國人們會以平常心態談論和面對失敗。埃隆•馬斯克固然把創業形容為“一邊嚼著碎玻璃一邊凝視深淵”的殘酷過程，因為確實需要付出極大代價，然而，在三次發射火箭失敗之后，他仍然獲得了第四次發射的機會。這一次，他成功了。
也許大家是因為他成功了，才對他前三次的失敗正眼相看，但很多時候，失敗就是一種常態。我看過一部美國電影《醉鄉民謠》，記錄美國20世紀60年代民謠浪潮中的一位民謠歌手。導演科恩兄弟沒有刻意地講述一個勵志的故事，就是從開頭到結尾一直在“折磨”主人公，總是讓他經歷“演出—收工—挨揍”的循環場景。主人公身邊圍繞著各種在他眼中低俗得不可理喻的表演者，卻一個接一個地獲得成功，但是他自己因為性格上的不諳世事和藝術上的不肯妥協，*終也沒有出名。可是他放棄了那樣的追逐，堅持做自己心中的藝術，因為那是真實存在的。即便他沒有世俗意義上的成功，導演還是給出了這樣的關懷：“你是誰不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。”因為在民謠浪潮中，他的存在必不可少。
我們再去看歷史好了。在硅谷博物館大廳的某個角落，擺著一臺碩大的機器。因為外形古舊，甚至看不出來是干什么用的。看機器旁邊當年的廣告畫和簡介說明才知道，這臺像商用復印機那么大的機器，竟然是*早的家用計算機，放在廚房里，供家庭主婦們記錄菜譜之用。可想而知，這么不實用的家伙的確很難風靡，很快便銷聲匿跡。
再拐一個彎，就看到施樂實驗室開發的家用電腦，也是因為成本過高，功能過于簡單，失敗了。再拐兩個彎，是**代上市售賣的蘋果電腦。在喬布斯手里，它開啟了一個時代。
我們看到在大廳里展示的許多硬件和機器，在當年根本就不是什么成功的發明，更不用說賺大錢了，但就是這些發明，打開了一扇窗，啟發了后人的智慧和熱情。這中間，你不過拐了兩個彎，將近20年的時間就已經過去了，而前人“失敗”的點子終于在后人手中“成功”。
硅谷的商業文明正是在這一代代人的努力探索中向前。而現在，我們又開始談論，蘋果公司是否已經喪失了創新的活力，那下一個數字英雄會是誰？歷史就是這樣循環往復。
回溯科技史，我們發現推動行業發展的產品，并不全部都是成功的，失敗在其中的作用舉足輕重。正是那些失敗的產品成為革新的養料——失敗的嘗試也是歷史中群星閃耀的時刻。這樣一看，所謂的失敗是多么美好的事情，這是失敗對于我們全社會的價值。如果一個社會還在恥于談論失敗、害怕失敗、排斥失敗，只崇尚成功的話，我們不太可能有探索意義上的創新。所以，如果你希望這是一個創新的國度，一個創新的社會，那么我們必然需要重新定義失敗，重新理解失敗。
失敗是一種宿命
有很多人問，學習失敗，是為了避免失敗嗎？我覺得恰恰不是。
創業就像跳高比賽，如果以探索和挑戰為終極目標，那么失敗就是一種必然的宿命。當你知道失敗是創業的宿命的時候，就會全然地接受失敗，才會有一個要從失敗中去學習的心態。你可以成功地攀上一個高峰，讓所有人為你歡呼；你也可以就此謝幕，自此離場——但如果你想不斷攀越更高的山峰，跨過人生的極限，從終極意義上講，你的宿命就是失敗。
在20多歲**次創業的時候，我犯了很多很多的錯誤。當時我聊以自慰地說：“這太好了！在年輕的時候，付出這么小的代價，能犯這么多的錯誤，學到這么多的東西，以后我就可以避免犯這些錯誤了。”可是在后來不斷創業的過程中，我還是不斷在犯錯，有新的錯誤，也有老的錯誤。后來我才發現，錯誤和失敗幾乎是無法避免的。我們學習失敗的真正目的在于，面對它，接受它，解決它，放下它，然后從中成長，讓自己以后生活得更好。
于是我總結，學習失敗的真正意義在于，我們可以坦然面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗，而不是避免失敗，因為任何人都避免不了。失敗幾乎就是生命的一部分。拒絕失敗，就是拒絕生命本身。這也是失敗對我個人的意義所在。
那么，到底什么是失敗？我問過很多所謂的成功人士，在你過去的生涯里，有沒有什么失敗的時刻或者失敗的感覺？我發現每個人或者每家公司都有自己的“至暗時刻”，奇怪的是當我們在談論一家已經消亡的公司時，會認為它是一家失敗的公司，會像智者一樣去點評，大說特說它曾經犯過怎樣怎樣的錯誤。但是，假如回到10年前，回到它所處的那個輝煌的時代，我們還會想到它的失敗嗎？好像很難。
*近一次，我又跟朋友們一起討論失敗這件事。某個手機公司，它推出了一個低端系列，被認為是一個敗筆，因為這個系列極大地傷害了品牌本身。但反過來想，如果不做低端系列，它會有這么大的用戶量嗎？它的商業模式能成立嗎？世界上沒有絕對的正確和錯誤，也沒有絕對的成功和失敗，更沒有絕對的強大和脆弱——無論從得失的角度還是時間的維度，都是如此。
村上春樹在《挪威的森林》里，開篇就借渡邊之口講，死不是生之對立，而是作為生的一部分永存。我想，失敗和死亡一樣，失敗也不是成功之對立，而是生命的一部分，失敗甚至是成功的一部分。
人性中對死亡就是恐懼的，尤其是權力集中的統治者，所以才經常會有長命百歲的妄念，可我們知道生命的常態是死亡，所謂的生不過是瞬間。某種程度上期待長生不老是對生命沒有敬畏之心，結果是既沒有享受當下，也失去了未來。我們對于生命和失敗恰恰需要懷有敬畏之心，要意識到，失敗是一種常態，沒有企業可以長命百歲，企業的終極宿命跟人的生命一樣，會經歷出生、成長、青壯年的強壯、中年的瓶頸、衰老直至死亡，關鍵是你怎么看待這件事情。
世事無絕對，成功無絕對，失敗無絕對，活法無絕對。這個時代，我們尤其應該重新理解失敗，重新定義失敗，重新談論失敗，把失敗當作重啟我們生命觀的引子。倘若把這件事情解決，哪怕只是部分解決，都是我們這些創業者對社會莫大的貢獻，也希望我們這樣的角色，我們的重新理解，如一種陪伴，對正在創業的你有所幫助。
重新理解創業-一個創業者的途中思考 目錄
目錄
推薦序一 認知和思考*好的體現是面向未來的行動/雷軍 VII
推薦序二 反思是為了更好地前行/李開復 XI
推薦序三 我與周航的四個故事/徐小平 XV
前 言 XXI
**章 重新理解戰略
概念先行還是問題驅動 003
甄別需求的真偽 006
完美的宏大和簡陋的快捷 010
戰略的維度 013
戰略思考要擺脫戰斗模式 018
第二章 重新理解競爭
先行者姿態 024
成功帶來的認知局限 028
競爭是生死問題 030
真正的競爭來自另一個維度 031
創新窒息 033
競爭是全方位的戰爭 035
競爭的核心問題 038
第三章 重新理解品牌
過去，我們怎么看品牌？ 044
重新理解品牌 046
回歸原點做品牌 048
做品牌的兩個主張 051
口碑是*好的傳播 053
用一以貫之的真誠去解決問題 057
第四章 重新理解流量
流量永遠是稀缺的 064
產品本身決定了流量的關鍵問題 067
后流量時代 074
第五章 重新理解錢
關于錢的四點反思 082
選擇投資人：不博弈，雙贏 089
退出與套現 096
第六章 重新理解領導力
領導力首先是做自己 102
你只能領導你喜歡的人 105
尋找與你*相匹配的領域 107
第七章 領導者的自我成長
歸功于外，歸因于己 114
領導者要成長就要“復盤” 115
學會示弱 117
學會向別人求助 119
避免怕輸的心態 120
第八章 如何打造一個團隊
長心：尋找志趣相投的合伙人 126
搭骨架：尋找信任你的初創員工 128
長肉：學會留住牛人 131
集體面試：緩解團隊更迭帶來的矛盾 134
復盤：團隊整合的核心方法 137
第九章 重新理解企業成長
做好打持久戰的準備 143
*小化啟動 145
加速度比初速度更重要 148
沒有絕對的堅持 150
基業長青 152
第十章 如何應對低谷
低谷時期常見的三種做法 160
低谷時期的三條建議 162
第十一章 突破瓶頸
保持清醒的認識，不要全盤否定過去 170
戰略摸索期應如何調整 173
找到創業的初心 176
第十二章 重新理解未來
看到和看穿 184
找到獨特的小切口 186
從大處著眼，從小處著手，思考需求的本質 188
創新沒有邊界 190
順應時代的趨勢 192
結語 學習做一個卓越的投資人195
后記 為了再來：重新理解創業205
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甄別需求的真偽 006
完美的宏大和簡陋的快捷 010
戰略的維度 013
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先行者姿態 024
成功帶來的認知局限 028
競爭是生死問題 030
真正的競爭來自另一個維度 031
創新窒息 033
競爭是全方位的戰爭 035
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第三章 重新理解品牌
過去，我們怎么看品牌？ 044
重新理解品牌 046
回歸原點做品牌 048
做品牌的兩個主張 051
口碑是*好的傳播 053
用一以貫之的真誠去解決問題 057
第四章 重新理解流量
流量永遠是稀缺的 064
產品本身決定了流量的關鍵問題 067
后流量時代 074
第五章 重新理解錢
關于錢的四點反思 082
選擇投資人：不博弈，雙贏 089
退出與套現 096
第六章 重新理解領導力
領導力首先是做自己 102
你只能領導你喜歡的人 105
尋找與你*相匹配的領域 107
第七章 領導者的自我成長
歸功于外，歸因于己 114
領導者要成長就要“復盤” 115
學會示弱 117
學會向別人求助 119
避免怕輸的心態 120
第八章 如何打造一個團隊
長心：尋找志趣相投的合伙人 126
搭骨架：尋找信任你的初創員工 128
長肉：學會留住牛人 131
集體面試：緩解團隊更迭帶來的矛盾 134
復盤：團隊整合的核心方法 137
第九章 重新理解企業成長
做好打持久戰的準備 143
*小化啟動 145
加速度比初速度更重要 148
沒有絕對的堅持 150
基業長青 152
第十章 如何應對低谷
低谷時期常見的三種做法 160
低谷時期的三條建議 162
第十一章 突破瓶頸
保持清醒的認識，不要全盤否定過去 170
戰略摸索期應如何調整 173
找到創業的初心 176
第十二章 重新理解未來
看到和看穿 184
找到獨特的小切口 186
從大處著眼，從小處著手，思考需求的本質 188
創新沒有邊界 190
順應時代的趨勢 192
結語 學習做一個卓越的投資人195
后記 為了再來：重新理解創業205
展開全部
重新理解創業-一個創業者的途中思考 節選
戰略的維度
到底要如何找到一個好戰略，我覺得可以從以下幾個維度入手。
**，忽略小數點以后的努力。
一直以來，易到其實還是蠻有創新精神的，包括我們的團隊，做了很多看起來酷炫的事情。我們很早就搞過試駕，想通過用車走出一條汽車電商的路。我們還做了很多營銷活動，比如在車上讀書，還有跟河貍家合作搞美甲車，這些都是很有創意的營銷。可是我現在認為，這些都是小數點以后的事情，根本沒解決戰略問題。
很多創業者都有這個問題，特別喜歡談合作，做市場活動，搞得很熱鬧，其實根本沒多少實際的作用。我現在特別反對初創公司搞商務拓展，其實一個初創公司沒什么好拓展的，除非能和巨頭合作。可巨頭為什么要跟你合作？對于一個初創公司而言，一方面沒法和巨頭達成合作，另一方面即便可以和同量級的公司合作，但是草根之間的聯盟又有什么意義呢？所以我才說處于初創階段的創業公司，前期的公關和拓展都沒有太大意義。
在一個新點子冒出來的時候，我們先要甄別一下，這是個什么級別的思考。如果只是把事情從9分變成了9.5分，這就是花很大力氣去做小數點以后的事，沒什么太大用處。可我看到的現象是，絕大多數公司都在努力做小數點以后的事。
第二，學會做減法。
我們經常看到一些公司連開好幾天的戰略會議，*后形成了下一個季度的十大任務，定了很高的關鍵績效指標，每個人領任務回去，但真正的戰略根本沒想清楚，*后什么也做不出來。
一家公司，特別是創業公司，一個時期只能有一項關鍵任務，同時做10件任務，資源一定不到位，思考也一定不夠深，執行必然會大打折扣。并發多項任務，也會消耗巨大的資源，對于一家創業公司而言根本消耗不起，更會對團隊的士氣造成極大損耗。一場所謂的戰役打下來，幾件大事做下來，錢花了，事干了，人也耗進去了，收效甚微，士氣低落。于是大家就去找外部的原因，要么是競爭對手太厲害，要么是公司資源不夠，要么是團隊執行力不行，結果士氣持續低落，形成了惡性循環。
當時在易到，這個關鍵任務我們也沒找對。回過頭來看，網約車這件事情的本質是運營驅動。首先得在線下鋪足夠多的車，才能在一個城市里有充足的運力，保證用戶一叫車就有車；同時也得有足夠多的用戶，不然司機也會跑，這就需要強補貼，引導用戶，把用戶拉過來。這些事情都沒做好，反而先去搞一堆市場活動，做表面酷炫的東西，其實是沒用的。所以說只有把本質問題找對了，才能明確關鍵任務是什么。
真正的戰略思考是極難的，千萬不要用行動上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。一個創業者是不是勤奮，是不是晚上12點還在加班，這些不是*重要的事情。只要事情做對了，戰略找對了，后面的事情也就對了。
所以我們要認清楚業務的本質，只有這樣才能確定公司在某個時期的關鍵任務是什么。關鍵任務清楚，公司上下才能形成共識，把全公司之力放在一件事情上。
第三，警惕平面拼圖型戰略。
什么叫平面拼圖？就是拼模塊，不斷把核心能力復制出去。比如，如果一家公司不管是做團購、做外賣，還是做電影，都是用同一個方法論，就是找到另外一個同樣大的市場，去做平面擴展，把能力復制出去，形成大的拼圖。這是平面拼圖型的戰略思維。
你會看到平面拼圖型的戰略背后，一定會在每個領域都面臨競爭。所以，你的能力是否足夠支撐你在每一個戰場對各自的強敵形成巨大的競爭力，這是個挑戰。不能說平面拼圖型戰略一定有問題，但我認為這樣的戰略本身就是個挑戰，所以當你想要平面擴展的時候一定要謹慎。
找到一個好戰略并不容易，因此公司的核心戰略要清晰。當你發現一個好戰略的時候，也不要輕易地去調整。你會發現很多成功的公司，在戰略上都很克制，沒有做各種眼花繚亂的事情。
蘋果就是卓越戰略能力的代表。它的戰略能力就體現在它選擇做什么、不做什么。蘋果選擇不做的是什么？電視。蘋果從來不懼怕紅海，也從來不會率先發布需要教育市場的產品，它選擇的都是一個空間足夠大，同時缺乏顛覆性突破的市場，一旦時機成熟，它就會出現。蘋果不做電視的原因，恰恰是因為無法對用戶的體驗形成顛覆性的突破，所以干脆就不做。即便蘋果現在已經有了Apple TV（蘋果一款高清電視機頂盒），再做一個整機，不說占領整個市場，拿下20%的高端市場肯定是沒問題的，但在這樣的事情面前，蘋果選擇克制，沒有去做。
蘋果選擇去做的是什么呢？耳機。蘋果發布 AirPods（蘋果一款無線耳機）的時候，耳機市場早就是一片紅海。蘋果是怎么思考的？它要提供一個具有足夠顛覆力的產品。為了這款耳機，蘋果買了一家芯片公司，自己重新寫了一個藍牙通信協議，也因此實現了兩項技術性突破。**項突破是真無線，我們過去用的無線耳機是假無線，因為左耳和右耳之間的通信還是有線的。只有 AirPods 實現了真無線，這是很難的。第二項突破是蘋果在這么小的耳機里面實現了充電，這在技術上更是難上加難。所以，目前 AirPods的交付也不能完全跟上，長期缺貨。即便如此，由于給用戶的體驗非常好，AirPods在缺貨的情況下也賣出了1000多萬副，其利潤率估計能達到90%。*讓人絕望的是，耳機廠商都能看明白，但根本做不出同類產品。因為技術含量太高，需要極大的投入，也許好幾年才能做出來。
蘋果這種戰略能力和技術前瞻性，一定進行了深入的思考，研究了用戶的需求，同時進行了長期投入，*后做出來的產品，一招就改變了行業格局。蘋果在戰略上的克制，說明它在戰略上是極其清晰的。成功的公司都有這種共性，它們可能不會經常發布新產品，發布的產品看起來極其簡單，可是一旦發布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改變行業格局的大動作。臉書的“Like”（點贊）按鈕也是如此。
? 戰略思考要擺脫戰斗模式
思考戰略的時候肯定會考慮到競爭問題。這時候，雖然競爭是生死問題，我們要無比重視競爭，但在戰略思維上，一定要擺脫競爭的戰斗模式。如果老是被短期的對手、市場的關注度來左右戰略，你一定會跑偏。在思考戰略的時候，我們*好擺脫局部階段競爭思維的影響，從而去關注長期的用戶價值。
所以，在思考戰略的時候，要盡可能做升維的戰略思考。這個升維指什么？就是先跳開眼前的這些困擾、誘惑，去關注用戶的長期價值，關注用戶*本質的需求，盡可能去做*接近本質的事情。只有這樣，才有可能找到一個真正的好戰略。
重新理解創業-一個創業者的途中思考 相關資料
雷軍（小米創始人、董事長兼CEO）
我之所以愿意支持周航的這本新書，主要是因為非常認同他的一個觀點：全社會應該更加包容地看待創業者。我從武漢大學大四時參與創辦三色公司算起至今創業已經有近30 年了，深知創業的艱辛不易。對勝利者，我們常常會報以掌聲；但是對失敗者，我們卻嗤之以鼻，長此以往，這種社會風氣會打擊創業者的積極性。周航這本書給了我很多的啟發，我結合自己這么多年對創業的理解重新梳理做了個小結，希望是對周航書中觀點的回應與補充。
李開復（創新工場董事長兼CEO）
在書中，周航不僅反思自身，剖析問題，還給出建議，給出思考問題的方法，這些都是真刀真槍打出來的經驗，值得每一位創業者多讀幾遍，吸收內化，用周航的話說，不僅要“看到”，還要“看穿”。創業者每一天都要打仗，跑得再快也不要忘了*重要的事情，只有不斷吸收、反思、復盤，才能獲得快速的成長。
徐小平（真格基金創始人）
讓我驚喜的是：周航用一如既往的勇氣寫出了這本書。他直面自己創辦易到的風風雨雨、溝溝坎坎，勇敢解剖自己決策過程中的得失。這對今日創業者，是一本奇書，是一個饋贈，是一門*好的商學院課程。我相信周航的書，對天下創業者都有一種鏡鑒作用，會讓中國的創業群體變得更加成熟，從而走得更快、攀得更高！因為投資易到，也因為熱愛周航，我的手機，至今執著地拒絕安裝滴滴，忠貞不渝地守著易到，雖然易到的目的地，至今未到。不為別的，只為當初和周航共同做過的那個夢。
梁建章（攜程網創始人、北京大學光華管理學院教授）
周航是我非常認可的企業家，*早認識是在一次經濟學論壇上的，后來我成為易到的首批用戶之一，也很榮幸成為易到*早的股東之一。在周航的帶領下，易到在初期建立了很好的用戶口碑，成為專車行業*個規模化盈利的公司。周航在這一段創業過程中，取得了很多寶貴的經驗和教訓。他又是一個特別善于深入思考的人，我相信他的總結反思可以給很多創業者以啟發。從這本書也看出了他對商業和社會的深刻理解。
張志東（騰訊聯合創始人、前CTO）
我曾在一個科技論壇上，聽過周航對其兩次創業經歷的反思分享，很坦誠，沒有一點掩飾、美化。他既是一位實干的企業家，也是一位深度思考者。*近收到他的書稿，閱讀之后，深有所感，在簡練而直接的文字背后，正是作者全心投入事業，又坦誠豁達的自我解剖的企業家精神。相信本書可以給年輕的創業者們帶來共鳴和啟發。
曾鳴（阿里集團學術委員會主席、湖畔大學教育長）
周航格外熱愛思考，愿意分享，在討論中總能探尋出獨到的觀點。易到讓他在中國競爭*激烈的互聯網主戰場經歷了一場驚心動魄的創業，而*近這一年作為投資者的經歷，又讓他可以從不同于創業者的、更宏觀的角度看待創業。這本書就是這些經驗和思考的結晶。
這本書*有價值的地方是結合作者親身經歷的反思和觀察，尤其是對于創業的各個方面，給出了具體的案例和建議，例如“競爭是全范圍的競爭”；“創始人與投資人的關系不是博弈，而是雙贏”；“加速度比初速度更重要”等觀點，特別是對于領導力的思考，周航有很獨到的自己的理解，一般的觀點是你更容易領導喜歡你的人，他的思考是“你只能領導你喜歡的人”，而且作為領導者更要“學會示弱，經常復盤”，這些皆讓人掩卷深思。
重新理解創業-一個創業者的途中思考 作者簡介
周航，易到用車創始人，連續創業者，現為順為資本投資合伙人。
1994年，周航參與創辦天創數碼集團，天創后發展為國內規模最大的專業視聽產品和服務集團之一。之后，周航旅居海外，2010年回國再次創業，創立易到用車，首創國內互聯網專車的行業模式。
2017年，周航“創業者”的身份暫告一段落。他加入順為資本，任投資合伙人，主要負責行業項目挖掘、投資決策及部分創業指導工作。周航在順為期間給予了被投公司創業理念和發展方向上的支持，并為投委會提供具有參考性的實踐經驗。
周航熱心公益事業，2004年任阿拉善SEE生態協會創始理事，參與并創辦了戈友公益基金會；2012年參與創建人文經濟學會，并擔任執行理事。
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