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華為的人力資源管理-全新白金版 版權信息
- ISBN：9787807478980
- 條形碼：9787807478980 ; 978-7-80747-898-0
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為的人力資源管理-全新白金版 本書特色
《華為的人力資源管理(全新白金版)》：·華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為*大的財富，員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力。·GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。·市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。·公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。其真實目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰。·人力資源改革，受益*大的是那些有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并作出貢獻的員工：受鞭策的是那些安于現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。·根據崗位責任和貢獻付出，確定每個崗位的工資級別：員工匹配上崗.獲得相應的工資待遇員工崗位調整了，工資待遇隨之調整。老員工如果懈怠了、不努力奮斗了，其崗位會被調整下來，待遇也會被調整下來。·只有有犧牲精神的人，才有可能*終成長為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。·員工。不能成為守財奴，豐厚的薪酬是為了過高雅的生活，而不是精神自閉、自鎖。·我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。我們尊重知識，尊重人才，但不遷就人才。
華為的人力資源管理-全新白金版 目錄
前言 向華為學習什么第1章 華為人才觀“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式華為干部輪換有兩種，一是業務輪換.如讓研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什么叫做商品。另一種是崗位輪換，即讓高中級干部的職務發生變動。**節 末位淘汰第二節 自由雇傭制度第三節 消除“沉淀層”第四節 瓦解工號文化第五節 輪崗制案例鏈接1：阿里巴巴創始人辭職再應聘案例鏈接2：海爾消除沉淀層，解決“大企業病”第2章 人力資源架構任正非非常喜歡研究和學習各國優秀的管理模式，而這些先進的管理模式在針對人的管理中，個人收益與貢獻大小幾乎嚴格對等，不容有一點輕率與忽視。任正非由此得到啟發，并在華為的人力資源體系上進行了許多大膽的嘗試。**節 職能工資制第二節 任職資格評估體系第三節 讓一線擁有更多的決策權第3章 人才培養模式在華為，幾乎所有的高層管理者.都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就或了區域辦事處主任，后年可能叉到海外去開拓新的市場。幾起幾落，經受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能僚持一種比較平常的心態。**節 折騰員工第二節 博士當工人第三節 全員低重心培訓第四節 培養“院土”附錄：華為總裁任正非答新員工問案例鏈接：思科：別具一格的人才策略第4章 員工激勵機制《華為公司基本法》第六十九條規定：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的*高水平。這個規定一方面明確了員工的薪酬待遇應該與公司的效益聯系在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。**節 高工資、高福利第二節 全員持股第三節 知識資本化第四節 內部創業專題：激勵是企業內部的營銷案例鏈接1：思科：激勵留人案例鏈接2：阿里巴巴的員工激勵第5章 選人策略華為認為，看一一個企業的招聘是否有效、主要體現在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二是是否能以*少的投八招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”內盼離職率是否為*低。**節 招聘七大原則第二節 招聘思路隨需而變第三節 實施兩套考核方案案例鏈接：阿里巴巴招聘第6章 人力資本增值華為總裁任正非早在《華為公司基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”人力資本才是刨造財務資本的源泉和動力、事實上，華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。**節 人才資本優先第二節 入職培訓第三節 全員導師制第四節 企業文化培訓第五節 重視自我培訓第六節 在崗培訓第七節 職業生涯規劃案例鏈接1：思科：培養人才案例鏈接2：三星：人才**案例鏈接3：萬科：尊重人第7章 干部選拔、培養與考核2005年、華為對業務部門進行了一次梳理，重組為銷售、市場營銷、研發和供應鏈、財務、策略和合作、人力資源幾大部門，各部門再根據島己的實際情況調整內部的組織結構。**節 以制度來選拔干部第二節 干部培養第三節 干部考核第四節 干部要從實踐中來第五節 干部管理“四象限”專題1：華為選拔管理者的六大原則專題2：只有CEO能做的事案例鏈接：聯想：帶隊伍第8章 員工健康管理在員工健康與安全方面、華為通過了國際標準的環境、健康和安全管理體系的認證，以及0HSAS18001:2007的認證，華為EHS主要包括作業環境管理、特種設備管理、職業健康管理、事故管理、應急和響應管理、宣傳與培訓、管理評審與持續改進等。**節 “床墊文化”的質疑第二節 直面員工心理問題第三節 通暢的內部溝通渠道第四節 發布《華為員工商業行為準則》第五節 時間管理課程附錄：任正非：不要做一個完人第9章 啟示篇管理大師德魯克說過：“21世紀企業的*大挑戰是如何提高知識員工的生產效率”。這句話用來總結華為這些年來管理變追逐的核心目標*為準確。**節 提高知識員工的生產效率第二節 高速發展的關鍵是提升戰斗力附錄：做一個有執行力的基層主管參考文獻后記
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華為的人力資源管理-全新白金版 節選
《華為的人力資源管理(全新白金版)》是一本對中國企業界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一套將學習華為推向*高潮的巔峰力作，是國內首次全面剖析華為創新之道。全書以理論和實際相結合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復原出連專業人士也不禁為之贊嘆的“人力資源架構”“員工激勵機制”“選人策略”等華為人力資源方面推行的奇招。
華為的人力資源管理-全新白金版 相關資料
插圖：第一節末位淘汰“末位淘汰”是一個“舶來品”。它源自美國，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。20世紀90年代“末位淘汰”開始進入中國，作為一種績效考評方法，在我國已被越來越多的行業和企業采用。比如，聯想集團曾宣布，每半年將“末位淘汰”其5%的員工；而作為華為國內最強勁的對手中興通訊也在推行末位淘汰制度，每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個組織的活力。可見，以人為本，并不是公司就要對員工處處留情。恰恰相反，保持適當的競爭可以確保能者有其位。在中國，根據對中國企業人力資源經理的抽樣調查顯示，32%的企業已經實行了末位淘汰，44%的企業“準備在合適的時候啟動”。對“末位淘汰”最經典的解釋是GE前CEO杰克·韋爾奇所推崇的“活力曲線”(VitalityCurve)。在GE每年各級經理要將自己部門的員工進行嚴格的評估和區分，從而產生20%的明星員工(“A”類)，70%的活力員工(“B”類)以及10%的落后員工(“C”類)，“通常表現最差的員工都必須走人”。就是這樣一年又一年的區分與淘汰提升了整個組織的層次，這也就是韋爾奇所稱的“造就一個偉大組織的全部秘密”。華為總裁任正非非常認同韋爾奇的“活力曲線”，他說：有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，進而提高工作的效率和部門效益。在華為這樣一個重視清除沉淀層的企業，自然十分重視“末位淘汰”。任正非曾在一次內部講話中指示：每年華為要保持5%的自然淘汰率。這在華為內部被稱為“末位淘汰制”。“末位淘汰制”與“裁員”有著本質區別，前者則是為了激勵員工，使他們覺醒，不要落后于時代，后者主要是企業為了擺脫包袱，迫不得已而采取的手段。前者過濾的是一些無法接受挑戰，或不愿作出改變的人，后者很多時候是一刀切。
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