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簡明戰略-戰略構筑的6個基本步驟 版權信息
- ISBN：9787218129075
- 條形碼：9787218129075 ; 978-7-218-12907-5
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
簡明戰略-戰略構筑的6個基本步驟 本書特色
在麥肯錫履職25年、擁有20年合伙人經驗的一定級別企業運營顧問全面詮釋 麥肯錫職業理念零距離高管教案 管理取勝的必要條件：思考力、思維模式、領導力 只有簡明戰略才能打破現狀，增強貫徹到底的重要性
簡明戰略-戰略構筑的6個基本步驟 內容簡介
作者憑借在麥肯錫20年的工作經驗，通過淺顯易懂的事例， 在麥肯錫特有的框架基礎上，陳述了麥肯錫戰略構筑的六步驟：設定戰略目標；再確認、再定義限制條件；熟悉經營環境，培養本公司獨特的洞察力；提取并構造課題；創造、選擇戰略的方向性；總結戰略。從而總結出戰略就是一種簡單的、大膽的判斷，不用復雜的考慮，由現狀客觀地分析戰略構筑，到執行的基本知識策略。戰略目標的構筑，決定企業上升的高度和自身的厚度，有著長遠的意義。
簡明戰略-戰略構筑的6個基本步驟 目錄
PARTI為何現在簡明戰略變得越來越重要？
1.簡明戰略可以一語道盡嗎？
1-1簡明戰略的精髓=條理清楚
1-2讓顧客滿意、在競爭中取勝、能贏利
1-3現實企業中常見的簡明戰略
2.不合適的戰略、戰略缺席所帶來的悲劇
2-1不合適的戰略所帶來的悲劇
2-2無法成為戰略的戰略所演繹的鬧劇
2-3圍繞戰略的悲劇輪番上演
3.只有簡明的戰略才能打破現狀
3-1必須要打破現狀
3-2貫徹到底的重要性
3-3組合戰略是行之有效的
3-4簡明戰略所帶來的效果和功能
PARTII戰略構筑的基本：戰略的本初內涵
1.哪些可以稱之為戰略？哪些不能？
1-1戰略的定義
1-2戰略的重要因素
1-3非戰略的事物
2.戰略構筑的六個基本步驟
2-1步驟一：設定戰略目的
2-2步驟二：再定義限制條件
事例1：衛生保健相關企業團體零售業狀態的業務戰略
2-3步驟三：觀察分析環境
2-4步驟四：提取課題
2-5步驟五：創造、選擇戰略的方向
2-6步驟六：總結戰略
2-7通過六個步驟可以制定簡明戰略
PARTIII簡明戰略的三種模式
1.模式1：遵循基本步驟的簡明戰略
1-1顧客、競爭者、公司（3C）：把握好對運營環境三大支柱間的平衡
1-2認識企業環境：了解全局狀況
1-3課題與解答：找出真正的課題，發現解決課題的明確方向和行動方式
事例1：食品加工業V公司的業務戰略
事例2：大型流通業W公司的應對數字化戰略
事例3：食品加工制造商X公司的全球化戰略
2.模式2：通過軸心擴大戰略
2-1要擴大什么才能獲得改變和發展？
2-2適應發展戰略的戰略構筑方法
2-3拓展增長戰略的軸心
2-4尋求發展機遇，抓住實施步驟的關鍵點
事例4：通過擴大核心技術、市場和渠道，以發展為目標的生活資料制造商Y公司
3.模式3：由所指目標引導的戰略
3-1在一開始就雄心勃勃：像創業家和天才經營者一樣
3-2在對環境和市場的長期展望之后開始：沒有天才型的創業家也沒有關系
3-3禁止說“我辦不到”：堅信自己什么都可以做到
3-4從奇葩的思考出發去創造：由想象力催生創意
事例5：生產資料制造商Z公司的長期成長戰略
PARTIV簡明戰略取勝的必需條件
1.簡明戰略所必需的思考
1-1理論能力：超越簡單邏輯
1-2分析能力：對突出的更加深入的問題的分析能力是十分重要的
1-3洞察力：只有獨特的洞察才能孕育獨特的戰略
1-4創造力：創意的產生有賴于思維模式的訓練
2.簡明戰略所必需的思維模式
2-1謙遜地對待事實、*新信息和顧客：缺乏謙遜會導致自以為是
2-2徹底的、充分的思考：思考不要拖泥帶水
2-3軸、體系化、結構化：應當正確、徹底地運用可供使用的工具
2-4戰略決策：態度堅定、簡練極為重要
2-5無法解決的難題、競爭目標
2-6執行責任、結果責任：各個環節責任到位獲得成果
3.簡明戰略所必需的領導能力
3-1手上的所有權：在實施之前領導層是**直接負責人
3-2有預見性的、有刺激性的事物：將自己的思考傾注到戰略之上
3-3戰略決策決定該舍棄的部分：從不安全行為和壞的決策中逃離
3-4承諾、溝通、共同體：領導機構的核心在于“CO”
1.簡明戰略可以一語道盡嗎？
1-1簡明戰略的精髓=條理清楚
1-2讓顧客滿意、在競爭中取勝、能贏利
1-3現實企業中常見的簡明戰略
2.不合適的戰略、戰略缺席所帶來的悲劇
2-1不合適的戰略所帶來的悲劇
2-2無法成為戰略的戰略所演繹的鬧劇
2-3圍繞戰略的悲劇輪番上演
3.只有簡明的戰略才能打破現狀
3-1必須要打破現狀
3-2貫徹到底的重要性
3-3組合戰略是行之有效的
3-4簡明戰略所帶來的效果和功能
PARTII戰略構筑的基本：戰略的本初內涵
1.哪些可以稱之為戰略？哪些不能？
1-1戰略的定義
1-2戰略的重要因素
1-3非戰略的事物
2.戰略構筑的六個基本步驟
2-1步驟一：設定戰略目的
2-2步驟二：再定義限制條件
事例1：衛生保健相關企業團體零售業狀態的業務戰略
2-3步驟三：觀察分析環境
2-4步驟四：提取課題
2-5步驟五：創造、選擇戰略的方向
2-6步驟六：總結戰略
2-7通過六個步驟可以制定簡明戰略
PARTIII簡明戰略的三種模式
1.模式1：遵循基本步驟的簡明戰略
1-1顧客、競爭者、公司（3C）：把握好對運營環境三大支柱間的平衡
1-2認識企業環境：了解全局狀況
1-3課題與解答：找出真正的課題，發現解決課題的明確方向和行動方式
事例1：食品加工業V公司的業務戰略
事例2：大型流通業W公司的應對數字化戰略
事例3：食品加工制造商X公司的全球化戰略
2.模式2：通過軸心擴大戰略
2-1要擴大什么才能獲得改變和發展？
2-2適應發展戰略的戰略構筑方法
2-3拓展增長戰略的軸心
2-4尋求發展機遇，抓住實施步驟的關鍵點
事例4：通過擴大核心技術、市場和渠道，以發展為目標的生活資料制造商Y公司
3.模式3：由所指目標引導的戰略
3-1在一開始就雄心勃勃：像創業家和天才經營者一樣
3-2在對環境和市場的長期展望之后開始：沒有天才型的創業家也沒有關系
3-3禁止說“我辦不到”：堅信自己什么都可以做到
3-4從奇葩的思考出發去創造：由想象力催生創意
事例5：生產資料制造商Z公司的長期成長戰略
PARTIV簡明戰略取勝的必需條件
1.簡明戰略所必需的思考
1-1理論能力：超越簡單邏輯
1-2分析能力：對突出的更加深入的問題的分析能力是十分重要的
1-3洞察力：只有獨特的洞察才能孕育獨特的戰略
1-4創造力：創意的產生有賴于思維模式的訓練
2.簡明戰略所必需的思維模式
2-1謙遜地對待事實、*新信息和顧客：缺乏謙遜會導致自以為是
2-2徹底的、充分的思考：思考不要拖泥帶水
2-3軸、體系化、結構化：應當正確、徹底地運用可供使用的工具
2-4戰略決策：態度堅定、簡練極為重要
2-5無法解決的難題、競爭目標
2-6執行責任、結果責任：各個環節責任到位獲得成果
3.簡明戰略所必需的領導能力
3-1手上的所有權：在實施之前領導層是**直接負責人
3-2有預見性的、有刺激性的事物：將自己的思考傾注到戰略之上
3-3戰略決策決定該舍棄的部分：從不安全行為和壞的決策中逃離
3-4承諾、溝通、共同體：領導機構的核心在于“CO”
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簡明戰略-戰略構筑的6個基本步驟 節選
1.簡明戰略可以一語道盡嗎？ 1-1簡明戰略的精髓=條理清楚 *重要的是將what和why都表述得有條理 簡明戰略，顧名思義就是任何人都可以明白的簡單戰略。那么，簡明戰略可以一語道盡嗎？對于這個問題，我們要知道，這是簡明戰略*為重要的一個要素。只有將目的或者未完成的目標，有條理地、具體地且能一句話道盡其方向性，這個戰略才可以說是能讓人深感痛快的*佳戰略。對于戰略，一言以蔽之，是因為其本身具備了作為戰略的基本內容。 在將戰略的具體內容（what）搞清楚的同時，再將戰略的背景及原因（why）也厘清，同樣是非常重要的。 why就是多問幾個為什么，為什么這個戰略是可行的？為什么這個戰略能夠達到目標？為什么這個戰略比其他戰略更有效？ 對于上述一系列問題的追問，“為了達到A目的要運用B戰略，為什么呢？理由可以從C、D、E三個方面來分析”。這樣就是一個簡明的回答。 不論是why還是what，都是簡明的戰略，將所有人殫精竭慮的智慧悉數吸納在內，將戰略的精髓和焦點都不加掩飾地清晰呈現出來。如此進行，簡潔明了的戰略就應運而生了。 正因為簡明的特征，向任何人都可以傳播，任何人都能記住 簡明的戰略，究其本身可以用一句話簡單地概括。正因為如此，可以簡單地向任何人傳播，同時還容易被人記住。這一點就是它*大的優點。 做企業咨詢師的時候，我經常給某些大型企業的機構部門提出建議。這個時候，作為戰略或者戰略的方向性，本已經是決定下來的戰略，但是經過該企業各個機構部門傳達之后，就像變戲法一樣，戰略或者戰略的方向性不斷發生變化，*后竟然變得面目全非。 由于機構部門眾多，要做到正確地傳達給對方十分困難。而且機構部門自上而下，都會根據自己的切身利益隨意剪裁、做出歪曲戰略的解釋，有時候還出現故意曲解原意的情況。說得嚴重一點，進行具體實現戰略的運營團隊和員工們，由于接受了機構部門傳遞來的已被曲解的戰略，某種程度上來說，從一開始，得到的信息就是不準確的。用這樣的信息去思考，一定會出現錯誤結果。那些附帶了諸多修飾語和條件的、看上去佶屈聱牙的戰略，往往無意中隱蔽了更多的歪曲和誤解存在的可能性。另外，由于一個企業的員工人數動輒成百上千，甚至數萬人，如果傳達的人數越多，那么想正確傳達戰略的本意就越發困難。 簡明的戰略，正因為其本身的有條理和通俗易懂，即便是在上述大企業當中，也能淺顯易懂，更容易傳播，也更便于記憶。這就是簡明戰略的優點所在—更容易為大家所共識。 1-2讓顧客滿意、在競爭中取勝、能贏利 是否簡明扼要地滿足了三大基本條件？ 另一個作為簡明戰略的重要條件是，戰略和作為實施戰略的結果的商業運營是不是有效地滿足了戰略的三大基本條件。這里說的戰略的三大基本條件，即能否簡明扼要地回答如下三個問題： 1.是否做到讓顧客滿意了？ 2.與其他公司相比較，戰略的差異性在哪里？ 3.本公司是否贏利了？ 可以說，任何企業都是通過提供滿足顧客特定需求的、具備某種價值的商品，來獲得等價收益的。因此，**點對于一個企業而言，盡管本公司運用了超高端的科學技術、*好的創意，有能力向市場輸入高端產品或者為市場提供服務，抑或該公司能夠為了戰勝競爭對手而傾盡全力并*后取勝。但是如果沒有來自顧客的好口碑，也就是說顧客對所提供的商品或者服務不買賬，那么這家企業的所有戰略，都是沒有價值的。那些在企業活動的方向性和規劃制定中忽略了這些基本條件的戰略，也是沒有什么存在的價值和意義的。那是因為通過戰略的實施，能否做到讓顧客滿意，才是戰略*為重要的條件。 第二點，任何企業相互之間都存在著競爭關系，在市場上往往是優勝劣汰、適者生存。即便當下本公司所提供的商品或服務，比競爭對手更能讓顧客滿意，一旦我方提供給顧客的商品和服務同競爭對手所提供的是同一水準的話，對于顧客而言，就不存在任何的獨特性。戰略其本身存在的價值和精髓，就是為了發展企業。能向顧客提供只有本公司才有的獨特價值，即便是和競爭對手提供了相同的商品或者服務，這也不意味著商品和服務價值的結束。 以上兩點，是戰略必須滿足的重要條件。現實中，要能滿足這兩點，并不是很容易的事情。但是，如果不滿足這兩點，所謂的戰略就不存在。當戰略滿足了上述兩個重要條件之后，我們就必須考慮，這個戰略能為本公司提供什么樣的經濟價值？能帶來什么樣的收益？如果不能提供經濟價值和帶來任何收益，那么這個戰略就無法得到徹底的貫徹，也就不具備戰略長久的持續性。當然，不帶來贏利，相反還帶來經濟赤字，那就更不符合企業的運營宗旨了。 “這個戰略是否會帶來贏利？”必須滿足下列條件中的第三個條件： 1.是否做到讓顧客滿意了？（顧客價值） 2.與其他公司相比較，戰略的差異性在哪里？（差異性） 3.本公司是否贏利了？（收益性） 探究戰略其本身的要義，就是讓顧客能夠獲得更多的滿意度，在競爭當中獲勝，根據前兩者的結果獲得利潤。當然了，那些能夠全部滿足以上三大基本條件的戰略，在企業的實際運營當中，還是不多見的。有些要素看上去理所當然，但是實際上卻并非如此，一不小心就會掉入各種各樣無法預測的陷阱當中。 在任何一家企業內部，眼前手邊要做的事務繁雜，要將一切都料理妥當，那自然得費一番工夫。并且在具體付諸行動的時候，我們還應從所處的時間點上，設身處地地做各種新的判斷。一旦陷入這種狀態，我們就如同患了近視眼一樣，事事拘泥于自己所處的環境，只愿做本公司能實現的和自己想做的事。則出現上述情況就一點也不稀奇。 因此，即便我們在大型的企業當中，做到了業績頂端，后來但凡談到接下來企業事務如何開展時，當別人向我們質疑的時候：“我覺得這可能是一個非常差的創意，因為其他公司也都已經能夠提供同等水準的服務了。”那么，你該如何與其他企業相區別，展示出自己企業的特色呢？很可能你就會被問得啞口無言。這是回答不出來第二個問題的案例。 對于第三個問題，在日常生活中的很多情況下，人們都無法一下子給出準確的答案。不論是讓顧客感到百分之百的滿意，還是在與競爭對手的競爭中大獲全勝，都能找出答案。一旦面對第三個問題“本公司是否贏利了？”，很多時候我們都無法做出清晰明了的回復。此時很多人都會動動小心思：既然現在很難回答，那么索性就往后放一放，等以后再說。就這樣將第三個問題搪塞過去。這個時候，我們可以簡單地進行預測和估計。如果本公司上下齊心協力，過了五年或者是再過十年，我們就一定會達到那樣的一個程度。當然了，如果只是后者這樣的簡單思考，在實際中也沒有太多的價值。 優秀的戰略能闡明“三份檢驗單×三個why” 為了制定優秀的戰略，就必須搞清楚并總結出三個檢驗單。這是非常易于記憶的，在此與大家共同分享，也希望讀者朋友們都能記住。 當你得到的回答是“yes”的時候，就有必要一起來思考“why”所指的是什么？ 我希望大家能針對接下來的三個問題的質疑，分別找出三個具體原因來進行回答。 1.顧客感到滿意嗎？ 是的。 為什么有這樣的感覺呢？ 首先，**個原因是…… 然后，第二個原因是…… 接下來，第三個原因是…… 2.這與其他公司有差異嗎？ 是的。 **個有差異的地方是…… 然后，第二個地方是…… 接下來，第三個地方是…… 3.這么做會帶來贏利嗎？ 是的。 **個贏利是…… 然后，第二個贏利是…… 接下來，第三個贏利是…… 對于以上任何一個問題，都要能夠有針對性地找到三個根據來陳述理由，*理想的狀態是“3×3=9”，能有九個檢驗方法，這也是*理想的一個狀態。 我們來看**個問題：顧客感到滿意嗎？對于這樣的問題，*常見的典型回答是能否符合顧客的需求，其次是為了滿足顧客的需求，通過顧客是否能理解并滿意要支付的價格。 第二個問題：這與其他公司有差異嗎？這個問題不僅局限于眼下，還要判斷出能否做到持續性地與其他公司保持這種差異性，也就是說這里需要具備一定的視角，即其他公司不能在短時間內模仿出和自己一樣的商品，而且要持續保有這種差異性。 除此之外，第三個問題是：這么做會帶來贏利嗎？對于這個問題，我們不能只根據企業規劃中的單純的幾個數據，就草率地進行回答。如果企業賬面余額的數字無法匹配，這能算得上贏利嗎？這就需要給予讓人信服的回答。舉個例子來說，“那是因為會存在這樣的潛在的需要”“成本和售價存在這樣的差值，這種結構就會產生如此的利差”“等將來生產量增長了，成本就會大幅度地下降”。很多時候，有必要去找找理由和數據相左的情況是否存在。 在三份檢驗單無法全部回答疑問的情況下 如果對上述的三份檢驗單，都能做出完美恰當的回答，那就是*厲害的戰略了。反而言之，不管是經過多么復雜的思考與研討而制定出來的戰略，也不管是看上去有多么高大上的戰略，對于上述的三份檢驗單，如果不能做出簡明的回答，那么該戰略的實效性肯定是有問題的。 但是，在現實中，從企業顧問的角度來看企業的戰略的話，七八成的戰略在實施過程中，都無法避免各種問題。估計很多企業看到上述的三份檢驗單，如果要做出回答，**反應肯定是“哇—”，然后無言以對。 對于這些讓人無語的戰略，我一般不輕易予以否定。即便一時半會兒無法回答出完整的九個答案也沒有關系。對于有缺陷的地方進行討論，在此基礎上決定是否執行戰略。如果決定要執行，就要把不足和缺陷的問題，當作是一個“新追加的作業”搞清楚，然后再做出正確的努力。 “是否做到讓顧客滿意呢？”對于這個問題，回答即便是yes，但是能作為論據的，有時候可能只有一個。或者是盡管列舉了三個例子，但是還會讓人質疑：“這樣是不是有些牽強附會了？”或者是“這么說是不是太過于糊弄了事？”這種情況也是很多的。 下面舉個例子來說，對于某個問題列出了A、B、C三個理由。其中C理由的論據是“比起既存的商品具有更高的便利性”，我們可能就會質疑“這個回答是真的嗎？”在這個時候，要做的事不是簡單地將當前的戰略草率停止，而是針對這一點進行充分的討論，在此基礎上決定是否要繼續執行眼下的戰略。如果做出“gosign”的許可決定，隨后就要在商品的便利性上，對顧客的評價進行監控，不斷改良，*終完成“新追加的作業”。 總而言之，實際情況中，未必要三個回答都悉數具備。當然，那些論據和理由完全不靠譜，就要另當別論了，這里的意思是部分論據和理由，有瑕疵也不要錙銖必較。如果論據和理由中有不確定的地方，那么有必要在了解情況的基礎上進行探討，然后做出判斷是否采用。如果過去做出了草率的判斷，就要將檢驗的問題（“新追加的作業”）和戰略的執行并列進行，有的時候這么做也是可以的。 ……
簡明戰略-戰略構筑的6個基本步驟 作者簡介
山梨廣一(YamanashiHirokazu)，1954年生于日本東京，本科畢業于東京大學經濟學部，碩士畢業于斯坦福大學。早期就職于富士膠片株式會社，20世紀90年代初進入麥肯錫咨詢公司(McKinsey&Company)就職。1995年成為合伙人，2003年開始成為資深合作人。作為麥肯錫在日本分部的很具經驗的咨詢師，他具有零售業、消費資料制造商以及其他行業的企業戰略構筑與機構變革、市場營銷、運營改革等方面的行業經驗。2010年至2014年，他除了在東京大學工學部TMI開設題為《企業戰略論》的系列講座外，還在東大EMP開設《消費論》等課程。2014年，他從麥肯錫退休后，擔任日本永旺(Aeon)集團株式會社高級咨詢師。并從2016年開始，他擔任LIXIL集團株式會社董事長。 主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麥肯錫簡明戰略》(以上兩著作由東洋經濟新報社出版)，《麥肯錫價格設定》、《市場營銷職業化》(合著，以上兩著均由日本鉆石社出版)，《NEWGLOSS戰略論》(合著，NTT出版社出版)等。
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