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超越:企業如何做強做優做大 版權信息
- ISBN：9787515823447
- 條形碼：9787515823447 ; 978-7-5158-2344-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
超越:企業如何做強做優做大 本書特色
適讀人群 ：民營企業創始者、管理者、民企二代繼承者 貧莫愁兮富莫夸，那有貧長富久家。 李嘉誠、宗慶后、劉永好、柳傳志……**批敢想敢干、有勇有謀的企業家們，已經邁入了人生的暮年，到了交接企業的時候。然而，家族企業傳承這件事，卻進展得極為不順利。多少家族企業在“富不過三代，企業傳不過兩代”的“魔咒”中淡出了人們的視線，讓所有的輝煌都成為曾經。 中國企業面臨生死抉擇,血脈、制度、文化、精神……哪個是企業傳承成功關鍵? 傳承，為什么如此之難？“魔咒”，為什么總是被應驗？怎樣提升傳承的成功率？更進一步，家族企業要如何跨越一代企業家的成就，取得持續的輝煌？ 所謂“傳”，是傳授之意。一代企業家到了一定的年紀，體力精力都不夠了，而內心還希望家業長青，必然要將企業傳給接班人。 所謂“承”，是繼承并發揚光大之意。然而，不是父輩們想要傳，子女就一定愿意接、一定能接住。承與不承，牽扯到個人意愿、能力和家族責任，兩者之間須有取舍。 當“傳”與“承”結合起來，進入接班的過程中，代際的矛盾又會爆發。 本書從企業傳承的問題、矛盾出發，利用正反面的案例，揭示各國百年老鋪“長壽”秘訣,深入探索企業傳承的密碼。
超越:企業如何做強做優做大 內容簡介
沒有一點點防備，中國企業的交接班“洪峰”洶涌而來。企業歷史短，交接經驗少，中國眾多家族企業能否跨過生死坎？中國有很多企業二代名人，如王思聰、宗馥莉、楊惠妍、李澤楷、李兆會……他們的出名原因不同，現在的處境不同，引發的思考也不同。但這些人有一個相同之處，那就是他們都與自己背后的家族企業發展息息相關。這些企業二代接班人的一舉一動都關系父輩心血的存亡。企業傳承有序，表現出來就是不斷超越，不斷做強做優做大。遺憾的是，不少企業家在傳承的問題上，還沒有詳細的規劃；二代接班人在這個特殊時期，也不知道該做什么樣的準備。《超越：企業如何做強做優做大》借助一個個真實的案例，或正面或反面，將企業傳承存在的困境、接班人選擇、傳承的舍與得、二次創業、價值傳承、代際磨合、傳承內容等一系列企業傳承焦點問題，一一呈現。 欲戴皇冠，必承其重。在創新中傳承，在傳承中超越！
超越:企業如何做強做優做大 目錄
目 錄
上?篇
超越之基：突破傳承困境
傳承陷困境，后繼無人找妙招 / 003
傳承治理一邊是血脈，一邊是制度 / 010
任人“唯親”或“唯賢”并非一個硬幣的兩面 / 020
家族企業繞不過去的“坎兒” / 029
人生總有起落，精神不可遺失 / 039
家和才能企業興 / 053
在巨富中死去是一種恥辱 / 061
傳承有風險，未雨綢繆是關鍵 / 071
中?篇
超越之柱：不忘本來，開辟未來
欲戴皇冠，必承其重 / 087
努力成為別人永遠是一件讓人精疲力竭的事 / 101
傳承與創新都是永恒的主題 / 107
從0做起，而不是從1做起 / 114
離開，不意味著“背叛” / 121
能力與素養是傳承與超越的兩大支柱 / 128
再出發——繼承使命，二次創業 / 134
下?篇
超越之巔：沖破迷思，永續經營
“舍權”才能“得人” / 145
上下同欲者勝 / 156
戀愛是兩個人的事，婚姻卻不一樣 / 168
打破代際溝通的困惑 / 178
禮法并重，增進少主老臣信任度 / 187
后記 / 198
附：參考文獻 / 199
展開全部
超越:企業如何做強做優做大 節選
上篇 超越之基：突破傳承困境 傳承陷困境，后繼無人找妙招 什么是家族企業？簡單來說，就是資本或股份主要掌控在一個家族手中，由家族成員擔任企業的重要領導職務的企業。 中國改革開放之后，家族企業的種子在華夏大地處處開花。經過幾十年的發展，有些家族企業已經成為中國行業的領頭軍。 然而，在家族企業蓬勃發展的背后，也藏著令人心憂的隱患和不安。**批企業家大都生于20世紀40～60年代，現在他們都已邁入了人生的暮年，到了子承父業的時候。這就意味著，家族企業的“交接班時代”到來。對于許多只有幾十年歷史的中國家族企業來說，如何傳承和超越發展，也成了商界空前關注和亟待解決的問題。 波士頓家族企業研究協會的數據顯示：30%的企業能夠成功傳到第二代，10%能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的只有3%。照此說來，“富不過三代”也不只是一句俗語，它充分說明了企業傳承和超越發展的艱難和復雜。 方太集團的創始人、寧波家業長青接班人學院院長茅理翔，在接受媒體采訪時說：“我始終感到培養接班人比自己創業更重要。在未來五年至十年，將有一部分家族企業在交接班中消亡……民營企業交接班絕對算得上企業的一道生死坎兒，影響力遠遠超過金融危機。” 為什么中國家族企業交接班如此之難呢？這要從幾個方面來說： 其一，決定基業長青的關鍵因素——企業家精神，不易傳承。 我們都知道，財產、技術、知識、管理等內容比較好傳授給二代接班人，但是開拓、創新、果敢、決策力、抗壓力、抗風險等隱形的能力，卻是難以言傳身教的。然而，對于一個企業來說，恰恰是后面的這些企業家精神，才是決定基業長青的關鍵。 其二，?一代企業家想交班，二代繼承者難接力。 當前，家族企業面臨的一個重要問題就是，很多二代繼承者明確表示不愿意接班，至于為什么不愿意擔任企業未來的管理者，情況不一。 情況1：二代繼承者不愿意接班。他們大學畢業，有自己的特長，并找到了合適的工作。他們不愿意放棄自己的專業，認為自己并不適合做生意，不熟悉企業的經營管理，也不太喜歡父輩現在所從事的行業，因而不想接班。 情況2：二代繼承者只想做副手。他們在家族企業中工作了一段時間，也擔任了部門主管等職務，但他們并不想成為企業的接班人。在他們看來，市場競爭十分激烈，想要勝任太難，不如將這份大任讓給賢者，自己當一個副手就足夠。 情況3：二代繼承者的能力有限。他們有接班的意愿，但自身能力不足，家族成員也不同意，認為他們水平有限、沒有遠見，很難把家族企業經營好。 情況4：二代繼承者不思進取。他們不成器、不靠譜，總是一副吊兒郎當的模樣，終日無所事事，揮霍無度，只愿享受父輩創造的財富，沒想過擔負起承接家族企業的責任。 二代繼承者不愿意接班，不只是中國家族企業特有的問題，它一個世界性的問題。在歐美、日本等國家同樣存在。家族企業的二代繼承者往往在學習經歷上比一代更勝一籌，這些接受過良好教育的二代繼承者，很多想嘗試一下自立門戶。同時，由于不同的生活經歷，使得他們在很多事情上跟父輩的看法有分歧。這些因素的共同作用，導致了二代繼承者不愿接班的局面。 均瑤集團的董事長王均金曾說：“企業如果要傳承，先要在小孩身上下功夫。”對任何一個家族企業來說，想要基業長青，都必須及早地制定接班人計劃。正所謂：“凡事預則立，不預則廢。”唯有讓接班人及早地從基層開始磨礪，培養能力，熟悉并認可企業，達到能力、意愿與企業統一，才能未雨綢繆，保持企業的持續發展，進而取得超越以往的成就。 有專家建議，企業至少要在現任高層管理者計劃退出企業管理前4年就開始著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前CEO韋爾奇，花費了7年的時間斟酌挑選他的接班人。至于如何制定接班人計劃，如何選擇培養接班人，我們在此簡單列出一些建議，僅供參考。 **，讓接班人系統接受現代管理知識和理念的教育，彌補家族企業創始人管理理論知識的不足，提升二代接班人的管理水平。 第二，對接班人進行全面評估，看其是否具備企業家的職業素養，如誠實守信、責任感、勤奮實干、審時度勢、機智果斷、抗壓能力強、勇于開拓、具備專業能力和管理能力。 第三，選擇合適的培養模式。比如，分權給幾個預備接班人，讓他們共同參與重要決策，幾年后從中選出正式的接班人。再如，開辟與傳統業務完全不同的業務給接班人操作，借助這個平臺，讓接班人培養自己的隊伍，積累經驗。*終，再讓他來整合傳統業務，可降低直接接手操作的難度。 第四，設計對接班人的幫扶路線，提升二代接班人各方面的素養，讓其更好地抵御市場的狂風暴雨，增加對抗磨難的能力，增加成功的可能性。盡可能讓接班人從基層工作做起，增加對產品需求和市場的敏感度。 養子繼承制：日本家族企業的奇葩傳承制度 “寧愿把繼承權傳給外人，也不能傳給能力低的親生兒子。”為了防止嫡系子孫因能力不足導致家業衰敗，很多日本的家族企業信奉這樣的傳承理念。 日本成人收養制度有兩種基本的形式：一種是家族企業的家長在沒有男性繼承者、只有女兒的情況下，招女婿進門，讓其繼承家業，即“婿養子”；另一種是家族企業的家長雖然有直系血緣的男性繼承者，但其能力不足，所以收養其他人為養子。通常是從家族企業里*有前途的高層經理人中選拔，在履行法律收養手續時，養子將自己原來的姓氏改為新家庭的姓氏，發誓效忠于新祖先。 松下幸之助的名字，多數人不陌生，他在9歲時去大阪船橋做學徒。大阪船橋商人有一個特殊的習慣，如果生了女兒或女兒初潮時，就會煮一碗紅飯慶祝，慶賀自己有了選擇“新兒子”的機會。這個“新兒子”，說的就是“婿養子”。 松下幸之助在傳承企業時，采用的就是“婿養子”模式。他將女兒的丈夫平田正治收為養子，更名為“松下正治”，讓其擔任松下集團的第二代掌門人。松下正治畢業于日本東京帝國大學法學部，1940年與松下幸之助的女兒松下幸子結婚。1971年，他出任松下電器產業株式會社社長，1977年擔任董事長。 外界在評價松下正治時表示，他不但繼承了岳父的經營思想，且創造了新型持續增長的經營模式。此外，他還是一位著名的經濟學家，撰寫了大量的經營理論著作。松下正治退休后，擔任松下電器名譽會長，直至2012年病逝，享年99歲。他將松下推向了世界，將其打造成國際知名品牌。 日本鈴木公司的現任掌門人鈴木修，1953年畢業于中央大學，之后被鈴木家族的家長看中收為養子。1958年，他與鈴木家族的長女結婚，被岳父安排進入鈴木家族企業的核心層，直至繼承整個家族企業，擔任鈴木公司的CEO、主席和家長。后來，他在傳承時也采用了“婿養子”的方式，把家族企業傳承給自己的女婿小野孝。只是，小野孝英年早逝，鈴木修后又擔任鈴木家族的主席和CEO。 豐田集團的創始人豐田佐吉有親生的兒子，但在傳承時他還是采用了“婿養子”的模式，把自己的女婿兒玉利三郎收為養子，更名為“豐田利三郎”。這位繼承者在豐田佐吉創建的豐田紡織的基礎上，打造出了豐田汽車公司。 這種超越血緣的“養子”繼承模式背后，深藏著日本人對“家”的理解。 日本社會所理解的“家”，不僅僅是同一屋檐下生活的幾口人，而是超越血緣的共同體。可以說，這種不拘泥于親生子、超血緣的“養子”繼承模式，既確保了企業能夠傳給相對優秀的職業經理人，又兼顧了東方文化重視家族薪火相傳的文化習俗。 由此看來，對家這樣的理解，也成為日本企業有那么多“百年老鋪”的奧秘之一。 從這個層面上來說，日本超血緣的養子制度也是值得中國家族企業學習的。 傳承治理一邊是血脈，一邊是制度 中國家族企業的傳承與超越面臨的**大絆腳石是什么？ 一提到這個問題，很多人立刻就會聯想到“獨生子女政策”，即繼承者太少。換而言之，如果能夠多一些子女，那么家族企業必然可以順利地延續下去。 事實真是這樣嗎？未必！這就好比，古代的皇帝大都有多個皇子，他可以從中去挑選自己比較中意的、品行能力相對優秀的那一個來繼承自己的皇位，但不代表他所選擇的這個皇子，就真的適合作為一國之君。我們企業的繼承也是如此，多個子女只代表你可以從中去選擇，但不代表你一定能選出合適的接班人。 英國有一個聲望顯赫的家族，他們這一代嫡系有五個子女，旁系有二十幾個，可謂是一個龐大的、人口眾多的家族。按照多數人的思維邏輯，這么多后代晚輩，總有一個適合管理家族企業的人選吧？然而，他們的選擇卻出人意料，他們從外面聘請了一個人來擔任CEO。 從這一點上不難看出，成功的家族企業傳承，不一定要靠多子多孫。王永慶曾經說過：“讓下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。” 那么，制度到底有多重要？ 從4世紀的羅馬皇帝君士坦丁大帝接受基督教并將之定為國教后，基督教的一些教規逐漸從日常生活習慣延伸到各個領域。從格里高利六世開始禁止納妾，提倡一夫一妻制。這個觀念在現在看來很普遍，可在當時只有基督教徒才會遵守。在那個時代，世界上的很多地區，有著與近親或兄弟的遺孀結婚、可以納妾等婚姻傳統，這能夠保證財產始終在家族內流動，家族將永遠控制代代相傳的財產。 這，都是制度的力量。 家族是人類*早的集體單位，家族制度也是人類*早出現的組織制度。家族制度的構建是家族企業延續的基礎，好的制度不但能夠保證傳承的順利，更能確保企業良性發展。如果你認真研究歐洲那些有三代以上歷史的家族，你會驚奇地發現，那些延續上百年的家族，不是依靠子女多少而成為經營永續的贏家，而是建立了一些基本的制度，以此來保障企業的傳承與超越發展。這些制度解決了傳承中*大的兩個問題——人與錢。 在此，我們可以介紹幾種常見的、有效的制度： 其一，獨立董事制度。 談到獨立董事制度，我們往往會想到上市公司。事實上，這些家族企業也選擇了類似的模式，但他們在聘請獨立董事時有一個特殊的標準，那就是必須有錢有勢。為什么要提出這樣的條件呢？ 事實上，選擇有錢有勢者的原因就在于，他們在經濟上很富足，手里有足夠的金錢，不會輕易就被家族內部或外部的某個派別用金錢收買。與此同時，他們有一定的名氣和聲望，會慎重地為家族企業做決策，誰也不想因為胡亂的決策而影響到自己的名聲。 這個獨立董事在家族企業中負責什么呢？ 職責之一：調解分歧與矛盾，協助做出統一的決策。 家族企業的董事會通常由六個人組成，家族董事占兩人，執行董事占兩人，獨立董事占兩人。獨立董事主要負責參與家族企業日常的戰略規劃和決策，在這個過程中，如果家族董事和執行董事的意見一致，就算獨立董事有意見，也不會被采納。如果家族董事和執行董事在某個問題上看法不一，產生了分歧，這個時候，獨立董事就發揮作用了，他們要做出一個判斷，而另外的兩方要聽取獨立董事的意見。 職責之二：挑選新的接班人，做出公正的選擇。 在獨立董事任職期間，如果出現了更換CEO的情況，獨立董事就要擔負起挑選新CEO的職責。這個CEO可以從家族內部選擇，也可以從外部聘請，但*終的任選必須得到董事會六名成員的共同認可。 在選擇新CEO的過程中，獨立董事的身份、實力、社會地位就凸顯出了優勢和重要性。那些試圖用賄賂的方式獲得CEO職位的人，愿望可能要落空了。因為獨立董事不屬于家族成員，且都有錢有勢，很少會因為候選人的賄賂而營私舞弊，這就有效地保證了獨立董事能夠做出公正的選擇。同時，執行董事由于受到利益的牽制，也會盡心盡力地去選擇。這就為選擇出真正合適的新CEO奠定了基礎。 其二，CEO激勵制度。 外聘的CEO能跟家族企業一條心嗎？這是很多企業經營者擔心的問題。歐洲的許多家族企業為了*大限度地緩解外聘CEO與家族的利益沖突，通常會讓CEO持有公司的股權，并將股權收益作為他們的主要來源。但是，當CEO離開企業時，這些股權是會被回購的。 那么，股權回購的價格如何來定呢？如何評價外聘CEO是否發揮了他的價值，并對他的付出給予匹配的回報呢？ 在這方面，許多家族企業選擇按照投資收益率來確定回購的價格。當CEO入職時，家族企業會以同類型上市公司的投資收益率作為參考，設定一個目標收益率。 當CEO離開企業時，如果沒有達到這個目標收益率的話，那么很抱歉，股權就算作廢了。如果企業達到或超過了該目標收益率，也就證明他們發揮了CEO的價值，則按照*終收益率來確定回購價格。不過，企業回購了CEO持有的股權之后，CEO只能先拿到一半的錢。他必須幫助企業選擇好接班人，并做好輔助工作，等接班人上任一段時間后，才能拿到剩余的錢。 這些家族企業的CEO，有沒有一個任期呢？ 當然有，期限通常由各家族自由把握。在任期中，如果CEO出現了違法亂紀的行為，立刻就會被解聘。CEO在上任時都會制定一個戰略目標，倘若任期過了一半，這些戰略還沒有實現，那么CEO的能力就要面臨質疑，很有可能會被替換掉。倘若中間的一兩年沒有完成既定目標，或是外部大環境發生了變化，如經濟危機、自然災害等不可抗力因素，那么責任就不全在CEO，他也不會被解聘。 家族成員擔任CEO，和外聘CEO的待遇沒有區別。他能夠獲得一定的股權，按時領職位工資，可如果要卸任的話，股權也是要收回的。而且，此時的他是執行董事，不是家族董事。這樣的安排是為了保證內外統一，就算是自己人出任CEO，也沒有額外的收益。 其三，信托制度，確保家族財富的合理使用。 提到信托，我們*先會想到信托銀行或信托公司，但這里說的信托卻是另有所指。家族企業的創始人將自己的意志通過有限責任公司的形式，寫入公司的章程，之后將章程與家族財富信托給第三方機構。 為什么家族企業的創始人要這樣做呢？其實，他們*終的目的就是，避免家族財富被無度揮霍濫用，規定家族財富的使用途徑和條件。一般來說，家族財富主要用在以下幾個方面： **，保證家族成員能夠維系正常的生活。家族每個月都會給成員發一筆錢，數目差不多是*低工資的兩倍到三倍，這些錢不能讓家族成員大富大貴，但可以給予他們基本的保障，過上不低于平均水平的生活。 第二，為想創業的家族成員提供啟動資金。家族成員有選擇的自由，可以在家族企業里做事，也可以自己創業。如果選擇創業的話，家族會提供一筆啟動資金，數目依情況而定，但每個人一生只能夠領取一次。如果創業成功，家族企業不會追加投資，想要擴大規模的話，要靠自己去融資。雖然家族企業不會干涉創業的項目，但是對于資金的流向卻會進行嚴格的監管，要確保這筆錢是真的用在創業上，而不是隨意揮霍掉。 第三，防止家族資金投資過于集中，規避系統性風險。把家族財富交給第三方機構管理，且分散給多個管理人，成為基金背后的母基金。采用這種分散配置的方式，也是為了避免出現系統性風險，很多成功的家族企業用這種方式來保證持續經營。 第四，為家族成員中有能力接受更多教育者提供教育金。家族成員中，誰若有能力接受更好更多的教育，并獲得錄取通知書，信托執行人就會為其提供學費和生活費，確保家族成員有條件接受更好的教育。 家族的傳承中，涉及文化方面的問題，然而文化體系是沒有辦法用制度來形容的，但對于人和財富的管理，卻可以依靠制度來規范。歐美家族企業的管理模式，在很多方面值得中國的家族企業借鑒，如實行財產所有權和經營權分離，淡化家族制，讓職業經理人去管理經營企業，從人治走向法治等。他們在沒有繼承者的情況下，把自己的所有股份售出，或是共同股份減持使家族成為普通股東，和其他股東一樣，需要依靠投票和競爭才能進入企業的董事會。 在制度管理方面，中外的家族企業差異顯著。中國的家族企業很多停留在靠人治理的層面上，根本不是依靠制度管理，個別家族企業甚至沒有這方面的意識。對于中國的家族企業來說，改革的重點就是——管理制度化，用正常的管理關系代替“家”的觀念，通過改造家族治理結構，淡化家族制，實現所有權家族化、經營層社會化、股權公眾化。 總而言之，家族企業不能僅僅依靠個人的力量去經營企業，而是要用制度來管理企業。在轉型的過程中，不能盲目崇拜那些和自己實際情況不相匹配的經營管理理念，要在適當的時機推動家族企業的社會化，把封閉的家長式企業逐步改變為開放的法治企業。另外，也不要一下子就徹底采用現代企業制度的管理方式，要循序漸進，讓企業和人員逐漸地適應，在保證穩妥的基礎上磨合著前行。 輝煌百年依然難逃覆滅的命運 在歐洲*顯赫的銀行家族中，巴林家族是一個不可忽視的名字，它創造的近代跨國銀行網絡模式，成為羅斯柴爾德家族的效仿對象。 法國首相曾把巴林家族譽為歐洲的第六強權，它富可敵國，將英國王室發展成自己的客戶，家族先后獲得五個世襲爵位，簡直史無前例。可誰會想到，這個聞名于商界和政界的龐大金融帝國，*終竟也沒能傳承到底，落得一個灰飛煙滅的結局。 巴林銀行的家族歷史可追溯到15世紀晚期，家族的奠基者是約翰納.巴林，他原本是新教的神職人員，后通過婚姻繼承了當地*好的羊毛加工廠。通過商業聯姻，他做起了外貿生意，為家族攫取了**桶金。 繼約翰納之后，次子弗朗西斯.巴林在經營方面展現出驚人的天賦。他開始擴大經營領域，從事染料、胭脂、鉆石等業務，并開始在其他地方設立經營機構，開創了全新的經營模式，賺取了高額的利潤。 1763年，弗朗西斯在倫敦建立了家族式的銀行業務公司，這一轉型遭到了家族的強烈反對。次年，他與其他家族成員分道揚鑣，獲得家族業務倫敦分支的所有權。當時的經濟環境還不錯，他借此帶領巴林家族走進了金融界。 從1792年開始，巴林銀行資助英國對抗美國革命，在拿破侖法國戰事中也發揮了重要作用。隨后，公司改名為巴林兄弟公司。此時，一個連接歐洲的資金流、物流和信息流的金融網絡誕生了。 18世紀末和19世紀初，英國戰事頻繁，軍費開銷巨大，國債發行量劇增，這給巴林銀行家族帶來了巨大的利潤。1806年，弗朗西斯的兒子亞歷山大加入公司，繼承了父親的一貫作風，參與向英國政府提供對抗拿破侖的融資交易，又賺得一大筆錢。1815年，拿破侖戰敗，巴林銀行賺得72萬英鎊，社會地位也顯著提升。 亞歷山大認為，只有成為政治家晉身為統治階層的一員，才能把家族利益和國家利益捆綁在一起。于是，他開始讓子女與貴族聯姻，獲得貴族地位。很明顯，這個時候，巴林家族的后代已經對事業喪失了熱情。 自此之后，巴林銀行開始依靠職業經理人和合伙人經營。19世紀末，家族成員的出格行為幾乎讓巴林銀行破產，幸好有英國政府的援助，才得以重生。危機過后，巴林銀行更加依賴非家族的管理人才，到后來演變成專業人士通過被收養成為家族成員而參與經營。到了20世紀中期后，變成了家族成員與非家族成員輪流成為決策者。 其間，非家族成員安德魯.塔奇主導巴林銀行進入證券業，并通過一系列并購成立了巴林證券。結果，巴林證券旗下的巴林遠東證券公司主管與合伙人克里斯多弗.希斯拼盡全力拓展亞洲新興市場的業務，不惜花費重金聘請有膽識的年輕人，鼓勵他們去從事高風險交易。 1995年，風險交易員尼克.里森，在高風險的衍生品上投資失敗，利用客戶賬戶提高賭注，希望能夠扭轉局面，沒想到再次失利。這一失利，直接把巴林銀行拉入深淵，導致這間在商界矗立了250年的銀行，因虧損8.5億英鎊而破產。 由此可見，就算是在先進的西方國家，有強大的法律作為支撐，也無法確保股東利益。就算跟經理人的合約，制定得再精細，也有可能被架空、被操縱。所以說，職業經理人不是現代企業模式的標志，想讓家族企業永續經營，家族后代必須要肩負起責任，不能完全依賴職業經理人。 任人“唯親”或“唯賢”并非一個硬幣的兩面 對多數家族企業的創始人來說，在交班時面臨兩個選擇：**，兩權合一，把企業的產權和治理權全交給自己的后代；第二，兩權分離，只把全部或部分的產權傳給后代，將治理權交給家族以外的職業經理人。 受中國傳統文化的影響，老一輩的創始人大都選擇“子承父業”的模式，不少成功的家族企業順利接班的案例，也讓業界認為，這種模式是*穩定的財富交接方式。據資料統計顯示，中國1000多萬家民營企業中有80%的是家族企業，而這些家族企業中有超過90%的創始人傾向于選擇自己的下一代作為接班人。 “子承父業”的接班模式是一種美好的愿景，卻有很大的局限性。 在用人方面，企業首先想到的都是自己人，而這種情結把有才能的社會精英擋在了門外，無法給組織補充新鮮血液。一味地堅持“傳子（親）不傳賢”，可能會把家族企業帶入困境，甚至導致家族企業的衰亡。 管理大師德魯克在談到家族企業管理必須遵從的原則時強調：“隨著企業規模的擴大，家族企業越來越需要在關鍵位置上安排非家族成員的專業人才。” 照此看來，家族企業今后必須要依靠經理人和專業人才了，可這樣的選擇，真的能讓人放心嗎？事實上，這條路與“傳子”相比更為艱險。有些思想開明的企業家，花費重金聘請職業經理人擔任要職，可職業經理人*后卻私下非法轉讓股權，架空董事長。這樣的做法實在令人膽戰心驚，也讓許多原本有意“傳賢”的企業家心生疑慮。 職業經理人制度之所以能夠在西方盛行，并且運作得較好，是因為西方社會早已在20世紀70年代就完成了經理人革命，經理人有自己的職業道德和行為規范。倘若他們因為業務問題或道德問題被企業辭退，由于信用制度透明化，他們今后很難再被其他企業錄用。我國目前的社會信用制度還不發達，職業經理人制度也不完善，相關法律不夠健全，這些因素都增加了企業“傳賢”的風險。 所以說，“傳子”還是“傳賢”，向來都不是黑白分明的，各有利弊。對一代創始人來說，無論做哪一種抉擇，都應當遵從一個原則：科學分析，對癥下藥，企業利益排**！ 在家族管理的企業中，重要的不是家族，而是企業。只有家族服務于企業，兩者才能夠同時生存和發展，倘若讓企業經營服務于家族，很有可能會兩敗俱傷。
超越:企業如何做強做優做大 作者簡介
雷志平 法國尼斯大學工商管理博士，北京大學工商管理碩士，成長型企業專家顧問，15年創業及企業管理咨詢經驗，深圳前海智贏資本管理有限公司創始人，深圳中旭企業管理股份有限公司董事、清華道口教育董事。 張浩峰 中山大學工商管理碩士，深交所董事會秘書，智和商學執行院長，深圳市中筑企業管理咨詢有限公司總經理，擁有金融學、管理學交叉學科教育背景，培訓、咨詢、金融交叉行業從業經驗。
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