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非上市公司股權激勵一本通 版權信息
- ISBN：9787301243985
- 條形碼：9787301243985 ; 978-7-301-24398-5
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
非上市公司股權激勵一本通 本書特色
我們企業創辦于1993年，至2010年開了36家店。在學習了單海洋老師的股權激勵方案后，短短兩年的時間，我們的店鋪數量就擴張至300多家。在此，我強烈推薦大家學習單海洋老師的股權激勵課程！ ——濟南超意興大眾快餐連鎖董事長 張超 汽車零部件行業發展低迷，我們企業因此受困。在學習了單海洋老師的股權激勵課程后，我們企業的業績逆勢增長，一年提升65%，第二年再次提升30%。在學習課程前，我們的營業額是每年7000萬，去年這一數字增長到了每年2.1億。 ——長春杭軒聚鑫汽車部件有限公司董事長 李偉 我們是一家以基礎設施投資與建設為核心產業的傳統企業。在學習了單海洋老師的股權激勵課程后，我們打開管理禁錮，利用“532法則”產生了巨大的效益，營業額從原來的幾千萬增長到如今的23億。這套理論體系太有效、太實用了！ ——昆山裕騰建設集團董事長 周惠明
非上市公司股權激勵一本通 內容簡介
本書是作者及其帶領的中國股權激勵研究中心的一百多位專家，結合40000余家企業的實戰經驗，研發出的針對非上市企業的股權激勵落地寶典。本書會手把手地教你做股權激勵的設計和實施方案，并對股權激勵過程中容易產生的問題進行歸納總結，提醒公司管理者提前預防。 股權激勵并不是上市公司的專利，非上市公司的股權激勵成功的概率更大。然而，非上市公司所處的行業不同，發展階段不同，針對的群體不同，運用的激勵機制就不同。很多公司管理者在設計和操作股權激勵方案時，都面臨著技術性難題：拿出多少股份激勵員工比較合適？如何分配股份？虛股和實股如何選擇？以什么價格出讓股份？股權激勵的模式都有哪些？…… 《非上市公司股權激勵一本通》是為公司決策者量身打造的管理工具書。
非上市公司股權激勵一本通 目錄
引言
股權激勵：極具誘惑的創富機器
股權激勵并非上市公司的專利
這是一門"聚財"的藝術
股權激勵的四維模式
**章 股權激勵，決定企業走多遠
揭開股權激勵的面紗
中國模式下的股權激勵
股權激勵≠股權獎勵
中小企業更要做股權激勵
機制決定統治
格局決定結局
籌碼決定忠誠
恒產決定恒心
股權激勵并非只為上市
股權釋兵權
安撫老員工
降低人力成本的現金支出
第二章 細節定成敗--股權激勵解決方案"十二定"
定目標：設定公司及各部門目標
制定企業目標的五大原則
制定部門目標的五大原則
定方法：用什么方法進行股權激勵
定時間：在什么時間做股權激勵
定對象：對哪些人進行股權激勵
股權統籌與布局
確定股權激勵對象的原則
明確激勵對象
定數量：用多大的額度進行激勵
確定股份數量和比例的七項原則
股權激勵的三條生死線
設定總公司及子公司釋放的股權激勵額度
拿出多少股份激勵核心高管
定來源：增發股份是"做加法"還是"做減法"
定性質：用什么性質的股權進行激勵
定條件：在什么條件下才能拿到股權
定價格：股份是否要花錢購買
現值等利法
現值有利法
現值不利法
定權利：持股者擁有什么權利
定合同：被激勵者是否要簽署協議
定規則：確定股東的退出機制
股權轉讓
股東退股
股東離開
股東死亡
第三章 八仙過海，各顯神通--股權激勵落地八方法
非業務團隊的股權激勵--中西合璧法
知識水平和技能技巧
解決問題的能力
承擔職務的責任
海氏評估的中國化
對核心高管的激勵機制--超額利潤激勵法
設定利潤目標
設定超額起提點和超額比例
對核心高管的激勵機制--在職分紅激勵法
定時間
定數量
定條件
對核心高管的激勵機制--135漸進式激勵法
對業務團隊的激勵機制--五步連環激勵法
集團股激勵法
股權重組激勵法
股權置換的依據與方法
對"明日黃花"的激勵機制--金色降落傘激勵法
創業元老的金色降落傘法
設定老員工在職感恩計劃
設定老員工退休福利計劃
設定老員工創業計劃
制定完備的回聘制度
對"未來之星"的激勵機制--精神內核激勵法
使命：讓人愿意付出一切
愿景：心中期望的、祈禱未來的藍圖
價值觀：終極的信念和精神準則
信念：堅定不移的感覺
對企業上下游的激勵機制--七步激勵法
做老板的三重境界
企業激勵上下游的七個"必須"
附錄：股權激勵模式的實操案例
第四章 實施股權激勵，老板必知的幾大陷阱
執行股權激勵的基礎
明確股權的未來價值
對不可替代人才的激勵額度必須大于他的期望
股份必須要花錢購買
細化約束機制
鏟除幫派現象
關鍵時刻要勇于做決定
讓員工忠于企業而不是老板
股權激勵是一把雙刃劍
股權激勵的正向影響
股權激勵的"苦果"
股權激勵產生苦果的原因
實施股權激勵的難點
第五章 實施股權激勵，老板**的管理智慧
道--經營需求
治國之道：安民智慧
企業之道：利他精神
老板之道：渡人如渡己
員工之道：成人達己
天--明確服務對象
基層員工：一分耕耘，一分收獲
中層干部：尊爵贍財，接禮勵義
核心高管：共生共榮，同創共享
地--企業創始團隊
將--優秀的企業員工
信仰
精進
奉獻
法--經營管理的規矩
致謝
展開全部
非上市公司股權激勵一本通 節選
在制訂股權激勵方案之前，我們首先要設定公司及各部門的目標。沒有目標，無論是個人，還是企業，工作就沒有計劃，就必然不會有好的結果。 所謂“目”，指的是眼睛；所謂“標”，指的是標桿。所以，眼睛看得到的標桿叫作目標。按照常理，在企業中，身處不同層級的人看到的標桿應該是不一樣的：心看得到的叫作愿景，眼睛看得到的叫作目標，靈魂看得到的叫作使命。這就好比聽課，有的人是用耳朵聽的，有的人是用心聽的，有的人是在靈魂層面跟老師連接，因而每個人的收獲是不一樣的。企業家也是如此， 用心做事，才會終成大業。 制定公司目標，要遵循的原則是：股權激勵不是基于過去的貢獻，而是基于未來的創造。 什么叫作“基于過去的貢獻”？比如，年終時有的老板會對下屬說：“兄弟們今年干得不錯，那就論功行賞吧。”這種“論功行賞”就是基于過去的貢獻所做的獎勵。但是你會發現，每年的論功行賞，即使你拿出很多銀子來獎勵下屬，有的下屬都不會感恩，不但不感恩，內心還會抱怨：憑什么那個家伙拿得比我多，不就是因為長得比我好看嗎？企業內部很容易起內訌。 試想一下，如果論功行賞，企業的核心高管、中層干部、基層員工，以及各個團隊，會認為誰對企業的貢獻比較大？無一例外，每個人都會覺得自己的貢獻稍微大一點。再試想一下，如果企業當中的每個成員都覺得自己的貢獻比較大，但卻發現自己的酬勞并不是*多的，哪怕只有一個人比自己拿得多，他都會覺得不公平，于是人人都會覺得不滿意，人人都心有抱怨。 我們一再強調，企業制定薪酬福利、股權激勵措施*大的難點在于公平性，因為一旦開始論功行賞，就難以實現公平，誰的功更大呢？而如果老板因為害怕不公平而放棄先前的激勵制度，則會失信于人。我們知道，對于老板而言，信用是*大的財富。所謂“財富”，不在于口袋里有多少錢，賬戶上有多少存款，有多少房、多少車，而在于有多少人相信你，這才是身為老板的*大財富。 股權激勵的真諦，前提是以目標為導向，是基于未來的創造。 對此，我們該如何理解呢？舉例而言，5 年以后，企業要實現10 億元的銷售額，那么就要根據產品研發部、市場營銷部、財務部、客戶服務部等部門的崗位價值，評估其對實現“10 億元的銷售額”這個目標能做出多大貢獻， 以此決定每個部門匹配的股份。如果5 年后再進行評估時，發現有部門沒有按照預定的計劃來推進工作，并沒有創造出預期的價值，那么這些部門是拿不到預期股份的。這樣的做法，就不再是基于過去的貢獻來論功行賞了，而是基于未來的價值創造來進行的激勵。相對而言，這種方式更為公平且富有激勵性。 因此，企業預先設定目標就變得尤為重要了。 ◎ 制定企業目標的五大原則 企業如果已經確立了使命和愿景，那么未來幾年企業的年度目標是什么？ 該如何制定目標？制定公司目標，需要遵循以下五大原則： 一、高于行業平均增長率。 比如某個行業的年平均增長率是31.42%，假設你的企業想在這個行業中立足和生存，那么企業的年增長率目標就不能低于31.42%。低于31.42%，企業就會被這個行業所淘汰。 為了達到這個目標，企業需要考慮以下五個方面的問題： 問題1 ：這個行業五年后的發展趨勢是什么？企業家要考慮五年后的行業發展實際，核心高管要思考五年后的企業狀況。不同的層級要思考不同的事情。 問題2 ：企業要在這個行業中扮演什么樣的角色？是行業老大，還是追隨者，抑或是默默無聞，成為行業**名、第二名、第三名產品的補充？ 問題3 ：五年后企業應該具備怎樣的質素？比如五年后要想成為行業老大，要具備什么樣的組織架構、尖刀產品、企業文化、渠道建設…… 問題4 ：企業現在擁有怎樣的質素？需要對企業的未來和現在進行對比。比如，五年后企業發展需要一萬名員工，其中要有多少名博士、多少名碩士； 而現在企業只有五百名員工，博士幾乎沒有，碩士也不多，那么人力資源部該怎么辦？ 問題5 ：企業下一步的行動計劃是什么？ 上述五大問題，是企業在制定目標時需要認真思考、認真解決的問題， 因為它們代表了企業現在及未來成長的全部需求。例如，通過問題4，我們可以看到企業現在存在的問題，是在拿顯微鏡看當下；而問題1 則是拿望遠鏡看遠方，思考企業的未來。換個說法，就是企業家既要敢于仰望天空，又要勇于腳踏實地。所以，回答好上述五大問題有助于制定切實可行的企業目標。 二、滿足公司的戰略需求。 你企業的戰略需求是什么？要做行業**，還是做行業唯一？ 所謂“**”，包含很多，人員數量、產品數量、專利數量、市場占有率等； 所謂“唯一”，就是企業在行業的某個領域里是獨一無二的。“**”和“唯一”， 雖是一字之差，意義卻全然不同，**不代表唯一，唯一卻總是**。每個企業都要考慮自身實際，在精心調研的基礎上，根據戰略需求，制定出*適宜、*恰當的企業目標。 三、結合公司的戰略資源。 制定企業目標時要明確企業所擁有的戰略資源，即你的企業有而其他企業沒有的資源。比如你的產品、渠道或者團隊獨步天下，這都是他人既學不會也挖不走的資源，也就是企業的戰略資源。所謂“知己知彼，百戰不殆”， 明確自身優勢并充分發揮，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地，才不會被市場所淘汰。 四、高標準、嚴要求。 企業目標是要保證“跳一跳才能夠得到”的。也就是說，企業在制定目標時， 必須要有高標準，要有長遠的打算和考慮。 很多年前張瑞敏先生提出了經營企業的“斜坡理論”。企業就像球一樣在爬 坡，員工要齊心協力推著這個球往上走，企業才能永續經營下去。如果員工不 推，企業這個球就不會自動上坡；一旦員工松開手，球不僅不能向上滾動，而 且，受到向下的力還會自動下滑。這與“逆水行舟，不進則退”是一樣的道理。 今天的世界競爭激烈，行業變化日新月異，企業家沒有守業，只有不斷創業。如果你感覺自己的企業已經不錯了而只想守住它，那是一定守不住的， 因為不知道哪一天就會冒出一匹“黑馬”，將你取而代之。所以，在制定企業目標時，企業家必須對自己提高要求，從而時刻保持清醒，不斷變革創新、引領時代。 五、目標必須平衡。 從管理實踐來看，企業經營既是不斷改革創新，又是不斷平衡各方利益的過程。制定企業目標要從四個維度——財務、客戶、內部的運營與員工的學習成長展開。又因為制定目標所涉及的各個維度既相互獨立，又緊密相連， 所以，企業家要充分考慮到各維度之間的獨立性與平衡性。 這樣做，既能兼顧長期的客戶滿意、員工成長，又能兼顧短期的企業經濟效益；既能兼顧有形的財務收入，又能兼顧無形的客戶認同、客戶忠誠、 員工歸屬等。這樣做，才可能使基業長青。 ◎ 制定部門目標的五大原則 制定部門目標，需要遵循以下五大原則： 一、細化經營單位并獨立核算。 其實，小企業未必需要這樣做，越是大企業越需要將各個部門獨立，以降低運營成本，提高利潤。我們認為，凡是準備上市的企業，都必須走這一步， 做到每一個事業部、每一個分/ 子公司，每個月都要有一份清晰的財務報表， 必須細化經營單位并實施獨立核算。 二、部門負責人為經營目標負責。 具體而言，各部門負責人需要闡述以下幾點： 1. 我想成為什么樣的人？比如，我是公司的職業經理人，想要300 萬 年薪。 2. 我能為企業創造什么樣的價值？這與**點是環環相扣、息息相關的。比如，我要成為公司的職業經理人，要300 萬年薪，憑什么呢？因為我覺得自己能為企業創造5000 萬利潤，比上一年增長30%。 3. 我達成目標的困難是什么？作為部門負責人，不僅知道要實現什么目標，而且要知道實現目標的*大障礙是什么。這樣做，既可以望到天邊的星， 又可以看到腳底的沙，這就是一種高水平的表現。 4. 應對的措施是什么？針對實現目標過程中所面臨的困難和障礙，我的應對措施是什么？ 5. 我需要什么樣的資源支持？一般而言，所謂的“資源”包括四個方面： 人、財、物、權。為了實現目標，部門需要多少人、需要多少財務預算、需要多大的權力，以及需要哪些硬件裝備？在制定目標時，將你所需要的一切 資源統統羅列出來。 6. 如果實現不了目標，我愿意接受什么樣的懲罰？例如，如果實現不了“為企業創造5000 萬利潤，比去年增長30%”的目標，我只拿一元年薪，連續三年不達標就自動下崗。這樣做，既有激勵又有約束，只要合理，每個人都會接受懲罰并無怨言。 三、部門目標由公司確定。 公司給予多少預算，提供什么樣的資源支持，被激勵者要完成什么樣的任務，*后的目標是由公司來確定的。但是，需要提醒企業家的一點是，確定的目標越高，相應的底薪和提成也應該越高。 例如，公司的目標底線是要完成銷售額1 億元，如果被激勵者敢承擔這1 億元的目標，那么可以設置底薪為月薪1 萬元，銷售提成10%，超額獎勵12%。如果被激勵者認為完成1.5 億元的銷售任務也沒有問題，那么可以設置底薪為月薪1.5 萬元，銷售額提成15%，超額獎勵20%。一年完成銷售額1.5 億 元，折合每個月要完成大約1200 萬元。如果**個月完成了1200 萬元，則**個月就能拿到1.5 萬元，銷售額提成15%。如果**個月只完成了800 萬元（與年銷售額1 億元時的月銷售額大致持平），那就只能拿到月薪8000 元。 這種目標設計的好處，在于科學、合理，是那種跳起來能夠得著的目標， 符合管理學的邏輯。企業既不能把目標定得太低，因為定得越低，底薪、提成越低；但也不能把目標定得太高，因為一旦達不成目標，收益也會很低。 四、分解目標并明確任務。 制定好的目標，企業要以書面計劃的形式呈現給大家，這是一份將目標分解和任務明確的計劃書。計劃書應對以下問題做出回答： 我想做什么？如果讓我來做這件事情，我能為公司創造什么樣的價值？ 我能為公司建立什么系統？創造多少銷售額？創造多少利潤？ 我現在需要什么樣的人才梯隊？完成這些目標需要怎樣的組織架構？從什么時候開始引進人才？ 每個月需要什么樣的成本和費用？ 階段性目標（季度目標）是怎樣設計的？ 達成目標的措施都有哪些？可能會遇到什么風險？預防或者補救的思路和措施有哪些？ …… 五、與被激勵者簽訂軍令狀、責任書并當眾承諾。 書面呈現出來的計劃被公司批準之后，就要讓部門負責人向公眾承諾達成計劃目標。公司目標不僅是“你知我知”——讓公司的所有人都知道，而且要向全員承諾保證達成目標，以及達不成目標將接受怎樣的懲罰。 切記，這種承諾不能僅僅停留在口頭上，一定要白紙黑字地簽訂書面協議并切實執行。什么時候該升職，什么時候該加薪，什么時候該下崗……明確寫進協議，一定是清清楚楚、明明白白的，這樣一來，管理就變得很簡單了。
非上市公司股權激勵一本通 作者簡介
單海洋， 成長型企業股權激勵四維模式創始人 2011年品牌中國年度人物 中國股權激勵研究院 院長 中國中小企業股權激勵研究中心 主任 中國文化管理協會培訓委員會副會長 深圳市華一同創投資集團 董事局主席 華一資產實業發展股份公司 董事長 深圳市海洋財富股權投資基金管理公司 董事長 深圳市華一世紀企業管理顧問股份有限公司董事長 首席導師 多家上市公司、大型集團公司獨立董事 漢語言文學和工商管理雙碩士，長年研究中外大型超常規發展企業的分配機制，他提出的成長型企業股權激勵四維模式為眾多企業解決了績效管控的大難題。
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