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聯(lián)想并購(gòu)以后 版權(quán)信息
- ISBN：9787301173084
- 條形碼：9787301173084 ; 978-7-301-17308-4
- 裝幀：暫無
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
聯(lián)想并購(gòu)以后 本書特色
《聯(lián)想并購(gòu)以后》：事實(shí)上。國(guó)際化帶給聯(lián)想的。除品牌、技術(shù)與市場(chǎng)外.還有一點(diǎn)不可忽視，那就是文化融合帶來的運(yùn)營(yíng)質(zhì)變。國(guó)際化之后.聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、DELL文化，文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。中國(guó)*著名的跨國(guó)并購(gòu)案整合紀(jì)實(shí)，蛇吞象之后考驗(yàn)的不是勇氣，而是消化能力。
聯(lián)想并購(gòu)以后 內(nèi)容簡(jiǎn)介
聯(lián)想是個(gè)不甘寂寞的企業(yè),2005年之前,它在公眾面前幾近透明,在并購(gòu)IBM 的PC業(yè)務(wù)之后,聯(lián)想刻意淡出公眾的視野,獨(dú)自承受并購(gòu)的喜悅與痛苦。
有人形容聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù),是“中國(guó)蛇”吞掉“外國(guó)象”。“蛇吞象”的壯烈,不在于以弱對(duì)強(qiáng)的沖擊和融合,而在于消化大象實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的升華。作為蛇的聯(lián)想,并購(gòu)一開始就決定了她無法處于強(qiáng)勢(shì),她也并沒有什么成功的前例可循,在高管變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化融合中,她不可避免地走了一些彎路,用柳傳志的話說,“經(jīng)歷了陣痛與煎熬”,但聯(lián)想保持了足夠的耐心和智慧,步步為營(yíng),逐漸形成了一套自己的戰(zhàn)法,逐步消化了大象。
兩位作者作為聯(lián)想并購(gòu)整合的參與者,也采訪了大量的聯(lián)想內(nèi)部人士,能近距離看清聯(lián)想并購(gòu)后內(nèi)部發(fā)生的重要事件,披露了大量不為外界所知的并購(gòu)和整合內(nèi)情,但作者并非事無巨細(xì)地記錄,而是從管理學(xué)的角度對(duì)紛繁復(fù)雜的整合過程進(jìn)行了梳理,呈現(xiàn)出每一個(gè)影響聯(lián)想命運(yùn)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。從這個(gè)角度說,這更是一部獨(dú)一無二的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的專業(yè)案例分析。
歷經(jīng)五年的吸納和消化,聯(lián)想已經(jīng)不是并購(gòu)前的聯(lián)想。她摸著石頭過河,無論是成功的經(jīng)驗(yàn)還是失誤的教訓(xùn),對(duì)中國(guó)企業(yè)的其他跨國(guó)并購(gòu)行為,包括國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的投資和并購(gòu),都具有重要的參考價(jià)值。這本書也是公眾了解并購(gòu)之后聯(lián)想的首選,對(duì)管理學(xué)界的并購(gòu)案例研究具有不容忽視的價(jià)值。
聯(lián)想并購(gòu)以后 目錄
推薦序 蛇吞象：寓言還是樣本?前言 寫給“中國(guó)蛇”**章 聯(lián)想為什么要跨國(guó)并購(gòu)新世紀(jì)楊元慶的新夢(mèng)想多元化的失敗卻為并購(gòu)夯實(shí)基礎(chǔ)并購(gòu)——聯(lián)想發(fā)展的必然選擇第二章 聯(lián)想整合戰(zhàn)略的全景掃描股價(jià)折射出的四個(gè)整合階段整合中的文化建設(shè)從誓師大會(huì)看戰(zhàn)略與方向的變遷業(yè)務(wù)與業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化Lenovo品牌的誕生與成長(zhǎng)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)第三章 從高管開始的人力資源整合“軍銜”對(duì)接高管末班車“不當(dāng)官也有奔頭”終于落到實(shí)處高管團(tuán)隊(duì)從一元化到多元化國(guó)際化人才從哪里來?第四章 基于組織的運(yùn)營(yíng)整合并購(gòu)前組織架構(gòu)的折騰聯(lián)想歷史上壽命*短的組織架構(gòu)全球新組織架構(gòu)——美國(guó)人唱主角阿梅里奧時(shí)代的組織創(chuàng)新柳、楊回歸之后的“二元結(jié)構(gòu)”聯(lián)想獨(dú)特的“運(yùn)營(yíng)”體系第五章 瞄準(zhǔn)國(guó)際化的人才發(fā)展員工和上級(jí)的績(jī)效面談各層級(jí)組織的日常管理例會(huì)高管圓桌會(huì)“氣候報(bào)告”與“天氣報(bào)告”“大頭猴”出世從EMBA、TOP100到國(guó)際輪崗高管成長(zhǎng)法寶——輔導(dǎo)(coaching)高港質(zhì)人才的國(guó)際化培養(yǎng)和外派員工培養(yǎng)理念國(guó)際化能力提升列入管理者考核KPI組織與人才發(fā)展能力的提升HR partner穿針引線,授人以漁基于國(guó)際化能力提升的“聯(lián)想發(fā)展年”第六章 基于溝通的文化整合美國(guó)價(jià)值觀VS中國(guó)價(jià)值觀中西文化中思維習(xí)慣的差異高管的文化融合融合過程中團(tuán)隊(duì)管理方法的進(jìn)化溝通波段的調(diào)整Think中國(guó)團(tuán)隊(duì)的特殊待遇新聯(lián)想文化的核心理念第七章 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的悄然變化一臉嚴(yán)肅的任命變成國(guó)際化的微笑關(guān)于“官方語言”2005年之后聯(lián)想招聘什么樣的人?打破聯(lián)想天條的職業(yè)化素養(yǎng)人力資源制度對(duì)接整合以人為本的員工福利第八章 聯(lián)想國(guó)際化以后的**個(gè)5年復(fù)盤物理移植基因：洋為中用的技術(shù)、品牌、市場(chǎng)、管理生物嫁接基因：經(jīng)歷國(guó)際化洗禮沉淀之后的聯(lián)想方法論楊元慶：如果我今天再做決定。可能還是同樣的聯(lián)想整合5年的三步棋聯(lián)想并購(gòu)得與失附錄 整合中關(guān)鍵人物索引后記
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聯(lián)想并購(gòu)以后 節(jié)選
《聯(lián)想并購(gòu)以后》內(nèi)容簡(jiǎn)介：聯(lián)想是個(gè)不甘寂寞的企業(yè)，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想刻意淡出公眾的視野。獨(dú)自承受并購(gòu)的喜悅與痛苦。有人形容聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。是“中國(guó)蛇”吞掉“外國(guó)象”。“蛇吞象”的壯烈，不在于以弱對(duì)強(qiáng)的沖擊和融合，而在于消化大象實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的升華。作為蛇的聯(lián)想，并購(gòu)一開始就決定了她無法處于強(qiáng)勢(shì)，她也并沒有什么成功的前例可循。在高管變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經(jīng)歷了陣痛和煎熬”，但聯(lián)想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營(yíng)，逐漸形成了一套自己的戰(zhàn)法，逐步消化了大象。兩位作者作為聯(lián)想并購(gòu)整合的參與者，也采訪了大量的聯(lián)想內(nèi)部人士。能近距離看清聯(lián)想并購(gòu)后內(nèi)部發(fā)生的重要事件，披露了大量不為外界所知的并購(gòu)和整合內(nèi)情，但作者并非事無巨細(xì)地記錄。而是從管理學(xué)的角度對(duì)紛繁復(fù)雜的整合過程進(jìn)行了梳理，呈現(xiàn)出每一個(gè)影響聯(lián)想命運(yùn)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。從這個(gè)角度說，這更是一部獨(dú)一無二的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的專業(yè)案例分析。歷經(jīng)五年的吸納和消化，聯(lián)想已經(jīng)不是并購(gòu)前的聯(lián)想。她摸著石頭過河，無論是成功的經(jīng)驗(yàn)還是失誤的教訓(xùn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的其他跨國(guó)并購(gòu)行為，包括國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的投資和并購(gòu)，都具有重要的參考價(jià)值。這《聯(lián)想并購(gòu)以后》也是公眾了解并購(gòu)之后聯(lián)想的首選，對(duì)管理學(xué)界的并購(gòu)案例研究具有不容忽視的價(jià)值。
聯(lián)想并購(gòu)以后 相關(guān)資料
務(wù)有很好的客戶基礎(chǔ)和品牌基礎(chǔ)，有很好的形象和影響力，這是業(yè)務(wù)能夠持續(xù)贏利最關(guān)鍵的地方。還有兩家公司合并之后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也發(fā)揮了作用，IBM的PCD脫離了原來IBM高成本的管理平臺(tái)，開始脫下西裝炸油條了。第二，聯(lián)想和IBM談判非常成功，談判的條款保障了并購(gòu)業(yè)務(wù)順利地從IBM切割出來，保障了競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，比如像服務(wù)條款那樣屬于過去的包袱，新聯(lián)想就不背了。第三，整合的過程比較井然有序，一切都按部就班，聯(lián)想并不像業(yè)界的其他整合，宣布之后幾個(gè)月內(nèi)就完成，聯(lián)想則考慮了分步去做。2005年1－3月，是穩(wěn)定客戶、穩(wěn)定員工的階段，聯(lián)想花了大量時(shí)間和精力跟客戶、員工溝通，所以結(jié)果是聯(lián)想的客戶和員工流失很少；4-6月，完成了總部職能（如財(cái)務(wù)、人力資源、法務(wù)、溝通等）的整合，這樣就形成了一個(gè)統(tǒng)一的指揮中心。談到為什么在整合之初，并行了聯(lián)想國(guó)際、聯(lián)想中國(guó)兩個(gè)組織的時(shí)候，楊元慶說：“由于兩家公司業(yè)務(wù)交叉很小，我們并不急于把業(yè)務(wù)整合起來，這個(gè)階段保持客戶與員工穩(wěn)定是第一要?jiǎng)?wù)，因?yàn)檎袭吘箷?huì)涉及組織的變化、人事的重新定位等，必然會(huì)有一些大的動(dòng)蕩期，風(fēng)險(xiǎn)非常大，所以與其冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，不如把兩個(gè)業(yè)務(wù)先保持獨(dú)立運(yùn)行，讓雙方隊(duì)伍相互了解、彼此熟悉起來再做下一步整合。”兩個(gè)組織并行階段，聯(lián)想整合項(xiàng)目第一次得到了中國(guó)政府高層的指示，2005年6月17日，溫家寶總理視察聯(lián)想，他說：“這次并購(gòu)舉世矚目，是國(guó)際化的一次重要嘗試，一定要成功，我相信也會(huì)成功。成功不是現(xiàn)在，也不在今年或明年，而在長(zhǎng)期的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)的重點(diǎn)正是創(chuàng)新，你們?cè)谑袌?chǎng)占有的份額……把有利條件轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)，這是一個(gè)過程，這個(gè)過程靠人。”溫總理的指示包含了對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向國(guó)際化的期望，更承載著中國(guó)本土民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化探索的歷史使命。
聯(lián)想并購(gòu)以后 作者簡(jiǎn)介
李國(guó)剛，現(xiàn)任中國(guó)軟實(shí)力研究中心董事合伙人；清華大學(xué)、北京大學(xué)EHBA簽約講師，北京信息科技大學(xué)客座教授。曾任聯(lián)想集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)經(jīng)理、企業(yè)文化建設(shè)中心經(jīng)理、《聯(lián)想》雜志與《聯(lián)想人》報(bào)主編，兼任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)培訓(xùn)師，參與了聯(lián)想并購(gòu)IBHPC業(yè)務(wù)以及兩個(gè)公司整合的部分過程。著有《聯(lián)想帶隊(duì)伍》、《聯(lián)想密碼》；參與編著《中外企業(yè)人力資源管理案例》。許明華，現(xiàn)任職于強(qiáng)生大寶公司，負(fù)責(zé)公司人才發(fā)展。曾就職于聯(lián)想集團(tuán)人力資源部，負(fù)責(zé)企業(yè)文化、培訓(xùn)、組織與人才發(fā)展等工作。在聯(lián)想整合IBMPC業(yè)務(wù)的過程中，負(fù)責(zé)文化審計(jì)、聯(lián)想新文化融合、聯(lián)想國(guó)際化人才選拔和培養(yǎng)等工作。
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