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騰訊人力資源管理 版權信息
- ISBN：9787554611579
- 條形碼：9787554611579 ; 978-7-5546-1157-9
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
騰訊人力資源管理 本書特色
1.HR招人選人的實用指南 騰訊公司的價值觀是“正直、進取、合作、創新”，這是騰訊在招聘時首要考察的因素。在通常情況下，只有在求職者符合騰訊價值觀要求的基礎上，其對應的畢業院校、專業等因素才可能會被進一步考慮。一般來說，招聘的員工只有認可公司價值觀，才能稱得上“志同道合”，才有可能一起做一番事業。騰訊一旦選好了人，就會用人不疑，給其發展才華的機會和舞臺。 2.揭秘互聯網巨頭的人才戰略機制 騰訊的經營理念是“一切以用戶價值為依歸”，這個理念深深地影響并且指導了企業人力資源管理工作的開展。在2010年3月，借鑒國際盛行的HR三支柱架構模式，尤其是為了更好地落實企業的戰略目標，騰訊正式提出建立人力資源領域專家中心（CenterofExpertise，簡稱COE）、共享服務中心（SharedServiceCenter，簡稱SSC）和人力資源業務合作伙伴（HRBusinessPartner，簡稱HRBP）的HR三支柱組織架構，進一步清晰和強化了以客戶價值為導向的人力資源管理組織結構，也為后來更好地支持企業組織架構變革奠定了基礎。 3.得人才心者雄天下 騰訊多次在前程無憂、智聯招聘等國內外知名人力資源專業機構舉辦的“雇主”評選活動中榮登榜首，成為很多求職者心向往之的企業。這是因為，在騰訊的管理理念中，有一條明確的原則“關心員工成長”。
騰訊人力資源管理 內容簡介
在當今互聯網時代，行業邊沿漸趨模糊，跨界發展已成趨勢，人力資源管理工作也發生著深刻的變革。騰訊處于互聯網時代的灘頭前沿，它是如何有效地管理起一支龐大的高水準、高素質的隊伍的呢？本書結合騰訊的發展歷程、經營之道、企業文化，以及人力資源管理領域的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理），對騰訊人力資源工作進行了深度剖析、梳理與總結，努力發掘騰訊人力資源管理的內核，為讀者提供切實有效、方便快捷的知識服務。
騰訊人力資源管理 目錄
上篇 騰訊HR管理體系
**章 騰訊HR三支柱003
如何讓一只大象跳舞004
騰訊COE：HR戰略引擎008
騰訊HRBP：業務部門的好搭檔011
騰訊SDC：做*好的HR產品交付014
騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程017
延伸閱讀：阿里巴巴的HR三支柱021
第二章 一切以用戶價值為依歸025
文化排在管理首位026
深度挖掘用戶價值鏈029
為用戶搭建一個網絡生活平臺032
騰訊鏈接：騰訊“安居計劃”036
延伸閱讀：馬云談企業文化039
第三章 用產品思維做HR043
騰訊的產品化思維044
人力資源從管理到服務047
用戶體驗的“10/100/1000法則”050
騰訊鏈接：騰訊HR助手053
延伸閱讀：彼得·德魯克談HR管理056
第四章 用價值觀塑造人059
騰訊價值觀與五種動物060
對人包容而不縱容064
居安思危：預防大企業病067
從家文化到球隊文化070
騰訊鏈接：騰訊要保持憂患意識073
延伸閱讀：任正非的用人之道076
中篇 騰訊如何選人用人
第五章 招聘有夢想的實力派081
用人必先選人082
人才是有區域性的085
英雄莫問出處088
新員工入職培訓091
騰訊鏈接：騰訊社招面試流程094
延伸閱讀：柳傳志的識人智慧098
第六章 員工績效管理101
末位淘汰制好嗎102
讓內部溝通無障礙106
用好KPI這根指揮棒109
騰訊的多重激勵112
騰訊鏈接：馬化騰解讀《騰訊陽光行為準則》115
延伸閱讀：劉強東談京東用人法則118
第七章 高級人才管理121
騰訊的干部培養122
外部高級人才的引入126
領導班子雙打戰略129
工資真正“上不封頂”132
騰訊鏈接：騰訊“飛龍計劃”135
延伸閱讀：雷軍談核心人才管理138
第八章 鼓勵內部創新141
不要小瞧“微創新”142
鼓勵內部有序競爭145
讓創新系統化、機制化148
騰訊鏈接：微信誕生記151
延伸閱讀：李彥宏談百度創新154
下篇騰訊如何育人留人
第九章 員工職業發展雙通道159
為員工提供事業舞臺160
騰訊的晉升雙通道163
消滅官僚文化166
倡導員工自主學習169
騰訊鏈接：干部要做“創二代”172
延伸閱讀：海爾張瑞敏談員工發展175
第十章 提供多層次的培訓體系179
搭建好人才梯隊180
成立騰訊學院183
構建完整的培訓體系186
關心員工成長190
騰訊鏈接：騰訊Q-Learning193
延伸閱讀：迪士尼的員工培訓196
第十一章 騰訊的薪酬福利199
騰訊的薪酬體系200
騰訊福利大盤點204
騰訊鏈接：騰訊核心競爭力密碼209
延伸閱讀：谷歌的薪酬福利212
第十二章 離職：人走茶不涼215
員工離職的原因216
如何避免人才流失219
面對員工離職怎么辦223
騰訊終身榮譽顧問226
騰訊鏈接：騰訊出走員工創業記231
延伸閱讀：喬布斯的蘋果之旅234
附錄 馬化騰語錄
后記大公司平臺，小公司精神
**章 騰訊HR三支柱003
如何讓一只大象跳舞004
騰訊COE：HR戰略引擎008
騰訊HRBP：業務部門的好搭檔011
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第四章 用價值觀塑造人059
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中篇 騰訊如何選人用人
第五章 招聘有夢想的實力派081
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末位淘汰制好嗎102
讓內部溝通無障礙106
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第十一章 騰訊的薪酬福利199
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騰訊終身榮譽顧問226
騰訊鏈接：騰訊出走員工創業記231
延伸閱讀：喬布斯的蘋果之旅234
附錄 馬化騰語錄
后記大公司平臺，小公司精神
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騰訊人力資源管理 節選
騰訊SDC：做*好的HR產品交付
人力資源共享服務中心（HumanResourcesSharedServicesCenter，簡稱HRSSC）是指企業將各業務單元的所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案及人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。SSC有助于實現共享服務的內部市場化，通過為內部客戶提供統一化、專業化、標準化的高效服務而創造價值，從而在很大程度上達到了整合資源、提高效率、降低成本的目的。
騰訊在引入包括SSC在內的HR三支柱后，考慮到在移動互聯網時代，員工個性化需求日益突出，以及業務需求對HR工作的效率和程度提出更高的要求，于是，騰訊開啟了SSC的升級換代之路，以用戶對HR的需求為核心推動力，在2014年將SSC升級成為產品化、體系化、信息化的共享交付平臺（SDC）。
不同于以往SSC注重運營服務工作，騰訊SDC還包括了HR信息建設中心、HR系統開發中心、運營服務中心，以及四個區域（北京、上海、成都、廣州）人力資源中心。另外，與大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，騰訊SDC源自基層用戶的需求，屬于自下而上地對用戶需求的采集、甄別和實現。
騰訊SDC的發展主要經歷了三個階段：**階段，在2010年以前，騰訊從HR部門分出一些人到各個區域里滿足不同業務部門的需求，這是區域人力資源中心的開端；第二階段，在滿足了區域的需求后，騰訊發現總部也存在一些煩瑣的事務需要HR的支撐，例如，招聘部門的負責人每天都需要花費大量時間去處理一些與招聘無關，卻又必須要做的行政事務，于是，騰訊在2010年成立了人力資源平臺部，幫助HR處理煩瑣的行政事務，讓專業HR能專注于更有價值的事情；第三階段，也就是在2012年，騰訊對人力資源信息化的整體脈絡進行梳理，將各個孤立的信息系統及系統數據進行大整合，成立了HR信息建設中心，在2013年，騰訊又成立了HR運營服務中心，從而更好地運營人力資源服務平臺，同時，為了解決人力資源系統開發中的專業技術問題，騰訊在2015年正式將HR系統開發中心并入SDC。
可以說，騰訊SDC從用戶需求出發，在實踐與探索中抓住關鍵問題，逐個擊破，一步步發展成完善的共享交付平臺。那么，SDC與SSC相比，有哪些不同呢？主要有以下幾點：
（1）從共享事務到共享資源。SSC主要是共享事務，SDC則是共享資源，通過對資源、能力、團隊的共享，達到主動提供一站式交付的效果，目的是實現交付的集中化。
（2）從被動響應到主動關注用戶需求。傳統的SSC是對HR事務性要求的被動響應，SDC則突破了SSC在整個交付鏈條里僅是執行層面的一個環節的局限，并且以用戶的需求為出發點，通過深入挖掘用戶需求進行超出預期的交付，從而*大限度地滿足用戶的需求。
（3）從服務于基礎人事工作到同時滿足多端需求。傳統的SSC僅限于規范化、規模化、標準化的工作，強調的是共享和服務于具有穩定流程的基礎人事工作；SDC則強調工作的靈活性，不僅要求對員工端HR基礎事務的及時受理，還要求對業務端HR共性需求的標準交付，以及對COE及HRBP端予以有力支持。
（4）從數據化分析到大數據管理。傳統的SSC產生的是招聘、培訓、績效、薪酬和員工關系等職能模塊的統計數據，SSC要對這些統計數據進行分析和監控，這種對人事工作進行事后總結的做法有著明顯的滯后性；SDC建立的大數據團隊則優化了人力資源數據分析能力，能夠有效地幫助人力資源管理者進行預測式管理。
（5）SDC基于用戶需求創新性地打造了一條HR供應鏈。在這個過程中，首先，SDC為用戶建立觸手可及的需求響應通道，并且搭建了HR服務生態圈，用戶可以在手機端或電腦端的頁面上輕松地填寫需求，并反饋給SDC；其次，SDC把響應用戶需求變成一個平臺支持，用做產品的思維做HR工作，讓交付產品變得豐富多樣，確保SDC在明確標準化的基礎上，還強調了業務的彈性；*后，推動用戶在SDC平臺上更多地自管理，推動組織更好地自運轉。
總之，騰訊SDC通過一系列努力，使得SDC工作變得更有用戶屬性、產品屬性和趣味屬性，從而使得越來越多的用戶在SDC提供的服務平臺上自助式地選擇相應的HR服務，提高了騰訊內部的運轉效率。
騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程
騰訊從創業至今，其人力資源管理主要經歷了三個階段：
1．人力資源管理建立期（1998～2003年）
1998年，騰訊在深圳注冊成立。當時由于員工人數較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司沒有設置獨立的人力資源管理部門，由騰訊創始人之一陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。
2001年，騰訊的人力資源工作仍與財務、行政統一稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時，人力資源管理的主要工作是負責招聘員工和進行內部審計。
2002年，騰訊的員工規模達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離出來，財務與人力資源管理仍然統一于財務人事部。在這一時期，騰訊整體的規模還不是很大，公司主要面臨業務上的壓力，人力資源管理多為傳統的事務性工作。
2003年，騰訊的員工人數急劇增加，人力資源管理工作也越來越重要，于是，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立出來。
當時，人力資源部的人數很少，只有7～8名員工。盡管騰訊這時的人力資源管理仍比較簡單，但“員工是企業**財富”的觀念漸漸深入人心。
總的來說，**階段處于騰訊公司的初創期，公司亟須建立起獨立的人力資源管理體系。這個階段的人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主，人力資源部扮演的角色為行政職能類，角色單一。騰訊在這個階段的人力資源管理工作是以職能為導向的，但在管理理念中已經出現了以客戶價值為導向的思想萌芽。
2．人力資源管理發展轉型期（2004～2009年）
2004年6月，騰訊在香港聯合交易所主板正式掛牌，成為一家上市公司。此后，騰訊的發展勢頭愈加迅猛，員工隊伍也迅速壯大。
2005年，騰訊的員工人數已經突破2000。如何在員工數量猛增的情況下保持原有企業文化不被沖淡，成為人力資源管理工作面臨的一個很大挑戰。為此，騰訊人力資源部牽頭做了一些文化宣導的項目，騰訊公司也提出了四句管理理念：“關心員工成長，強化執行能力，追求高效和諧，平衡激勵約束。”
2006年，騰訊的員工人數已經接近3000，公司管理出現人才急缺的窘況。管理干部的培養亟待加強，同時，公司也迫切需要根據企業的戰略需求來全方位地培養和發展員工，這對培訓提出了更高的要求。
2007年9月，騰訊成立了中國互聯網行業的**所企業大學——騰訊學院，以培養更多優秀人才為核心目標，致力于搭建一個有騰訊特色的學習型組織。
2009年，騰訊的員工超過6000人，公司層級也產生了變化。以前分為三個層級，分別是員工層、部門經理層、高管層；后來在員工層和部門經理層之間增加了一個基層管理干部的層級，從而靈活高效地支持一線業務單元的人力資源工作。其間，人力資源BP（BussinessPartner）團隊也開始建立。
總的來說，在這個階段，騰訊面臨著企業文化被稀釋，人才儲備和培養跟不上企業發展，等等問題，為此，騰訊專門成立文化管理委員會和騰訊學院，逐步建立起員工職業發展和培訓體系。公司對優化和增強人力資源管理的要求增強，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現。
3．HR三支柱時期（2010年至今）
2010年，騰訊正式提出要建立HR三支柱。其中，騰訊人力資源專家中心（COE）的主要職責包括：負責人力資源前瞻性的研究；參與并解讀公司戰略，對接企業戰略；規劃人力資源戰略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團，提供人力資源專家支持。COE負責的職能模塊主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發展管理、員工關系管理、企業文化管理等。
騰訊人力資源業務合作伙伴（HRBP）的主要職責是針對公司內部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業分析和支持，協助各業務部門負責人以及管理干部做好在員工發展、梳理需求、發掘人才、整合資源、培養能力等方面的工作，幫助業務部門各級干部培養和發展人力資源管理能力，并協助業務部門開展人力資源管理工作。
騰訊人力資源共享服務中心（SSC）是處于人力資源專家中心（COE）和人力資源業務合作伙伴（HRBP）之間的一個承接性的支柱，為各個事業群內部客戶提供統一的專業化和標準化服務，從而達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。
2014年，為了更好地為客戶和用戶提供端到端的交付服務，騰訊將SSC升級為SDC，至此形成了有騰訊特色的HR三支柱體系。
總的來說，在這個階段，騰訊在HR三支柱領域進行了積極探索與實踐，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客戶價值導向的人力資源管理組織結構，在人力資源管理層面支撐騰訊的健康、快速發展。
……
騰訊人力資源管理 作者簡介
陳偉，商業暢銷書作家，企業管理顧問，互聯網領域的實踐派。對電商和金融體系有著深入的認識和研究，長期致力于企業管理創新和管理提升。他創作的作品多被企業選定為內部培訓教材，重印數十次，向千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀信息和新鮮的科技資訊。
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