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掘金存量地產-與14位新銳總裁深度對話-2 版權信息
- ISBN：9787508687926
- 條形碼：9787508687926 ; 978-7-5086-8792-6
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
掘金存量地產-與14位新銳總裁深度對話-2 本書特色
掘金存量市場黃金期，搶占存量市場制高點！ ?契合當下從增量開發向存量經營轉移的大趨勢，吻合房地產企業戰略轉型的熱點與痛點。 ?從創新模式到實戰戰術、從戰略到具體操作，深入總結房地產存量創新關鍵領域新模式、新方法、新案例，系統解讀典型企業的每種模式。
掘金存量地產-與14位新銳總裁深度對話-2 內容簡介
近年來，隨著房地產行業格局深度演變，增量開發難度和門檻越來越高，房企轉型與創新的呼聲日益高漲。那么，新的增長點到底在哪里？未來去往何處？ 目前，我國重點城市二手房交易量已經占主導，未來十年,我國住房市場將會完成增量市場向存量市場的過渡，隨著存量市場價值正逐步被市場所發現、所認同，200萬億元的存量市場正成為市場的新風口，各路資本紛紛布局，新的掘金機會來臨，給房企及相關從業者打開了新的發展之窗。 本書針對房地產存量市場三大領域，選擇了14家代表性的實力企業案例進行深度剖析，每家都是房地產存量市場創新的典型樣板，通過總結其創新模式、經驗教訓及可借鑒的點，給行業各企業提供參考借鑒。
掘金存量地產-與14位新銳總裁深度對話-2 目錄
序
**篇 公寓篇
**章 旭輝領寓：開發商如何后來居上，掘金公寓萬億元大市場
一、謀定后動，領寓進入公寓租賃行業
二、怎樣實現五年租賃20萬間的戰略目標
三、產品打磨，提供體面的租住生活
四、重點突破，縮短裝修周期和出房周期，逐步形成差異化運營優勢
五、注重團隊合理搭配及內部共享，三重激勵覆蓋全員
展望：有雙重推動力，加速前進沖擊20萬間的目標
第二章 愷信亞洲：找準細分市場，成為改善型租賃龍頭
一、定位：在新租賃時代做改善型租賃
二、模式：與開發商合作共贏，深耕高凈值人群
三、拿房：以集中式房源為主，以公共設施附近房源為輔
四、產品：定制+高端，圍繞兩類客戶差異化需求做設計
五、運營：巧干而不蠻干，追求有質量的效率
展望：緊扣差異化需求，“小眾”市場一樣能產生大收益
第三章 城家公寓：公寓行業的“精細化運營大師”
一、定位：打破行業不贏利現狀，走精細化運營之路
二、核心：打通線上線下，找準收益和體驗的平衡點
三、執行：精細化運營落地的八個關鍵
展望：不斷加大技術投入，結合消費升級獲取客戶信賴
第四章 新派公寓：中國私募公寓REITs開拓者
一、新定位：讓年輕人住在都市中心
二、新產品：30平方米做精品，從內到外提供家的體驗
三、新模式：四輪驅動，私募REITs多元化收購
四、新品牌：用故事做標簽，可復制的資產標準化
五、新團隊：專業技能多外包，借助外部資源來運作
六、新思考：堅定方向，不和投資人對賭
展望：首單公寓類REITs成功落地，打通自持物業資產證券化發展道路
第五章 灣流國際：“存量資產+地產金融+互聯網”模式踐行者
一、金融是未來核心能力，存量市場被嚴重忽視
二、三輪驅動：把金融、存量資產和互聯網聯動起來
三、運營體系做支撐，應對快速擴張的挑戰
展望：行業不會被一家壟斷，走適合自己的路就是正途
第六章 未來域：場景化內容運營商
一、定位轉變：不是公寓運營商，是資管集團
二、模式內涵：讓B端資產增值，讓C端住得舒適
三、運營核心：內容+產品，構建潮流生活方式
四、未來挑戰：品牌、人才、文化、資金
展望：努力活下去，希望能成為公寓行業的蘋果公司
第七章 窩趣：用“加盟+項目保底”模式突破輕資產運營困局
一、管理為刀，獨辟蹊徑開辟輕資產之路
二、加盟+項目保底，做到基本四年就回本
三、“3+2”戰略平臺，支撐全鏈條服務體系
四、看好未來，輕資產擴張還需跨過兩道坎
展望：輕資產模式一定能生存，未來有望躋身市場前列
第二篇 聯合辦公篇
第八章 WE+：通過規模化建立聯合辦公行業的護城河
一、轉型：三大變化催生新型辦公空間
二、模式：沒有規模就沒有未來
三、布局：圍繞中心城市與地段做擴張
四、運營：破解市場化難題
五、裂變：在規模化過程中衍生新模式
展望：快速形成完整產業鏈，提供全球化無縫的辦公體驗
第九章 氪空間：致力于成為聯合辦公服務領航者
一、看市：需求補缺，搶占先機，解除中小企業辦公之痛
二、卡位：用產品做基礎，借助資源建立壁壘
三、盈利：工位收入定生死，增值收入保盈利
四、管理：激活90后團隊，實現快速擴張
展望：做聯合辦公服務領航者，將極致進行到底
第十章 方糖小鎮：共享空間的社群運營大師
一、挖需求：新型辦公的核心內涵是社交
二、做社群：先連接再共創的C2B模式
三、保增長：高效運營實現有質量的增長
展望：未來形成中小企業生態圈，相互協同，共同發展
第十一章 共享際：用社群激活空間的生活方式發明家
一、混合催生創新，用新內容滿足精神需求
二、培養社群思維，基于社群創造新商業模式
三、打造超級IP，重新定義生活方式
展望：繼續增加連接，共振才能產生*好的商業模式
第三篇 綜合篇
第十二章 高和資本：盤活商業資產的大金融家
一、模式背景：根據市場變化不斷演進
二、模式內涵：改造+資管，從證券化突破
三、模式運作：收購+資管/運營+證券化的閉環
展望：做商業一定要向資管角度轉變，證券化才是正確的存方式
第十三章 艾佳生活：用共享經濟打造互聯網大家居生態圈
一、做定位：讓客戶在房屋交付當天能開伙做飯
二、建模式：提取滴滴公司和蘋果公司的成功基因
三、造平臺：構建C2C生態圈，*終實現C2M
展望：五年之內爭取做到1 000億元，讓合作者全體共贏
第十四章 路勁物業：用“性價比”切入存量物業市場的生力軍
一、用性價比贏得口碑，以增值服務獲取利潤
二、四個方向降本增效，保證整體的性價比
三、增值服務都與客戶生活密切相關，未來會做共享經濟
展望：繼續落實管控模式，塑造真正的核心競爭力
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掘金存量地產-與14位新銳總裁深度對話-2 節選
第三章 城家公寓：公寓行業的精細化運營楷模 二、核心：打通線上線下，找準收益和體驗的平衡點 把營建成本、選址模型、運營成本、客戶體驗做好，把成本控制得合適，找到*佳的收益模型，給客戶提供*高性價比的產品，這就是精細化運營的核心邏輯。從選址模型、產品模型的打磨到運營的輕重結合，每個點都能非常精準地體現出這樣一個恰到好處的平衡結果——給到客戶合適的產品，給到股東合適的回報，這是精細化運營的關鍵點。在這個過程中體現出的一個是客戶的利益，另一個是股東的利益，要想保證這個模式長久發展，城家一定要找到這個平衡點。具體來說，精細化運營模式的一個重點就是做好線上和線下的結合。 1.線下：從拿房到開業，打造*佳收益模型 線下核心的問題還是從客戶出發，圍繞著客戶的需求，從產品設計、選址、模型等所有方面去做匹配，而且要非常精準。 圍繞客戶的核心體驗，城家設計了幾大系列產品，有面向白領的剛需產品，也有面向高收入群體的中檔產品。在設計產品時，城家從客戶的需要出發，對每個客戶群體進行明確的畫像，知道哪些客戶需要在什么地方方便地出行或辦公。舉例來說，白領對于公寓的交通便利性要求很高，而現在大城市，通勤時間長是普遍存在的問題，城家在產品選址上就要重點考慮這個問題，怎么樣盡快地觸及他們的辦公點或生活的中心點，這非常重要。此外，在選址上城家還關注怎樣控制合理的租金成本，考慮怎樣精細化設計物業形態、房間，考慮怎樣既滿足他們的生活情景需求，又提供在他們預算范圍內具有高性價比的產品。每個項目都不一樣，在具體操作中，會有很多切入點。 （1）把產品分解成碎片，不斷打磨，不斷地接近平衡點 每個城市都有不同的特點，每個區域也都有差異性，產品要經過不斷的迭代、打磨、錘煉，這是一個動態的過程。金輝說：我們現在的酒店行業里那些成熟的酒店品牌，每隔幾年都會針對客戶的需求重新提煉出適合他們的產品，因為消費者每隔幾年就會迭代，現在的消費者和10年前的完全不一樣。城家始終保持點點滴滴、不斷打磨的動態管理方法，去滿足消費者的需求。當然城家一開始會有一個設定，然后不斷地迭代，隨時跟上消費者的變化趨勢。 城家在早期做酒店的時候，對于一個衛生間的設計尺寸都要精確到厘米，務必做到精準性以及達到平衡點。城家做公寓產品有兩個特點：**是整個團隊有統一的價值觀和做事的方式；第二是始終秉持以客戶為導向的精細化運營大方向，每天點點滴滴不斷地改進，向著平衡點不斷地推進。這個平衡點本身也是動態的，每過幾年它也會發生移動。城家在追趕這個平衡點的過程中不斷地接近它。其實公寓產品有無數的碎片，每個碎片都有不同的指標，城家把一個產品切成很多碎片，比如分解一把椅子，對其鋼骨架、骨架里面的潤滑劑、打開的形式等各部分進行研究與改進。 總之，設計階段就要把產品切得很細，要不斷地打磨、提煉，*后甚至關注到幾塊錢、幾毛錢的成本。房地產公司一般不具備這種思想，因為它們經手的都是幾億元、幾十億元的生意，肯定沒有考慮過幾毛錢這么小的事情，而城家真的會考慮。線下是一個完整的鏈條，有成百上千的點，城家的做法猶如庖丁解牛，把它一點點拆開，一個個去看，思考怎樣優化，怎樣不斷地迭代。 （2）找到成本、收益和客戶體驗的平衡點 城家的家具既要符合客戶的需要，又要具有很高的性價比，這里面就涉及研發、設計、工廠化制作等各個方面。只有從源頭設計、成本管控、工廠化生產、選供應商等各個環節做到平衡，才能做到既符合客戶群的要求，又能利用工廠化的生產優勢降低成本。所有的這些點都需要緊緊地圍繞著“平衡”反復推敲，所以怎么找到這個平衡點非常重要。 金輝舉了一個例子：假如客戶要住漢庭酒店，你要考慮這個客戶需要什么樣的產品，什么樣的價位，你要設計多大面積的房間，裝修成本是5萬元、6萬元還是6.5萬元，每天的客用品成本是5元、10元還是15元，保潔員的工資是多少，能耗成本是多少，空調是選用中央空調還是分體空調。從硬件到選址、服務，整個鏈條上所有的環節，都要一點一點地去匹配，達到收益和客戶體驗的*大化，找到平衡點。這就是精細化運營的核心。 公寓里面*大的財富不是你的品牌、規模有多大，而是你的運營效率，因為生產率提升的根本點就是效率。城家在效率方面已經下了足夠多的功夫。 2.線上：業內首個長短租結合系統 在存量物業（公寓）經營層面，長短租結合是一個趨勢和方向，但由于產品的差異、面向人群的不同，競品也不同，運營商在前端銷售和營銷上也會采取不同的策略。要實現長短租結合，需要管理系統端的支持，看似簡單的系統融合，實則并非易事。 目前，城家在技術上已將長租和短租兩種不同的算法無縫地整合在一起，使長租可以做短，短租可以做長，供消費者任意選擇，真正實現“靈活住”，這是競爭對手目前尚不具備的能力。 對運營商來說，長短租結合的核心價值在于降本增效。城家長短租結合系統（CAS系統）圍繞這一核心價值，進行了一系列探索和嘗試。 城家自誕生起就是一家技術驅動型的創業公司，以技術驅動給B端（商務端）和C端賦能，給它們提供更多的服務，讓它們產生更多的連接。未來，城家CAS系統還將不斷迭代，疊加智能化功能，包括通過大數據監控實現動態定價，根據供需預測智能匹配長短租占比，實現公寓管理上的全面移動化，等等。 （1）打造長短租結合的后臺運營體系，提升坪效 城家有超過60人的技術團隊，投入了大量的研發力量開發整個后臺的運營系統，其規劃系統在全行業處于領先水平。在長租公寓方面，城家的運營系統可以實現整個門店運營層面的無人化、無紙化，包括運營數據分析的精準化。另外，城家要開發一個長短租結合的后臺運營體系，其運營邏輯就要城家自己去思考、沉淀、打磨。這個體系類似于運營系統的打造，非常有價值。 長短租結合的意義在于提高經營的坪效，但是需要一個非常復雜的后臺運營系統作為支撐，在控制房價方面要有動態的定價模型，能跟酒店的精細化運營、庫存管理、銷售對接，這相當復雜。城家要投入大量的人力資源，把長短租結合系統打造成中國*棒的系統。華住當年也是靠強大的系統，為高效、精準的運營提供了技術的保證。所以說，管10家店靠人就可以，管100家店就要靠系統，管1 000家店就需要強大的技術平臺加上文化傳承來支撐。 以城家上海某一家店為例：該店位于北靜安核心區域，總計客房數量180間，開業半年的出租率達97.3%，單間可售客房的月收入近 4 700元，每間可供出租客房的平均實際營業收入（RevPAR）達到155.6元。同區位的經濟型酒店，近12個月的RevPAR為187元。考慮到酒店單間客房運營成本（含人力）要比公寓高出50~70元，故該店收益率超過同區位的經濟型酒店（155.6>187-50）。 （2）建立線上獲客渠道，打造C端銷售體系 城家在線上還有一個優勢，就是將來要建立線上獲客的來源和渠道，也就是在線上有銷售的功能，這部分正在緊鑼密鼓地打造。城家利用華住酒店原來沉淀的8 000萬客戶資源，或者接觸到的精準人群，以及華住強大的會員體系和會員營銷的方式去打造線上獲客的空間和利潤，這實際上在公寓行業非常有優勢。 從城家現有客戶來看，真正長租客戶的決策是偏線下的，他們的信息獲取相對來說比較分散。線上的獲客能力也是非常重要的一點，城家也在積極地打造C端的銷售和獲客的體系，會有一系列面向C端的產品線上線。想要獲客，庫存就要多，內容也要更豐富。金輝說：“我們也在對接很多其他的庫存，都在做探索，接下來會展現出更加多樣性的選擇給客戶，這樣才能產生更多的客戶，以及提高線上獲客的能力。” （3）融入大華住體系，串聯所有居住環節 金輝說：“城家在線上肯定是融入大華住體系的一盤棋，你出差可以住華住的酒店，也可以住城家的民宿；你要回家可以住城家的公寓；你要辦公可以在城家投資的空間里辦公，享受我們提供的服務；你要想求學，在北京要待一個月，城家都有相應的產品提供給你。”城家希望打造這樣一個非常具有獨特性的線上體驗環節，通過積分和社群的方式，把這些客戶連接起來，讓客戶在住宿過程中產生非常棒的體驗，這是整個華住體系希望打造的一個未來。 在這個過程當中，城家也肩負起了非標準的住宿形態。華住打造的是標準住宿形態，城家打造的則是非標準住宿形態，兩者會一起前進。城家會形成跟別人完全不一樣的鏈條，希望在“住”這個方面上給客戶串聯起所有的環節，這是城家非常特別的地方。 （4）線上共享服務，提供更多的生活便利 城家的線上功能帶來非常多的生活便利，比如有一個板塊叫城家生活服務，主要是通過共享化來為客戶提供生活服務。中國*大的保潔公司之一是華住，它擁有4萬多名保潔員。城家也在探索怎么將那些B端的服務能力和資源共享給個人，比如說保潔服務、清洗服務，等等。城家在酒店方面已經有完整的供應鏈條和管理能力，正在探索怎么把這些釋放給個人或公寓領域的租戶。線上還有很多生活鏈條可以展開，一些是B端背后的內容，一些是對C端的體驗、銷售的內容。 第三章 城家公寓：公寓行業的精細化運營楷模 二、核心：打通線上線下，找準收益和體驗的平衡點 把營建成本、選址模型、運營成本、客戶體驗做好，把成本控制得合適，找到*佳的收益模型，給客戶提供*高性價比的產品，這就是精細化運營的核心邏輯。從選址模型、產品模型的打磨到運營的輕重結合，每個點都能非常精準地體現出這樣一個恰到好處的平衡結果——給到客戶合適的產品，給到股東合適的回報，這是精細化運營的關鍵點。在這個過程中體現出的一個是客戶的利益，另一個是股東的利益，要想保證這個模式長久發展，城家一定要找到這個平衡點。具體來說，精細化運營模式的一個重點就是做好線上和線下的結合。 1.線下：從拿房到開業，打造*佳收益模型 線下核心的問題還是從客戶出發，圍繞著客戶的需求，從產品設計、選址、模型等所有方面去做匹配，而且要非常精準。 圍繞客戶的核心體驗，城家設計了幾大系列產品，有面向白領的剛需產品，也有面向高收入群體的中檔產品。在設計產品時，城家從客戶的需要出發，對每個客戶群體進行明確的畫像，知道哪些客戶需要在什么地方方便地出行或辦公。舉例來說，白領對于公寓的交通便利性要求很高，而現在大城市，通勤時間長是普遍存在的問題，城家在產品選址上就要重點考慮這個問題，怎么樣盡快地觸及他們的辦公點或生活的中心點，這非常重要。此外，在選址上城家還關注怎樣控制合理的租金成本，考慮怎樣精細化設計物業形態、房間，考慮怎樣既滿足他們的生活情景需求，又提供在他們預算范圍內具有高性價比的產品。每個項目都不一樣，在具體操作中，會有很多切入點。 （1）把產品分解成碎片，不斷打磨，不斷地接近平衡點 每個城市都有不同的特點，每個區域也都有差異性，產品要經過不斷的迭代、打磨、錘煉，這是一個動態的過程。金輝說：我們現在的酒店行業里那些成熟的酒店品牌，每隔幾年都會針對客戶的需求重新提煉出適合他們的產品，因為消費者每隔幾年就會迭代，現在的消費者和10年前的完全不一樣。城家始終保持點點滴滴、不斷打磨的動態管理方法，去滿足消費者的需求。當然城家一開始會有一個設定，然后不斷地迭代，隨時跟上消費者的變化趨勢。 城家在早期做酒店的時候，對于一個衛生間的設計尺寸都要精確到厘米，務必做到精準性以及達到平衡點。城家做公寓產品有兩個特點：**是整個團隊有統一的價值觀和做事的方式；第二是始終秉持以客戶為導向的精細化運營大方向，每天點點滴滴不斷地改進，向著平衡點不斷地推進。這個平衡點本身也是動態的，每過幾年它也會發生移動。城家在追趕這個平衡點的過程中不斷地接近它。其實公寓產品有無數的碎片，每個碎片都有不同的指標，城家把一個產品切成很多碎片，比如分解一把椅子，對其鋼骨架、骨架里面的潤滑劑、打開的形式等各部分進行研究與改進。 總之，設計階段就要把產品切得很細，要不斷地打磨、提煉，*后甚至關注到幾塊錢、幾毛錢的成本。房地產公司一般不具備這種思想，因為它們經手的都是幾億元、幾十億元的生意，肯定沒有考慮過幾毛錢這么小的事情，而城家真的會考慮。線下是一個完整的鏈條，有成百上千的點，城家的做法猶如庖丁解牛，把它一點點拆開，一個個去看，思考怎樣優化，怎樣不斷地迭代。 （2）找到成本、收益和客戶體驗的平衡點 城家的家具既要符合客戶的需要，又要具有很高的性價比，這里面就涉及研發、設計、工廠化制作等各個方面。只有從源頭設計、成本管控、工廠化生產、選供應商等各個環節做到平衡，才能做到既符合客戶群的要求，又能利用工廠化的生產優勢降低成本。所有的這些點都需要緊緊地圍繞著“平衡”反復推敲，所以怎么找到這個平衡點非常重要。 金輝舉了一個例子：假如客戶要住漢庭酒店，你要考慮這個客戶需要什么樣的產品，什么樣的價位，你要設計多大面積的房間，裝修成本是5萬元、6萬元還是6.5萬元，每天的客用品成本是5元、10元還是15元，保潔員的工資是多少，能耗成本是多少，空調是選用中央空調還是分體空調。從硬件到選址、服務，整個鏈條上所有的環節，都要一點一點地去匹配，達到收益和客戶體驗的*大化，找到平衡點。這就是精細化運營的核心。 公寓里面*大的財富不是你的品牌、規模有多大，而是你的運營效率，因為生產率提升的根本點就是效率。城家在效率方面已經下了足夠多的功夫。 2.線上：業內首個長短租結合系統 在存量物業（公寓）經營層面，長短租結合是一個趨勢和方向，但由于產品的差異、面向人群的不同，競品也不同，運營商在前端銷售和營銷上也會采取不同的策略。要實現長短租結合，需要管理系統端的支持，看似簡單的系統融合，實則并非易事。 目前，城家在技術上已將長租和短租兩種不同的算法無縫地整合在一起，使長租可以做短，短租可以做長，供消費者任意選擇，真正實現“靈活住”，這是競爭對手目前尚不具備的能力。 對運營商來說，長短租結合的核心價值在于降本增效。城家長短租結合系統（CAS系統）圍繞這一核心價值，進行了一系列探索和嘗試。 城家自誕生起就是一家技術驅動型的創業公司，以技術驅動給B端（商務端）和C端賦能，給它們提供更多的服務，讓它們產生更多的連接。未來，城家CAS系統還將不斷迭代，疊加智能化功能，包括通過大數據監控實現動態定價，根據供需預測智能匹配長短租占比，實現公寓管理上的全面移動化，等等。 （1）打造長短租結合的后臺運營體系，提升坪效 城家有超過60人的技術團隊，投入了大量的研發力量開發整個后臺的運營系統，其規劃系統在全行業處于領先水平。在長租公寓方面，城家的運營系統可以實現整個門店運營層面的無人化、無紙化，包括運營數據分析的精準化。另外，城家要開發一個長短租結合的后臺運營體系，其運營邏輯就要城家自己去思考、沉淀、打磨。這個體系類似于運營系統的打造，非常有價值。 長短租結合的意義在于提高經營的坪效，但是需要一個非常復雜的后臺運營系統作為支撐，在控制房價方面要有動態的定價模型，能跟酒店的精細化運營、庫存管理、銷售對接，這相當復雜。城家要投入大量的人力資源，把長短租結合系統打造成中國*棒的系統。華住當年也是靠強大的系統，為高效、精準的運營提供了技術的保證。所以說，管10家店靠人就可以，管100家店就要靠系統，管1 000家店就需要強大的技術平臺加上文化傳承來支撐。 以城家上海某一家店為例：該店位于北靜安核心區域，總計客房數量180間，開業半年的出租率達97.3%，單間可售客房的月收入近 4 700元，每間可供出租客房的平均實際營業收入（RevPAR）達到155.6元。同區位的經濟型酒店，近12個月的RevPAR為187元。考慮到酒店單間客房運營成本（含人力）要比公寓高出50~70元，故該店收益率超過同區位的經濟型酒店（155.6>187-50）。 （2）建立線上獲客渠道，打造C端銷售體系 城家在線上還有一個優勢，就是將來要建立線上獲客的來源和渠道，也就是在線上有銷售的功能，這部分正在緊鑼密鼓地打造。城家利用華住酒店原來沉淀的8 000萬客戶資源，或者接觸到的精準人群，以及華住強大的會員體系和會員營銷的方式去打造線上獲客的空間和利潤，這實際上在公寓行業非常有優勢。 從城家現有客戶來看，真正長租客戶的決策是偏線下的，他們的信息獲取相對來說比較分散。線上的獲客能力也是非常重要的一點，城家也在積極地打造C端的銷售和獲客的體系，會有一系列面向C端的產品線上線。想要獲客，庫存就要多，內容也要更豐富。金輝說：“我們也在對接很多其他的庫存，都在做探索，接下來會展現出更加多樣性的選擇給客戶，這樣才能產生更多的客戶，以及提高線上獲客的能力。” （3）融入大華住體系，串聯所有居住環節 金輝說：“城家在線上肯定是融入大華住體系的一盤棋，你出差可以住華住的酒店，也可以住城家的民宿；你要回家可以住城家的公寓；你要辦公可以在城家投資的空間里辦公，享受我們提供的服務；你要想求學，在北京要待一個月，城家都有相應的產品提供給你。”城家希望打造這樣一個非常具有獨特性的線上體驗環節，通過積分和社群的方式，把這些客戶連接起來，讓客戶在住宿過程中產生非常棒的體驗，這是整個華住體系希望打造的一個未來。 在這個過程當中，城家也肩負起了非標準的住宿形態。華住打造的是標準住宿形態，城家打造的則是非標準住宿形態，兩者會一起前進。城家會形成跟別人完全不一樣的鏈條，希望在“住”這個方面上給客戶串聯起所有的環節，這是城家非常特別的地方。 （4）線上共享服務，提供更多的生活便利 城家的線上功能帶來非常多的生活便利，比如有一個板塊叫城家生活服務，主要是通過共享化來為客戶提供生活服務。中國*大的保潔公司之一是華住，它擁有4萬多名保潔員。城家也在探索怎么將那些B端的服務能力和資源共享給個人，比如說保潔服務、清洗服務，等等。城家在酒店方面已經有完整的供應鏈條和管理能力，正在探索怎么把這些釋放給個人或公寓領域的租戶。線上還有很多生活鏈條可以展開，一些是B端背后的內容，一些是對C端的體驗、銷售的內容。
掘金存量地產-與14位新銳總裁深度對話-2 作者簡介
致力于推動中國房地產業管理創新 明源地產研究院成立于2009年，以做“中國房地產管理創新的引擎”為愿景，立足于明源云（地產ERP、明源云客、云鏈、云空間）與全國數千家房地產企業持久深入的合作，聚焦房地產管理研究、咨詢服務、專業培訓及管理*佳實踐研究四大領域，持續挖掘泛地產各領域創新典型案例，推動中國房地產管理創新。目前研究院已聚集了一大批有著10多年實戰經驗，深諳房地產業務與管理的專家顧問，形成了覆蓋房地產增量市場和存量市場兩大板塊，聚焦房地產戰略轉型與創新、存量資產運營、成本、采購、績效、客戶關系管理、移動互聯網變革等業務領域的研究團隊。 持續推出“中國房地產業管理研究成果” 明源地產研究院創辦《明源地產研究》季刊，面向房地產業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，出版《房地產項目運營*佳實踐》，累計銷售近5萬冊；2013年，首度與中信出版社合作出版《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》，累計印量已突破4萬冊；2013年，開通“明源地產研究院”微信公眾號，目前粉絲量已突破45萬，后續還將努力向更高目標突破。
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