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新領導上任100天 版權信息
- ISBN：9787500482789
- 條形碼：9787500482789 ; 978-7-5004-8278-9
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
新領導上任100天 本書特色
《新領導上任100天》由中國社會科學出版社出版。作者是美國史賓沙管理顧問公司的總裁，主要致力于物色首席執行官、高級經理人和董事會成員的獵頭服務，并為領導層的轉換提供顧問咨詢服務，還創辦了由資深首席執行官構成的顧問咨詢委員會，被《華爾街日報》譽為“首席執行官**號獵頭”。《新領導上任100天》以諸多大企業的首席執行官的親身感受和經歷為**手資料，為首席執行官新上任的100天提供了富有實戰意義的行動指南，可操作性極強，既有成功的范例，又有失敗的教訓，可以說是闡述領導者方略的*佳讀本。
新領導上任100天 目錄
導言／1不只是**個100天／6“**個100天”出自何處？／8艱難的新環境／10我們這項研究的依據／11適用于首席執行官和所有層次的新領導者／12本書的目標／15**章 倒計時準備期——到起點之前你就要做好準備／17帶著“戰略過程”走上新職位／17提前準備的好處／18正確支配時間／19做好學習的準備／20學徒／22與聰敏的觀察家會面／23起草“百日議程”／25當你成為候選人的時候／27關于愿景／27估測你需要了解的東西／29建立一個由資深人士構成的顧問委員會／31為自己的個人生活求得支持／33盡可能達成平衡／34為競賽做體能上的充分準備／36登上極頂／38內部人士的優勢與劣勢／39內部人士如何像外來者那樣思考／42完善倒計時準備期的工作／43小結／44第二章 **步——統一預期／47擁抱新世界／48引導他人對你的期望／49請允許我做個自我介紹／50杰夫·伊梅爾特在通用電氣公司的自我介紹／52吉姆·基爾茨在吉列公司的自我介紹／54你的自我介紹／55辨析新現實／61領導者就像總理一樣／61做一個“收割機”，而不是“播種者”／62走進哈佛校園／64積極傾聽的日程——六個關鍵問題／66向安進公司的凱文·夏爾學習／68學習——即使是在危急關頭／69擁抱“潘多拉的盒子”／71至關重要的對話／72為變革創造條件／75小結／76第三章 沒人可以單打獨斗——構建你的管理團隊／79團隊的構建過程從你開始／80評估你的未來團隊／81管理團隊夠格嗎？／85害群之馬？／86發送強烈的信號／88你需要一個“你信賴的革命者”／92在危急狀態下組建管理團隊／95前任的影響力／96葡萄園并不總是像人們吹捧的那么美妙／96如果你的前任是“搖滾明星”／97熔鑄管理團隊／99在美泰公司，“我們需要了解你”／100激勵3M公司管理團隊“舊部”／101舊金山不是伯班克／103接替“老大”／104全新的團隊，全新的心態／105沒人能夠單打獨斗／106小結／106第四章 制定你的戰略議程／109路易·郭士納在IBM邁出的**步的永恒價值／110奠定正確的基礎／112邁克爾·埃斯丘和美國聯合包裹運送服務公司戰略議程的基礎／114短期議程／115了解自己的地位／116你比自己想象的擁有更多的時間／118集中關注幾個議題／119看看雷富禮的簡明策略／121順暢執行／123平復泰科國際公司的危機／127尋求快速贏得威信的機會／128預想到遭遇“逆流”的情況／130“打好**槍”／131經受時間的考驗／132小結／134第五章 企業文化本身就是戰場——改變企業文化／137去非營利性組織享受悠閑生活？／138“已經有前車之鑒了”／141如何評估企業文化？／142這里是怎么運轉的？／144解構真相／144語言是關鍵的線索／146隱藏在你內心的人類學家／147美國外展訓練協會的期望／149在組織內盡心竭力地培訓員工／151變革傳承下來的文化的戰役／152實施變革的領導者有時候需要“迂回前進”／155誘導變革／156旗開得勝／160再次激起3M的創新風尚／161明確界定企業文化需要變革的環節／163調侃、美國在線以及在紐約經歷汽車被拖走／164時機就是一切／165調整自己的步調／168小結／168第六章 應對更高權威——與老板(或者董事會)建立富有成效的工作關系／171了解你老板(或者董事會)的動機／173現在，有些事情已經完全不同了／175誰參與工作？／177公開的“攤牌”／179做出成績／182樹立自己的威信／184對現實達成共識／186迫使自己成為領導者／188拉董事會“上船”／189一個有效的途徑／189劃清新舊時代的界限／191何時接替企業的創建者？／193要記住更高權威對你的希望／195小結／195第七章 溝通——貫徹實施戰略議程的關鍵／199溝通的雙向性／201“保羅在哪兒？”／202嚴肅的事情／205放大溝通的效能／208員工們關心什么？／209工程師們可能說另一種語言／210作為溝通者，你要先了解你自己／212在危機情況下的溝通／213與董事會的溝通／218與媒體的交流／219發送信號／220**印象的數學模型／221妥善解決首要問題會產生奇效／222有問必答是錯誤的策略／222在什么場合以及如何表達你的期望？／223花錢的權力／224把組織結構的重建當成溝通的手段／225獲取直接信息／226小結／228第八章 抵御誘惑——新領導者容易陷入的十個圈套／2311.設定不切實際的預期／2342.要么草率決策，要么瞻前顧后、裹足不前／2373.自以為無所不知／2394.和過去的“光榮”藕斷絲連／2405.炫耀“皇帝的新裝”／2436.窒息異議、排除異己／24J47.死于“救世主綜合征”／2468.看錯了權力的真正源泉／2479.打錯了仗／24910.詬病你的前任／250*后的陷阱：上任后**個100天的大獲成功并不能確保以后的持續成功／253總結 確保持續成功的下一個步驟——下一個100天／255附錄 史賓沙管理顧問公司為新領導者上任后**個100天提出的八點計劃／259執行要點概述／261**點：在上任前的倒計時準備期做好準備／261第二點：統一各方預期／262經證實，有助于“積極傾聽”的提問／263第三點：構建你的管理團隊／264第四點：制定你的戰略議程／265第五點：開始重建企業文化／266第六點：善用董事會或者老板／268第七點：溝通／269第八點：避免落入習見的圈套／270決定性的理念／271附錄 加里·庫辛為履職金考公司而制訂的上任后**個100天計劃／273總體目標／273目標細節／275時間安排，所需資源／280附錄 “成為一個合作者”／281致謝／284關于作者／287
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新領導上任100天 節選
《新領導上任100天》，本書旨在為你和與你協同工作的人提供制訂議程和計劃的所有幫助，借助大量的實例，我們將為你展示在“**個100天”的沖刺中如何調適自己的心理、情感和體能狀態；我們將闡述塑造“速干水泥”形態的基本步驟；我們將探索如何開始評估和構建你的管理團隊；我們將為你展示如何制定自己的戰略議程。
新領導上任100天 相關資料
做好學習的準備為適應新職位做好自身準備，需要你明了公司是如何運作的，需要了解組織的既往情況，需要展望公司的發展方向，需要弄清楚管理團隊是如何運行的，此外，還需要你找到自身能力在組織中的最佳切入點——所有這些過程都需要你以令人驚異的效率學習、把握。正如通用電氣公司的杰夫·伊梅爾特指出的：“基于你已經了解的情況開展工作，遠遠算不上你真正把握了職責的精髓，你的工作才能取決于你以多快的速度學習，取決于你對新環境的適應速度！苯芊颉ひ撩窢柼卦谕ㄓ秒姎夤镜耐、現任職家得寶公司首席執行官的羅伯特·納德利補充說，“你必須讓自己全身心地投入到”追求效率的過程中。上任前的倒計時準備期為你提供了更深入、細致地研判組織情況的機會。吉姆·基爾茨——吉列公司70年來第一位從公司以外聘用的首席執行官——從他接到任命到2001年2月到任之前，有6個星期的準備時間。那時候，市場表現一度出類拔萃的“鋒速3”剃須刀、金霸王電池和歐樂B牙刷，連續14個季度大量流失利潤，產品銷售和贏利水平五年來表現平平，吉列公司2/3的產品在不斷失去市場份額，同時，吉列公司股票的市值在1997-2000年間減少了30％，投資者對曾經受到熱烈追捧的該公司股票漸漸失去了投資興趣。在上任前的倒計時準備期，吉姆·基爾茨與精心組建的團隊一起對公司進行了一輪完全徹底的調查，團隊成員來自吉姆·基爾茨最近擔綱首席執行官的納貝斯克公司，他們是納貝斯克公司戰略部門和公共事務部門的領導者，此外，團隊還包括一位金融專家和幾位金融分析家，吉姆·基爾茨此前的幾年曾經與他們進行過深入的交流。他們搜集了很多公開信息——比如，公司過去的年度報告、華爾街的研究資料、商業出版物和行業研究報告等！拔覀兿胍约泄靖偁帉κ值慕嵌葋硌信兴。”吉姆·基爾茨回憶道。對吉姆·基爾茨來說，在聽到吉列公司的自我評價之前，了解業界對公司運營狀況的觀點和評價是非常重要的：“在我研究公司的內部報告之前，我想搜集外界研判吉列公司的所有關鍵信息！敝，他將準備工作繼續深入地做下去。吉姆·基爾茨在首席執行官辦公室露面之前，他和吉列公司的銷售人員巡游了很多地方，他考察了產品銷售商店的情況，調查了公司倉庫，而且視察了生產廠。他和供應商進行了交流，研讀了消費者反饋報告，收集了董事會成員的意見和建議，并且和零售商進行了廣泛接觸。這就是他探查吉列公司經營狀況每況愈下原因的方式。為了完成每季度的銷售量，吉列公司的銷售部門通常采用一種業界稱之為“折扣批發”的銷售方式：公司為客戶提供大幅度的價格折扣，改換產品包裝，總之，為填滿客戶的庫存“無所不用其極”。盡管“折扣批發”在業界并不是非法行為，不過，這種銷售方式并不是可持續的發展戰略，因為這種銷售行為是對公司未來利益的透支，同時，人為降低了產品的價值。主導的零售商——銷售吉列公司產品的連鎖機構——很清楚，公司迫切地想完成季度銷售目標，因此，他們學會了用這種方式與吉列公司打交道——他們只需要等到每個季度的最后一星期訂貨，就可以得到盡可能高的價格折扣。吉列公司發現，自己已經深深陷入了每況愈下的泥潭中。吉姆·基爾茨在一本公司小冊子上以“逃離在劫難逃的惡性循環”為題撰文指出，企業之所以陷入困境往往是因為設定了過于激進的經營目標，比如，不切實際的銷售增長目標。隨后，公司為了完成這些目標，會做出錯誤的決策，而錯誤的決策將導致進一步的損失，損失又會導致更蹩腳決策的出臺。失控的支出和居高不下的企業管理費用，是吉列公司“在劫難逃惡性循環”的元兇之一，吉列公司在業界已經成了運轉速度最快的“花錢機器”，同時也是應收款回收速度最慢的企業。因為公司必要財務管理程序的缺失和糟糕的信息系統，公司產品的銷售結果并不是每天匯總，甚至也不是每周匯總一次，只是在季度末清點一次。吉姆·基爾茨等到自己的調查研究告一段落以后，他才與吉列公司內的有關人士進行了交流。“我曾經和公司的首席財務官和在任的首席執行官共進晚餐。”他回憶道，“我們沒談公司運營的細節問題，而只談到了人們對公司的感覺——也就是公司人員的問題，因為這樣的信息你不可能從公司以外的渠道獲得。那是我到任之前與公司內的領導者唯一的一次會談！碑數饺蔚臅r間終于到來的時候，吉姆·基爾茨像一陣暴風雨一樣，出其不意地來到了公司！拔业饺我院蟮牡谝淮味聲窃谖业焦緝商煲院笳匍_的。會議進行了不到一小時，他們就了解了我的管理哲學，還有我對公司狀況的分析。”他們還聽到了吉姆·基爾茨療救公司疾患的計劃，聽到了他和團隊在6個星期以前集體討論通過的公司發展戰略。大部分人上任之前，都不能像吉姆·基爾茨那樣，擁有長達6個星期的從容準備時間，也不會像他一樣有一個專業團隊幫助他快速研判即將供職的公司。此外，將制定完善的行動綱領帶到新職位上去的行為也潛藏著很多風險(你的行動綱領可能是錯誤的；即便你是對的，你也可能得不到他人的認同)。但是，在吉姆·基爾茨上任的例子中，他已經向企業發展戰略中灌注了足夠多的前期調研成果、自信和足夠充裕的時間。吉姆·基爾茨的上任過程帶給我們的重要啟示就是，倒計時準備期的關鍵所在，就是要盡可能充分利用此間所有的時間資源、信息資源和其他資源。P20-22
新領導上任100天 作者簡介
作者：(美國)托馬斯·內夫 (美國)詹姆斯·西特林 譯者:陳志斌
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