掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
篳路藍縷:王永慶開創石化產業王國之路 版權信息
- ISBN：9787302144212
- 條形碼：9787302144212 ; 978-7-302-14421-2
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
篳路藍縷:王永慶開創石化產業王國之路 本書特色
從勤勞中來，在勤勞中去。僅以此書紀念“經營之神”王永慶！
王永慶董事長在繼承中華文明傳統、創建現代企業文化方面很有他的獨到之處．他真正做到了“取其精華、棄其糟粕”。因此，我們不只要傳播他的業績，更要傳播他的理念和方法。只有像他那樣，使用對比分析的辦法，才能把握本質，才能見到實效。
——吳敬璉 國務院發展研究中心研究員
王永慶董事長“一勤天下無難事”、事事要求“止于至善”等樸素又務實的經營智慧，歷久彌新。他遠大的眼光與獨到的見解，及創業70多年的寶貴經驗，給了海峽兩岸青年創業者明確的方向與啟發。經歷了時代變遷，更能顯出鉆石般的光芒！
——林毅夫 北京大學中國經濟研究中心主任、教授
臺塑的制度創新是管理“創心”，這是西方管理學當中所沒有的。這是無形的財富，分享王永慶先生的經營管理思想，將會激勵更多的大陸企業家，創造財富，奉獻社會。
——胡鞍鋼 清華大學國情研究中心主任、教授
篳路藍縷:王永慶開創石化產業王國之路 內容簡介
本書通過剖析“六輕”案例，圍繞“理念是一種生產力”這一主題，再現了臺塑集團董事長王永慶決策的前瞻性，解讀了王永慶決策前后的心路歷程，總結并闡述了王永慶的經營理念和管理思想。
臺塑集團經營成功的經驗主要體現在對石化產業鏈垂直整合的孜孜追求。半個多世紀以來，臺塑集團在王永慶的帶領下，從一個日產4噸PVC的小工廠開始，沖破重重阻力，“力爭上游”，妥善處理并解決了公營與私營、壟斷與市場化、企業發展與政策環境、勞資關系、集權與分權等諸多影響企業存亡的矛盾、困難和問題，*終完成了石化產業上中下游的垂直整合，走出了一條中華民族的工業化道路，被人們廣泛贊譽為“經營之神”、“管理之神”。
篳路藍縷:王永慶開創石化產業王國之路 目錄
引言：所在真水
**章 輕油裂解計劃
自建輕油裂解廠
王永慶與蔣經國
“經營之神”
“管理之神”
力爭上游：六輕計劃終獲批準
附：王永慶關于勞資關系的精彩論述
第二章 從頭說起
從賣米說起
闖入石化工業
成敗系一念之間
創立臺化公司
第三章 投資美國
收購與兼并：在美國推行生產承包責任制
經營管理再現成效
美國的“王永慶日”
技術、勞資與環保
附：王永慶的環保觀
第四章 臺灣的反六輕運動
臺灣的地方群眾性環保抗爭
“噶瑪蘭”情結
宜蘭反六輕
宜蘭再反六輕
桃園反六輕
附1：王永慶論環保與勞工運動
附2：王永慶與陳定南之間的一場精彩電視辯論
第五章 海滄計劃
“901”工程
再訪大陸
“海滄計劃”功敗垂成
蕭萬長、江丙坤聯手推動六輕計劃
第六章 抽沙填海
王永慶的萬言書
銀行聯貸
*后的磨難
抽沙填海
地質改良
第七章 理念是一種生產力
溪遠流長：把歷史當作序幕講起
“交棒”：領導未來
態度決定命運
管理：以責任正其心
理念是一種生產力
附錄1 六輕小檔案
附錄2 臺塑大事年表
跋
參考文獻
**章 輕油裂解計劃
自建輕油裂解廠
王永慶與蔣經國
“經營之神”
“管理之神”
力爭上游：六輕計劃終獲批準
附：王永慶關于勞資關系的精彩論述
第二章 從頭說起
從賣米說起
闖入石化工業
成敗系一念之間
創立臺化公司
第三章 投資美國
收購與兼并：在美國推行生產承包責任制
經營管理再現成效
美國的“王永慶日”
技術、勞資與環保
附：王永慶的環保觀
第四章 臺灣的反六輕運動
臺灣的地方群眾性環保抗爭
“噶瑪蘭”情結
宜蘭反六輕
宜蘭再反六輕
桃園反六輕
附1：王永慶論環保與勞工運動
附2：王永慶與陳定南之間的一場精彩電視辯論
第五章 海滄計劃
“901”工程
再訪大陸
“海滄計劃”功敗垂成
蕭萬長、江丙坤聯手推動六輕計劃
第六章 抽沙填海
王永慶的萬言書
銀行聯貸
*后的磨難
抽沙填海
地質改良
第七章 理念是一種生產力
溪遠流長：把歷史當作序幕講起
“交棒”：領導未來
態度決定命運
管理：以責任正其心
理念是一種生產力
附錄1 六輕小檔案
附錄2 臺塑大事年表
跋
參考文獻
展開全部
篳路藍縷:王永慶開創石化產業王國之路 節選
**章 輕油裂解計劃
自建輕油裂解廠
按照國際產業分工，一個國家或地區的石化工業包括上游的輕油裂解以及中下游的加工部分。其中，乙烯的產能是衡量該產業發展水平的一個重要指標。輕油裂解的產品主要包括乙烯、丙烯、丁二烯、苯、甲苯、二甲苯等。中游是將上游的產品作進一步的加工處理，生產出包括塑膠原料、人造纖維原料、人造橡膠原料等產品，然后再提供給下游廠商加工生產出塑料制品、人造纖維以及紡織品、人造橡膠及其制品等，從而構成了所謂的石化工業上中下游垂直一體化生產流程。
20世紀50年代初期，臺灣國民黨當局開始推行工業化發展戰略，并在1953年成立了“經濟安定委員會”。這是一個直接隸屬于“行政院長”的非常設機構，其下設有“工業委員會”，負責全面推動工業化計劃。在當時，“工業委員會”的主要任務是利用“美援”來發展一些可節省外匯的產業。在具體措施的實施方面，“工業委員會”與“美援會”既分工負責又相互協調。一般情況下，“工業委員會”的職責是提出投資計劃并尋找投資者，而“美援會”則負責撥付外匯用于購買相關設備和技術。
但在1958年，蔣介石卻下令結束了“工業委員會”，同時“經濟安定委員會”也被撤銷，其中的一部分人員及職能被并入了“美援會”。由于要在總體上協調各種工業投資項目，“經濟部”遂在“美援會”下又設立了“工礦計劃聯系組”，其負責人是當時“美援會”的秘書長李國鼎。另外像“中國石油公司（簡稱‘中油’）”等重要公管企業也都派人參加該“委員會”每個星期舉行的例行工作會議。
1963年，“經濟部”又在“工礦計劃聯系組”下設立了“化學工業推動工作小組”，旨在推動一系列新的與石油化學工業有關的項目。同時，石化工業也 被列為臺灣“第四期經濟建設四年計劃（1965——1968）”的重點項目之一。重 化學工業，尤其是其中的石化工業，開始并在以后一個相當長的時期內一直被置于優先發展的地位。實際上，這一發展戰略與“美援會”中美國專家的傾向性意見是分不開的。
1959年，“中油”在臺灣苗粟發現了天然氣，這令一向缺乏自有天然資源的臺灣石化工業頓時為之一震。不久，“中油”便開始利用美國人的資金和技術成立了一家名叫慕華的合資公司，專門生產尿素。之后，“中油”不斷提出各種發展化學工業的計劃，一方面開始考慮在臺灣高雄興建輕油裂解廠，另一方面也在積極延攬中游用戶，以便消化上游生產的原料。
石化工業需要很多條件的配合，其發展尤其依賴上中下游的垂直整合，也就是說，上游生產出來的基本石化原料要有中下游廠商接手才行。如果單由“中油”同時負責上游與中游，則計劃似乎比較容易推行，但是由于當時美國政府提供援助的條件之一是扶植私人資本，因此國民黨當局迫于壓力不得不確定由“中油”負責上游，由私營企業參與中游，如此既可以避免因公營企業“拙于營銷”而陷于尷尬境地，同時又能在石化業上中下游之間建立起一個完整的產業鏈。但是*后，這一系列因素包括整個計劃卻由于缺乏溝通、設計不完整以及私營企業在一開始的參與意愿較低等原因，迫使“中油”的臺灣**輕油裂解廠計劃（簡稱一輕）一拖再拖，延遲了好幾年。
到了1963年前后，臺灣的經濟和投資環境已經有了一定程度的改善和提高。當年，一家名為NDCC（Nmiona1 Disti11ers and Chemica1 Corporation）的美國公司開始與“中油”商談，計劃利用“中油”一輕的乙烯原料在臺生產低密度聚乙烯（IDPE），并于1965年正式在臺灣成立其獨資子公司——臺灣聚合化學品公司（簡稱臺聚）。1966年，雙方正式達成協議，同時美國進出口銀行也答應提供500萬美元用于興建一輕。當年，兩個項目同時開工，并于1968年5月同時完工，同時量產。
嚴格來說，兩個廠當時的產量都不符合規模要求，其中一輕的乙烯產能實 際僅為5．4萬噸／年，而臺聚的1DPE僅為3．4萬噸／年。在今天看來，年產30萬噸左右的乙烯項目都屬于*小經濟規模，然而在當時，這一規模已經算是比較大的了。雖然臺聚成功量產，但下游對其原料的需求卻不如當初預測的那么高。“中油”除了臺聚之外也沒有別的中游客戶，在其所生產的乙烯當中，臺聚只能消化五分之三，其余五分之二并沒有銷路。另外，一輕生產的丙烯與丁二烯也因為沒有需求而不得不全部放火燒掉。但即使如此，由于“中油”在島內石化市場享有獨占地位，再加上國民黨當局的強力支持，“中油”總算能夠“勉強度日”。
為消化剩余五分之二的乙烯，“經濟部”與“中油”開始推動另～項工業發展計劃，即由“中油”、“中國石化（簡稱中化）”以及另外五家與PVC生產有關或直接生產PVC的企業合資成立臺灣氯乙烯公司（簡稱“臺氯”），專門生產PVC上游原料氯乙烯（VCM）。后五家企業分別是臺灣堿業公司（簡稱“臺堿”）、華夏塑膠股份公司（簡稱“華夏”）、國泰塑膠公司、義芳塑膠公司和臺塑，其中臺塑持有24％的股份，屬大股東之一。至于持股比例的確定，則完全是由當時的“經濟部長”“獨斷強制分派的”。
臺氯于1971年7月開工生產，到當年底，月平均產量只有1875噸，只達其設計產能3000噸的62．5％噸。由于未達預期產量，并且其中的許多費用支出還存在不合理成分，因此在當時VCM售價為139．34美元／噸的情況下，其生產成本竟高達171．73美元／噸，造成開工以后連續巨額虧損。
臺塑當時因為沒有乙烯來源，無奈之下仍繼續維持較不經濟的電石法生產VCM。好在臺塑通過加強管理克服了種種困難，使得生產成本被成功地控制在銷售價格以下。依照當時的約定，五家企業可依投資比例分別從臺氯購買VCM來生產PVC。雖然臺氯成功量產的時間是1971年，但其直到1972年才配合——輕并使一輕的產量達到了原來設計的年產5．4萬噸的水平。之后，臺氯又馬不停蹄地興建了氯乙烯二廠并用“中化”采用天然氣生產的乙烯方才逐漸提高了氯乙烯的產量，使得中游原料的緊缺情形得到了一些緩解。
臺氯“獨家”生產的局面為其帶來了豐厚的壟斷利潤。這一點可從臺氯在日后參與興建二輕和三輕項目中所表現出的積極性上看得出來。至于臺聚，其獲利率更高。臺聚的1DPE廠于1968年5月開始運轉，第二年就有了盈余，稅后純利率高達13．6％，并且其后幾乎每年都維持在20％以上。較高的獲利性顯既是吸引私人資本進入石化業的主要原因，同時也是私人資本聯合起來積極游說當局對私人開放石化業的一個動力源泉。但是人們在臺氯氯乙烯二廠的“股東”名單中卻并沒有發現私人資本的影子，由此可見，當時的國民黨當局在是否允許私人資本進入石化工業方面仍秉持著有所節制的態度。 雖然臺氯的成立及其后來擴廠增產的全過程并沒有從根本上滿足以臺塑為龍頭的中游廠商的生產要求，上游的乙烯仍是制約臺灣石化業發展的*大瓶頸，但是無論如何，臺氯的成立還是標志著私人資本自此打開了正式進入臺灣石化工業的缺口，并且也促使幾家PVC生產企業的生產工藝由此告別電石法，改為采用以乙烯為原料的生產方式。
“經濟部”與“中油”在一輕項目完成之后，又于1971年開始籌備臺灣第二輕油裂解廠（簡稱“二輕”）。此時臺灣的經濟與社會已較60年代有了很大的變化。1971年，“中國的迷思”破滅后，蔣經國接任“行政院長”并成為國民黨當局的實際領導人。為因應外交孤立與尋求島內民眾的廣泛支持，蔣經國開始以“臺灣化”的原則選拔臺籍精英進入黨的領導階層。
不久，蔣經國安排“總統府資政”李煥轉任“省黨部主委”，其任務之一就是推行“國民黨干部臺灣化”。接著，國民黨中央以及地方黨部的某些重要崗位便起用了部分“臺籍”人士，導致所謂“本省人”的地位有所抬升。在這段時期，國民黨當局雖然仍掌握著臺灣的大部分政治與經濟資源，但卻因為反對力量的增強而不得不在很大程度上向后者妥協，或在某些建設項目方面向私營企業傾斜。
在“行政院長”蔣經國的推動下，包括南北高速公路、核能電廠和石化工業區等“十大建設”項目逐一完成，臺灣陸續建立起了自己的交通與能源體系。20世紀70年代，臺灣的工業發展策略基本以“加速經濟結構轉型”和“促進投資”為主，一般學者將之稱作“第二階段進口替代或出口擴張策略階段”。其間，勞動力密集型的輕工業雖仍是臺灣工業建設的重點，但發展重化工業顯然己成為其經濟發展的新目標。
1973年，在臺灣“十項”及“十二項”經濟建設計劃中，重化工業的比重被大幅提高，首度超過了輕工業。至1982年，重化工業的比重已占臺灣經濟總量的54％左右。對于發展重化工業的重要性，臺灣各界對此評價不一，各執一詞。支持者認為，實施重化工業發展戰略有助于增強臺灣經濟的整體實力，并對解決技術進步與就業問題大有好處；而反對者則反駁說，臺灣石化資源匱乏，恐日后上游原料會受制于人，加上土地資源有限，不如發展以技術密集為主的電子工業。盡管各界意見相左，但在第二次世界石油危機中，臺灣的民眾所得仍持續上升，年增長率一度高達17％左右，且經濟增長的質量也有較大幅度的提高，故此重化工業仍舊維持著臺灣經濟發展的龍頭地位。
依據過去的經驗，“中油”雖然沒有期待有太多的私人企業參與二輕，但此次私人企業參與的意愿卻有明顯提高。二輕計劃剛一提出，民間當即給予了熱烈反應；主要原因在于下游3nT業的蓬勃發展。雖然熱度不像以后投資三輕（第三輕油裂解廠）那樣爭先恐后，但比一輕則熱鬧了許多，以致*后出現了“公少私多”的倒掛局面。在*后定案的8個項目中，公營的“中油”有1項，公私合營的有2項，純粹私營的則有5項。表面上看，公、私營廠商數量出現了倒掛，并且按照當時的說法，只要私營公司有意愿，“中油”多半會讓出來。但問題的關鍵在于，“中油”出讓的僅僅是競爭日漸加劇的中游加工業，而不是壟斷利潤十分豐厚的上游原料業。
20世紀70年代初，臺灣所需的各項石化原料大部分依賴進口，雖然原料的用量多，并加重了廠商的運費等負擔，但全球各地廠商間的激烈競爭使得價格在正常情況下并未上升到難以容忍的地步，甚至還有所下降。這使得島內二次及三次加工業能夠大量進口原料，擴大生產規模，以PVC粉制造為主業②的臺塑當然亦不例外。對臺塑來說，制造PVC所需的VCM原料的來源有三：一是自行采用電石法直接生產；二是依靠臺氯公司提供；三是從島外直接進口。臺塑本來一直是向日本進口，后來因為業務量漸漸增多，又轉向美國和歐洲進口。如今，電石法生產方式的成本既高且效率低下，向臺氯公司直接購買又不能徹底滿足生產所需，國際市場又時常因缺貨造成價格波動等等，這一情形令王永慶焦慮萬分。如何突破此一困境，當然也就成了王永慶在這一時期要考慮的頭等大事。
二輕建廠尚未結束，民間投資熱情的高漲以及外銷市場的拓展又促使“經濟部”和“中油”開始考慮籌建三輕。這一次，中游的申請者幾乎是蜂擁而至，所引發的排隊問題幾乎到了必須合并或者裁減某些建廠計劃的程度。然而與眾不同的是，此時臺塑卻沒有“隨波逐流”，而是自行提出了興建輕油裂解廠的計劃。
在此之前，也就是1972年3月17日，王永慶向“經濟部工業局”提出申請，愿以每噸117．55美元的生產成本承包臺氯公司。在臺塑集團總管理處的檔案室中，至今仍擺放著已留存了34年之久的申請資料，包括王永慶以草案方式提出的一整套經營并改善臺氯公司的辦法。其中，第十條規定的大意是說，臺塑承包臺氯公司的期限暫定為3年，認辦期限為3個月。考慮到臺氯公司的未來前途，臺塑愿義務管理臺氯公司并放棄索取盈余的權利，亦即若未達到申請書中設定的目標成本，臺塑愿負賠償之責；若低于目標成本，臺塑自愿放棄盔余并盡歸臺氯公司所有。
王永慶的目的本是想通過引進臺塑的管理模式來提高臺氯公司的生產效率，因為這樣做一方面可滿足臺塑對上游原料的需求，另一方面也可替當局解除臺氯果真“拙于經營①’’的后顧之憂。王永慶認為，臺氯公司的乙烯來源較為方便，但其卻因為經營不善使得產銷成本居高不下，因而無助于臺灣石化工業的發展。在此情形下，為設法降低成本，經過認真研究，王永慶認為“承包”臺氯具有可行性，但不料這一只盡義務而不享權利的提案卻遭到“工業局”的斷然拒絕，不予采納。此后，臺氯公司所生產的VCM全部由各廠商按其投資比率分配使用，并且一律依照生產成本計價，比市價行情高出一至二成不等。此一情形年年如此，王永慶說，不但給投資者造成了累累損失，同時也影響到了當局的聲譽。
如果深究其原因，可以發現，臺氯公司生產成本高昂完全是由于投資計劃不當所造成的，因而也是全民財產的一種浪費。在當時的臺灣，按照王永慶的推測，臺氯僅是其中一例，其他類似情形在公營企業中也不勝枚舉。
到了1973年，世界石化市場景氣突變，國際油價上漲了50％，石化原料也由于嚴重缺貨而導致價格飛漲。1973年10月6日，埃及和敘利亞對以色列發動了突然襲擊，引發國際石油價格猛漲。10月19日和20日，利比亞和沙特阿拉伯等中東國家相繼宣布限制石油產量，并對美國等西方國家實行全面石油禁運，從而使單純的價格上漲演變成了一場石油危機。
20世紀70年代中期，每桶石油的標價僅為1．8美元，致使當時的市場曾有“油不如水”的說法。但是好景不長，也就是一年以后，石油價格開始緩慢上升到每桶2．9美元，1973年1o月上漲至每桶5．12美元，當年12月又至每桶11．65美元。
……
書友推薦
- >
小考拉的故事-套裝共3冊
- >
我與地壇
- >
中國歷史的瞬間
- >
李白與唐代文化
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
- >
羅庸西南聯大授課錄
- >
朝聞道
- >
山海經
本類暢銷
