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項目管理難題即效解決方案-93個良方解除項目管理痛點 版權信息
- ISBN：9787121300882
- 條形碼：9787121300882 ; 978-7-121-30088-2
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
項目管理難題即效解決方案-93個良方解除項目管理痛點 本書特色
作為項目經理，總是會面臨各種層出不窮的問題。本書編者通過創建并運營面向項目管理與項目經理的網站及社區，匯集了60多萬名遍及全球的項目經理會員。歷經10年的研究、觀察及對問題的收集，精心挑選出93個問題，并請36位全球權威項目管理專家進行解答，匯集成冊。本書所列的問題都是來自會員實際提出的難點與痛點，所提供的解決方案都是專家們豐富的實踐經驗總結，旨在幫助項目經理快速找到令其陷入困境的問題的解決方法！目錄中93個問題一目了然，根據問題的類型可以快速找到相關內容，然后帶你進入：? 清晰、直白的“問題定義”? 有助于你理解問題的“告警信號”? 概要描述如果你不采取行動可能發生的“后果”? 針對問題的“解決方法”? 應對問題的步進式“指導”
項目管理難題即效解決方案-93個良方解除項目管理痛點 內容簡介
作為項目經理，總是會面臨各種層出不窮的問題。本書編者通過創建并運營面向項目管理與項目經理的網站及社區，匯集了60多萬名遍及全球的項目經理會員。歷經10年的研究、觀察及對問題的收集，精心挑選出93個問題，并請36位全球權威項目管理專家進行解答，匯集成冊。本書所列的問題都是來自會員實際提出的難點與痛點，所提供的解決方案都是專家們豐富的實踐經驗總結，旨在幫助項目經理快速找到令其陷入困境的問題的解決方法！目錄中93個問題一目了然，根據問題的類型可以快速找到相關內容，然后帶你進入： 清晰、直白的“問題定義” 有助于你理解問題的“告警信號”?概要描述如果你不采取行動可能發生的“后果” 針對問題的“解決方法”應對問題的步進式“指導”。
項目管理難題即效解決方案-93個良方解除項目管理痛點 目錄
第1部分 領導力——項目管理的藝術 1
第1章 聚焦于你的努力 2
1.1 我需要讓誰滿意 2
1.2 如何定義項目成功 6
1.3 不同的人在不同的時間需求不同 11
1.4 技術上我已步入正軌，但仍未滿足需求 14
1.5 我想要重新開始 18
1.6 我感覺孤立無援，應該到哪里去尋求幫助 21
1.7 管理層改變了目標，我該如何調整方向 24
1.8 我在決策上遇到了麻煩 29
1.9 發起人不愿做出決定 35
1.10 發起人的需求毫無意義 39
1.11 是什么使得項目重要 43
第2章 激勵大家 48第1部分 領導力——項目管理的藝術 1
第1章 聚焦于你的努力 2
1.1 我需要讓誰滿意 2
1.2 如何定義項目成功 6
1.3 不同的人在不同的時間需求不同 11
1.4 技術上我已步入正軌，但仍未滿足需求 14
1.5 我想要重新開始 18
1.6 我感覺孤立無援，應該到哪里去尋求幫助 21
1.7 管理層改變了目標，我該如何調整方向 24
1.8 我在決策上遇到了麻煩 29
1.9 發起人不愿做出決定 35
1.10 發起人的需求毫無意義 39
1.11 是什么使得項目重要 43
第2章 激勵大家 48
2.1 我覺得我是唯一在乎項目的人 48
2.2 團隊成員對工作興奮不起來 52
2.3 團隊成員質疑項目是否值得去做 55
2.4 大家感覺他們的工作沒有得到好評 61
2.5 團隊對他們的執行能力沒有信心 64
2.6 團隊對計劃或時間安排并不信任 69
2.7 團隊并不相信我能做好項目經理 72
第3章 有效的溝通 77
3.1 如何獲得團隊的信任 77
3.2 我不理解干系人的需求 82
3.3 團隊誤解或不遵守我的工作指令 87
3.4 我與團隊的關系應該是什么樣子 90
3.5 我與發起人的關系應該是什么樣子 94
3.6 大家說不知道發生了什么事情 98
3.7 我無法讓人們明白我的觀點 102
3.8 團隊中有人有答案，但我得不到它 107
3.9 我怎么傳遞壞消息 111
3.10 我無法讓管理層解決問題或爭端 116
3.11 老板不會聽我的 120
3.12 我無法讓團隊相互之間進行有效的溝通 125
第4章 駕馭人們的挑戰 134
4.1 辦公室政治正在扼殺我 134
4.2 發起人不相信我或者不充分授權 138
4.3 團隊成員增加估算 143
4.4 某些團隊成員缺乏必要的技能 147
4.5 其他項目不斷在獵取我的資源 151
4.6 我的團隊并不是真正意義上的團隊 154
4.7 團隊花費了更多的時間在爭論而非工作 159
4.8 過多的責備 165
4.9 周圍的人都有背后的動機 169
4.10 管理上我事無巨細 173
第2部分 管理學——項目管理的科學 178
第5章 處理項目約束、假設和范圍 179
5.1 我們承擔了太多的工作 179
5.2 一切都變了，我需要重新設置目標與期望值 183
5.3 我們沒有需要的資源 186
5.4 干得不錯，就是項目超支了 190
5.5 干得不錯，就是未按時完成任務 195
5.6 我們能夠按時在預算內完成任務，但項目并不完美 200
5.7 我的項目終點是一個移動的靶子 204
5.8 項目的一部分沒有結束的終點 209
5.9 項目需求始終在變 212
第6章 構建和交付需求 217
6.1 項目發起人告訴我要做什么，但沒有足夠的細節 217
6.2 我們以錯誤的設計結束項目 221
6.3 我們具備的工作技術是錯誤的 226
6.4 設計符合了需求，但并不滿足項目目標 229
6.5 除了完成任務，如何衡量質量 233
6.6 需求變化導致的返工使團隊備受挫折 236
6.7 項目的性能規范不清晰 240
6.8 我們在文檔編制上花費了太多的時間 243
6.9 發起人抱怨文檔和培訓實施都不夠充分 247
第7章 編制計劃 251
7.1 我不明白為什么我們需要計劃如此多的內容 251
7.2 我如何把一個項目分解成更小的部分 255
7.3 所有的事情都是*高優先級 258
7.4 一定有人這樣做過，我在哪里可以找到更多的信息 262
7.5 我不知道如何估算這項工作要花多長時間完成 268
7.6 這個項目管理軟件幫不了我 273
7.7 我的日程安排完全不現實 277
7.8 我很難說什么是重要的（關鍵路徑） 283
7.9 我做了一些錯誤的假設 292
7.10 公司的項目管理流程并不適合我 298
7.11 事事都是緊急的，我始終落后 302
7.12 糟糕！我忘了一大塊需要完成的工作 306
7.13 我們沒有備選計劃 311
7.14 每當我提出一個項目進度安排，總是被要求壓縮 315
第8章 人員的日常管理 320
8.1 會議是在浪費時間 320
8.2 供應商無法交貨 325
8.3 人們忽視了我的郵件 330
8.4 我可能沒有一個合適的團隊 333
8.5 我不確定需要多少流程 339
8.6 我不知道足夠的技術細節來進行管理 343
8.7 太多的問題需要及時處理 346
8.8 多少狀態報告才是足夠的 354
8.9 我不知道如何測試以確保事情會起作用 359
8.10 我無法與人很好地遠程協作 363
8.11 我不知道如何平衡項目需求與團隊需求 368
第9章 風險管理 376
9.1 如果項目失敗我不知道會發生什么 376
9.2 我沒想到問題會不斷出現 380
9.3 我的項目的重要性改變了 387
9.4 我的項目過于依賴幾個關鍵成員 392
9.5 項目的某些部分超出了我的控制 395
9.6 項目成本比我們想象的要高得多 401
9.7 我不知道一個真正的風險是否會變成問題 405
9.8 我怎么知道什么事情將來可能成為一個難題 409
9.9 我們應該提前結束這個項目嗎 416
9.10 存在超出項目范圍的危機 420
編著人員 426信息
第1章 聚焦于你的努力 2
1.1 我需要讓誰滿意 2
1.2 如何定義項目成功 6
1.3 不同的人在不同的時間需求不同 11
1.4 技術上我已步入正軌，但仍未滿足需求 14
1.5 我想要重新開始 18
1.6 我感覺孤立無援，應該到哪里去尋求幫助 21
1.7 管理層改變了目標，我該如何調整方向 24
1.8 我在決策上遇到了麻煩 29
1.9 發起人不愿做出決定 35
1.10 發起人的需求毫無意義 39
1.11 是什么使得項目重要 43
第2章 激勵大家 48第1部分 領導力——項目管理的藝術 1
第1章 聚焦于你的努力 2
1.1 我需要讓誰滿意 2
1.2 如何定義項目成功 6
1.3 不同的人在不同的時間需求不同 11
1.4 技術上我已步入正軌，但仍未滿足需求 14
1.5 我想要重新開始 18
1.6 我感覺孤立無援，應該到哪里去尋求幫助 21
1.7 管理層改變了目標，我該如何調整方向 24
1.8 我在決策上遇到了麻煩 29
1.9 發起人不愿做出決定 35
1.10 發起人的需求毫無意義 39
1.11 是什么使得項目重要 43
第2章 激勵大家 48
2.1 我覺得我是唯一在乎項目的人 48
2.2 團隊成員對工作興奮不起來 52
2.3 團隊成員質疑項目是否值得去做 55
2.4 大家感覺他們的工作沒有得到好評 61
2.5 團隊對他們的執行能力沒有信心 64
2.6 團隊對計劃或時間安排并不信任 69
2.7 團隊并不相信我能做好項目經理 72
第3章 有效的溝通 77
3.1 如何獲得團隊的信任 77
3.2 我不理解干系人的需求 82
3.3 團隊誤解或不遵守我的工作指令 87
3.4 我與團隊的關系應該是什么樣子 90
3.5 我與發起人的關系應該是什么樣子 94
3.6 大家說不知道發生了什么事情 98
3.7 我無法讓人們明白我的觀點 102
3.8 團隊中有人有答案，但我得不到它 107
3.9 我怎么傳遞壞消息 111
3.10 我無法讓管理層解決問題或爭端 116
3.11 老板不會聽我的 120
3.12 我無法讓團隊相互之間進行有效的溝通 125
第4章 駕馭人們的挑戰 134
4.1 辦公室政治正在扼殺我 134
4.2 發起人不相信我或者不充分授權 138
4.3 團隊成員增加估算 143
4.4 某些團隊成員缺乏必要的技能 147
4.5 其他項目不斷在獵取我的資源 151
4.6 我的團隊并不是真正意義上的團隊 154
4.7 團隊花費了更多的時間在爭論而非工作 159
4.8 過多的責備 165
4.9 周圍的人都有背后的動機 169
4.10 管理上我事無巨細 173
第2部分 管理學——項目管理的科學 178
第5章 處理項目約束、假設和范圍 179
5.1 我們承擔了太多的工作 179
5.2 一切都變了，我需要重新設置目標與期望值 183
5.3 我們沒有需要的資源 186
5.4 干得不錯，就是項目超支了 190
5.5 干得不錯，就是未按時完成任務 195
5.6 我們能夠按時在預算內完成任務，但項目并不完美 200
5.7 我的項目終點是一個移動的靶子 204
5.8 項目的一部分沒有結束的終點 209
5.9 項目需求始終在變 212
第6章 構建和交付需求 217
6.1 項目發起人告訴我要做什么，但沒有足夠的細節 217
6.2 我們以錯誤的設計結束項目 221
6.3 我們具備的工作技術是錯誤的 226
6.4 設計符合了需求，但并不滿足項目目標 229
6.5 除了完成任務，如何衡量質量 233
6.6 需求變化導致的返工使團隊備受挫折 236
6.7 項目的性能規范不清晰 240
6.8 我們在文檔編制上花費了太多的時間 243
6.9 發起人抱怨文檔和培訓實施都不夠充分 247
第7章 編制計劃 251
7.1 我不明白為什么我們需要計劃如此多的內容 251
7.2 我如何把一個項目分解成更小的部分 255
7.3 所有的事情都是*高優先級 258
7.4 一定有人這樣做過，我在哪里可以找到更多的信息 262
7.5 我不知道如何估算這項工作要花多長時間完成 268
7.6 這個項目管理軟件幫不了我 273
7.7 我的日程安排完全不現實 277
7.8 我很難說什么是重要的（關鍵路徑） 283
7.9 我做了一些錯誤的假設 292
7.10 公司的項目管理流程并不適合我 298
7.11 事事都是緊急的，我始終落后 302
7.12 糟糕！我忘了一大塊需要完成的工作 306
7.13 我們沒有備選計劃 311
7.14 每當我提出一個項目進度安排，總是被要求壓縮 315
第8章 人員的日常管理 320
8.1 會議是在浪費時間 320
8.2 供應商無法交貨 325
8.3 人們忽視了我的郵件 330
8.4 我可能沒有一個合適的團隊 333
8.5 我不確定需要多少流程 339
8.6 我不知道足夠的技術細節來進行管理 343
8.7 太多的問題需要及時處理 346
8.8 多少狀態報告才是足夠的 354
8.9 我不知道如何測試以確保事情會起作用 359
8.10 我無法與人很好地遠程協作 363
8.11 我不知道如何平衡項目需求與團隊需求 368
第9章 風險管理 376
9.1 如果項目失敗我不知道會發生什么 376
9.2 我沒想到問題會不斷出現 380
9.3 我的項目的重要性改變了 387
9.4 我的項目過于依賴幾個關鍵成員 392
9.5 項目的某些部分超出了我的控制 395
9.6 項目成本比我們想象的要高得多 401
9.7 我不知道一個真正的風險是否會變成問題 405
9.8 我怎么知道什么事情將來可能成為一個難題 409
9.9 我們應該提前結束這個項目嗎 416
9.10 存在超出項目范圍的危機 420
編著人員 426信息
展開全部
項目管理難題即效解決方案-93個良方解除項目管理痛點 作者簡介
呂 勇，加籍華人，加拿大魁北克大學項目管理碩士，有30年通信領域研發 管理、產品體系規劃、市場技術支持的專業經驗。作為外國專家局經濟技術類專家成員，目前服務于中興通訊，任銷售體系項目管理辦公室（SPMO）項目總監，負責公司層面項目管理 營銷項目化運作的整體策劃、方案規劃和落地舉措推進。魏吉明，哈爾濱工業大學工學碩士，PMP，中興通訊資深項目管理培訓師。有15年海外大型項目交付管理工作經驗，曾負責珠峰全球最高3G基站的建設。并憑借優秀的項目交付，榮獲2011年項目管理協會（PMI）項目管理杰出獎。歷任中興通訊剛中公司CTO、巴基斯坦子公司工程設計部經理、尼泊爾代表處副國代、馬來西亞代表處副國代及日本子公司副社長等職，現任白俄羅斯拓展處副國代。 覃崇乾，同濟大學工學碩士，PMP。從軟件開發和研發管理，到國際工程項目管理，具有20多年的項目管理及過程改進專業經驗。對CMMI、OPM3、敏捷項目管理等各類成熟度模型深有研究，擅長組織項目化運作、過程改進、流程體系建設及項目管理成熟度的評估與咨詢。現任中興通訊海外工程項目總監、資深項目管理培訓師。高學軍，鄭州大學工學碩士，PMP，PRINCE2。有近20年研發、培訓及項目管理工作經驗，一直研究項目管理各流派的前沿方法和工具，并與實踐相結合，策劃研發、營銷和工程各大類項目管理課程體系，培訓并組織實施，推動中興通訊學院項目化運作的實施，并作為項目經理，推動敏捷實踐在公司研發領域落地實施。現任項目總監，項目管理資深培訓師，G.R.E.P負責人。呂 勇，加籍華人，加拿大魁北克大學項目管理碩士，有30年通信領域研發&管理、產品體系規劃、市場技術支持的專業經驗。作為外國專家局經濟技術類專家成員，目前服務于中興通訊，任銷售體系項目管理辦公室（SPMO）項目總監，負責公司層面項目管理&營銷項目化運作的整體策劃、方案規劃和落地舉措推進。魏吉明，哈爾濱工業大學工學碩士，PMP，中興通訊資深項目管理培訓師。有15年海外大型項目交付管理工作經驗，曾負責珠峰全球最高3G基站的建設。并憑借優秀的項目交付，榮獲2011年項目管理協會（PMI）項目管理杰出獎。歷任中興通訊剛中公司CTO、巴基斯坦子公司工程設計部經理、尼泊爾代表處副國代、馬來西亞代表處副國代及日本子公司副社長等職，現任白俄羅斯拓展處副國代。 覃崇乾，同濟大學工學碩士，PMP。從軟件開發和研發管理，到國際工程項目管理，具有20多年的項目管理及過程改進專業經驗。對CMMI、OPM3、敏捷項目管理等各類成熟度模型深有研究，擅長組織項目化運作、過程改進、流程體系建設及項目管理成熟度的評估與咨詢。現任中興通訊海外工程項目總監、資深項目管理培訓師。高學軍，鄭州大學工學碩士，PMP，PRINCE2。有近20年研發、培訓及項目管理工作經驗，一直研究項目管理各流派的前沿方法和工具，并與實踐相結合，策劃研發、營銷和工程各大類項目管理課程體系，培訓并組織實施，推動中興通訊學院項目化運作的實施，并作為項目經理，推動敏捷實踐在公司研發領域落地實施。現任項目總監，項目管理資深培訓師，G.R.E.P負責人。
戴夫·加勒特
馬里蘭大學的文學士和美國大學信息系統專業的理科碩士。作為gantthead.com的主席兼首席執行官，他致力于為項目管理社區及其媒體網絡（gantthead.com、projectsatwork.com等）的持續發展創造價值。其中，Gantthead.com是全球最大的IT項目管理在線社區，其本身就是由項目經理開發，目的在于為眾多項目經理提供支持與服務。目前，這些網絡及社區在全球范圍內擁有60多萬名會員。他在戰略、管理和技術方面的經驗使其能夠指導gantthead團隊開發并細化當今項目管理領域所需要的無與倫比的資源。
Gantthead是全球性的IT咨詢公司Headstrong的子公司。在聯合創立并構建gantthead、從事完全基于網絡的營利性商業活動之前，戴夫是Headstrong公司高級技術業務群的主管。他在任職期間負責多項目管理，主要職責是負責內聯網管理與開發的所有業務，包括全球知識管理、運行系統開發及行政事務。他也授權管理webWAVE內聯網方法的開發。信息
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