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華為管理變革 本書特色
這是一部系統論述華為管理變革的專著。
四位中澳管理學家率領一批中青年管理學者，歷時三年，閱讀了國內外大量關于華為的各類資料，包括文件、論文、專著等，并訪談了部分華為前高管和員工，尤其是主導或參與過華為變革的內外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結構梳理和細節討論，在此基礎上才分頭動筆。此書雖為標本式的商業案例探究，但其中的細節與故事極具生動性。
華為的30年發展史正是一部波瀾壯闊的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革方略、漸次推進的變革節奏、領導者的變革勇氣與謀略，以及以開放為旗幟的自我批判等，使華為從原始積累期的混亂與活力并存逐步走向規范化與秩序化，進而鑄就了華為在全球范圍內的成功。
華為成功的一個很重要原因是，它能夠不斷進行管理變革，突破自身的組織桎梏，穩步向前發展。更有意義的是，華為用制度化的方式主動地將“變革”融入組織，使其成為所有員工的共識，進而形成華為極其獨特的組織文化和“常態”。
華為管理變革 內容簡介
一部波瀾壯闊的華為變革史，
細致還原華為走向高度秩序化與國際化的變革之路，
揭示華為成功背后的科學原理。
關注管理變革或中國企業管理的讀者，能夠通過本書了解華為變革的細節。世界范圍內希望自己的公司能夠快速成長的企業家，或者希望將自己管理的中國公司打造成跨國企業的經理人，通過閱讀本書可以了解華為是如何做到這一點的。為了對不同的讀者都有益，本書充分描述和解讀了華為管理變革的細節。
華為管理變革 目錄
序 一 VII
序 二 恐懼是變革的*大動力 XV
**章 華為管理變革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 華為歷史簡介 006
1.3 華為管理哲學和企業文化的主要特點 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本書的章節結構 037
第二章 高管團隊與組織變革：
基于制度化變革視角的解讀 041
2.1 引言 043
2.2 變革中的領導力 044
2.2.1 高管團隊：變革的催化劑 045
2.2.2 變革循環：先僵化，后優化，再固化 049
2.2.3 將變革基因融入企業文化 052
2.3 高管團隊的變革 055
2.3.1 領導力結構的適度分權 056
2.3.2 不同高層管理者之間的戰略一致性 063
2.4 小結 066
附錄 華為部分高管履歷 069
第三章 華為的集成產品開發變革 071
3.1 IPD變革的意義 073
3.2 IPD系統的思想與構架 082
3.2.1 以客戶為中心：開發什么 082
3.2.2 跨部門團隊：誰來開發 083
3.2.3 流程和模板：怎么開發 086
3.3 IPD變革的實施過程 088
3.3.1 來自CEO的強力支持 088
3.3.2 先僵化，后優化，再固化 089
3.3.3 較長的變革時期 093
3.4 小結 095
第四章 華為供應鏈管理變革 097
4.1 引言 099
4.2 **階段：集成供應鏈 101
4.2.1 拜師IBM，穿上美國鞋 101
4.2.2 識別變革前的問題 103
4.2.3 提出解決方案 108
4.2.4 結論和討論 116
4.3 第二階段：全球供應鏈 118
4.3.1 全球供應鏈管理的挑戰 118
4.3.2 執行海外ERP項目 120
4.3.3 建立集成的全球供應網絡 123
4.3.4 定制化當地供應鏈活動 125
4.3.5 結論和討論 128
4.4 小結 130
第五章 華為財經管理變革 133
5.1 引言 135
5.2 **次財經管理變革：“四個統一” 138
5.3 集成財經服務變革的背景 142
5.3.1 電信行業的發展 142
5.3.2 運營風險 143
5.3.3 財務效率 145
5.4 第二次財經管理變革：集成財經服務變革 146
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152
5.5 集成財經服務變革的推行 154
5.6 集成財經服務變革的效果 157
5.7 華為的財務管理 158
5.7.1 融資 159
5.7.2 投資 160
5.7.3 并購 161
5.8 小結 163
第六章 華為的人力資源體系變革 165
6.1 引言 167
6.2 **階段：人事管理（1987—1991） 168
6.3 第二階段：人力資源管理的開端（1992—1997） 169
6.4 第三階段：戰略性人力資源管理（1997—2005） 173
6.5 第四階段：國際化人力資源管理（2006—2010） 182
6.6 第五階段：員工賦能管理（2010—2016） 186
6.7 小結 190
第七章 華為研發管理變革 193
7.1 引言 195
7.2 變革管理的過程分析框架 196
7.3 1991年前：研發管理變革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 絕處逢生 201
7.4 1991—1994：建立非正式的研發管理系統 203
7.4.1 識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發 203
7.4.2 發起變革：研發與制造分家 205
7.4.3 基于反饋進行調整：數字機組推動的管理方式改進 207
7.5 1995—1998：建立正式的研發管理系統 209
7.5.1 識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發 209
7.5.2 發起變革：組織架構與流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反饋進行調整：研發系統趨向正式化 216
7.6 1999—2004：IPD變革 221
7.6.1 識別變革需求：快速擴張的危機 221
7.6.2 發起變革：始于“特區”試驗 223
7.6.3 基于反饋進行調整：從懷疑到認可 226
7.6.4 讓變革融入管理體系：充分授權、穩步推進 227
7.7 2005年至今：建立全球領導力 229
7.7.1 各地研發機構整合全球資源 229
7.7.2 “諾亞方舟”擁抱未來挑戰 231
7.8 小結 232
第八章 華為的國際化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 **階段：克服外來者劣勢 243
8.2.1 把贏得價值敏感型客戶作為**步 244
8.2.2 在目標顧客群體中提升產品形象 246
8.2.3 為客戶提供附加價值 248
8.2.4 像當地企業那樣思考和行動 250
8.3 第二階段：站在全球的視角管理企業所面對的復雜性以
取得協同效應 252
8.3.1 利用全球資源來實現協同 252
8.3.2 有時候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率與響應速度的要求 255
8.3.4 在文化多樣性中構建組織一致性 260
8.3.5 積極管理公共形象 261
8.4 第三階段：戰略思維的轉變—從追隨者到產業領導者 263
8.4.1 遵循共生哲學 263
8.4.2 動態調整市場進入戰略 266
8.4.3 更加開放和包容的管理理念 268
8.5 小結 269
附錄A 華為1987—2016年的員工數和銷售
收入明細 275
附錄B 本書寫作過程中的相關訪談明細 277
附錄C 《華為公司基本法》（華為，1998） 279
參考文獻 307
序 二 恐懼是變革的*大動力 XV
**章 華為管理變革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 華為歷史簡介 006
1.3 華為管理哲學和企業文化的主要特點 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本書的章節結構 037
第二章 高管團隊與組織變革：
基于制度化變革視角的解讀 041
2.1 引言 043
2.2 變革中的領導力 044
2.2.1 高管團隊：變革的催化劑 045
2.2.2 變革循環：先僵化，后優化，再固化 049
2.2.3 將變革基因融入企業文化 052
2.3 高管團隊的變革 055
2.3.1 領導力結構的適度分權 056
2.3.2 不同高層管理者之間的戰略一致性 063
2.4 小結 066
附錄 華為部分高管履歷 069
第三章 華為的集成產品開發變革 071
3.1 IPD變革的意義 073
3.2 IPD系統的思想與構架 082
3.2.1 以客戶為中心：開發什么 082
3.2.2 跨部門團隊：誰來開發 083
3.2.3 流程和模板：怎么開發 086
3.3 IPD變革的實施過程 088
3.3.1 來自CEO的強力支持 088
3.3.2 先僵化，后優化，再固化 089
3.3.3 較長的變革時期 093
3.4 小結 095
第四章 華為供應鏈管理變革 097
4.1 引言 099
4.2 **階段：集成供應鏈 101
4.2.1 拜師IBM，穿上美國鞋 101
4.2.2 識別變革前的問題 103
4.2.3 提出解決方案 108
4.2.4 結論和討論 116
4.3 第二階段：全球供應鏈 118
4.3.1 全球供應鏈管理的挑戰 118
4.3.2 執行海外ERP項目 120
4.3.3 建立集成的全球供應網絡 123
4.3.4 定制化當地供應鏈活動 125
4.3.5 結論和討論 128
4.4 小結 130
第五章 華為財經管理變革 133
5.1 引言 135
5.2 **次財經管理變革：“四個統一” 138
5.3 集成財經服務變革的背景 142
5.3.1 電信行業的發展 142
5.3.2 運營風險 143
5.3.3 財務效率 145
5.4 第二次財經管理變革：集成財經服務變革 146
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152
5.5 集成財經服務變革的推行 154
5.6 集成財經服務變革的效果 157
5.7 華為的財務管理 158
5.7.1 融資 159
5.7.2 投資 160
5.7.3 并購 161
5.8 小結 163
第六章 華為的人力資源體系變革 165
6.1 引言 167
6.2 **階段：人事管理（1987—1991） 168
6.3 第二階段：人力資源管理的開端（1992—1997） 169
6.4 第三階段：戰略性人力資源管理（1997—2005） 173
6.5 第四階段：國際化人力資源管理（2006—2010） 182
6.6 第五階段：員工賦能管理（2010—2016） 186
6.7 小結 190
第七章 華為研發管理變革 193
7.1 引言 195
7.2 變革管理的過程分析框架 196
7.3 1991年前：研發管理變革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 絕處逢生 201
7.4 1991—1994：建立非正式的研發管理系統 203
7.4.1 識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發 203
7.4.2 發起變革：研發與制造分家 205
7.4.3 基于反饋進行調整：數字機組推動的管理方式改進 207
7.5 1995—1998：建立正式的研發管理系統 209
7.5.1 識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發 209
7.5.2 發起變革：組織架構與流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反饋進行調整：研發系統趨向正式化 216
7.6 1999—2004：IPD變革 221
7.6.1 識別變革需求：快速擴張的危機 221
7.6.2 發起變革：始于“特區”試驗 223
7.6.3 基于反饋進行調整：從懷疑到認可 226
7.6.4 讓變革融入管理體系：充分授權、穩步推進 227
7.7 2005年至今：建立全球領導力 229
7.7.1 各地研發機構整合全球資源 229
7.7.2 “諾亞方舟”擁抱未來挑戰 231
7.8 小結 232
第八章 華為的國際化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 **階段：克服外來者劣勢 243
8.2.1 把贏得價值敏感型客戶作為**步 244
8.2.2 在目標顧客群體中提升產品形象 246
8.2.3 為客戶提供附加價值 248
8.2.4 像當地企業那樣思考和行動 250
8.3 第二階段：站在全球的視角管理企業所面對的復雜性以
取得協同效應 252
8.3.1 利用全球資源來實現協同 252
8.3.2 有時候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率與響應速度的要求 255
8.3.4 在文化多樣性中構建組織一致性 260
8.3.5 積極管理公共形象 261
8.4 第三階段：戰略思維的轉變—從追隨者到產業領導者 263
8.4.1 遵循共生哲學 263
8.4.2 動態調整市場進入戰略 266
8.4.3 更加開放和包容的管理理念 268
8.5 小結 269
附錄A 華為1987—2016年的員工數和銷售
收入明細 275
附錄B 本書寫作過程中的相關訪談明細 277
附錄C 《華為公司基本法》（華為，1998） 279
參考文獻 307
展開全部
華為管理變革 作者簡介
吳曉波
教授，博士生導師。教育部長江學者特聘教授，國家“萬人計劃”哲學社會科學領軍人才。浙江大學管理學院前院長、“創新管理與持續競爭力研究”國家哲學社會科學創新基地主任、睿華創新管理研究所聯席所長、浙江大學-劍橋大學全球化制造與創新管理聯合研究中心中方主任。
約翰•彼得•穆爾曼
教授，現任澳大利亞新南威爾士大學商學院戰略管理學教授，美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院訪問教授（2011—2013），美國、法國、英國、芬蘭、德國和中國多所大學的訪問學者。他在美國加州大學伯克利分校獲得哲學學士學位，在哥倫比亞大學獲得管理與組織學碩士、博士學位。
黃 燦吳曉波
教授，博士生導師。教育部長江學者特聘教授，國家“萬人計劃”哲學社會科學領軍人才。浙江大學管理學院前院長、“創新管理與持續競爭力研究”國家哲學社會科學創新基地主任、睿華創新管理研究所聯席所長、浙江大學-劍橋大學全球化制造與創新管理聯合研究中心中方主任。
約翰•彼得•穆爾曼
教授，現任澳大利亞新南威爾士大學商學院戰略管理學教授，美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院訪問教授（2011—2013），美國、法國、英國、芬蘭、德國和中國多所大學的訪問學者。他在美國加州大學伯克利分校獲得哲學學士學位，在哥倫比亞大學獲得管理與組織學碩士、博士學位。
黃 燦
教授，博士生導師。現任浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任，知識產權管理研究所聯席所長。
郭 斌
教授，博士生導師。浙江大學管理學院教授委員會副主任委員，浙江大學-劍橋大學全球化制造與創新管理聯合研究中心中方副主任。
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