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流程管理-(第3版) 版權(quán)信息
- ISBN：9787301137680
- 條形碼：9787301137680 ; 978-7-301-13768-0
- 裝幀：暫無
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
流程管理-(第3版) 內(nèi)容簡介
不少企業(yè)的流程管理只是紙上談兵，未見實(shí)效：或是要求各部門把自己的業(yè)務(wù)用流程圖畫出來，形成一套大而全的流程圖文檔，然后束之高閣；或是興師動(dòng)眾地聘請咨詢公司來優(yōu)化流程，制定一套龐大的流程設(shè)計(jì)方案，*后因無法落實(shí)而置之不理；或是有流程文件，但難以執(zhí)行，*后大家都執(zhí)行特殊程序，使流程管理形如虛設(shè)。
可見，企業(yè)在進(jìn)行流程管理時(shí)，遇到很多問題，致使流程管理虛有其表。本書采集了有關(guān)流程管理的若干疑問，并給出切實(shí)有效的回答。這些答案不是來自書本，而是來自流程管理**線。
本書的*大特點(diǎn)是實(shí)用性強(qiáng)，不是以理論指導(dǎo)實(shí)踐，而是以經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)實(shí)踐。作者將這些豐富的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，得出“流程管理落地見效的6層深入”模型，一步步指導(dǎo)企業(yè)使流程管理發(fā)揮*大的效用。
流程管理-(第3版) 目錄
前言 不要停步在流程圖，讓流程管理深入落地、切實(shí)見效
**章 了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
2.流程的描述方法
3.影響流程的要素
4.內(nèi)外部環(huán)境的變化對流程管理的影響
5.流程管理的新理念
第二章 令“端到端的流程”浮現(xiàn)出來
6.什么是“端到端的流程”
7.端到端的流程的分類與表述
8.APQC的12個(gè)端到端的流程
第三章 考核流程的方法
9.流程好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)
10.流程考核的實(shí)用工具
11.流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核實(shí)例
12.建立面向流程的考核體系
13.面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同
第四章 指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則
14.流程的業(yè)務(wù)原則
15.流程業(yè)務(wù)原則的提煉與應(yīng)用
16.研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則
17.流程管理的思想原則
第五章 流程的細(xì)化與優(yōu)化
18.企業(yè)流程的分類分級(jí)
19.盤點(diǎn)企業(yè)流程的注意事項(xiàng)
20.如何篩選關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程
21.流程優(yōu)化實(shí)例——如何簡化流程的審批環(huán)節(jié)
22.如何優(yōu)化流程的無效活動(dòng)
23.排除流程執(zhí)行中的干擾
24.從戰(zhàn)略執(zhí)行看流程管理
第六章 基于IT的崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱
25.崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱的作用
26.流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系
27.崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作指南——Checklist
28.崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作要點(diǎn)提煉實(shí)例
29.崗位工作要點(diǎn)提煉工具
30.流程管道、知識(shí)活水的理念
31.如何培訓(xùn)適合流程的復(fù)合型人才
32.提升流程管理水平的總體方法論
第七章 推進(jìn)變革成功的八步驟
33.如何在企業(yè)中成功推進(jìn)流程管理
34.營造有利于流程管理的企業(yè)文化
35.風(fēng)險(xiǎn)防范與調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的積極性
第八章 流程的持續(xù)評(píng)估和改進(jìn)
36.流程評(píng)估的方法
37.如何處理評(píng)估過程中的對立
附錄 流程管理——面向行動(dòng)的學(xué)習(xí)模板
**章 了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
2.流程的描述方法
3.影響流程的要素
4.內(nèi)外部環(huán)境的變化對流程管理的影響
5.流程管理的新理念
第二章 令“端到端的流程”浮現(xiàn)出來
6.什么是“端到端的流程”
7.端到端的流程的分類與表述
8.APQC的12個(gè)端到端的流程
第三章 考核流程的方法
9.流程好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)
10.流程考核的實(shí)用工具
11.流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核實(shí)例
12.建立面向流程的考核體系
13.面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同
第四章 指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則
14.流程的業(yè)務(wù)原則
15.流程業(yè)務(wù)原則的提煉與應(yīng)用
16.研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則
17.流程管理的思想原則
第五章 流程的細(xì)化與優(yōu)化
18.企業(yè)流程的分類分級(jí)
19.盤點(diǎn)企業(yè)流程的注意事項(xiàng)
20.如何篩選關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程
21.流程優(yōu)化實(shí)例——如何簡化流程的審批環(huán)節(jié)
22.如何優(yōu)化流程的無效活動(dòng)
23.排除流程執(zhí)行中的干擾
24.從戰(zhàn)略執(zhí)行看流程管理
第六章 基于IT的崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱
25.崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱的作用
26.流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系
27.崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作指南——Checklist
28.崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作要點(diǎn)提煉實(shí)例
29.崗位工作要點(diǎn)提煉工具
30.流程管道、知識(shí)活水的理念
31.如何培訓(xùn)適合流程的復(fù)合型人才
32.提升流程管理水平的總體方法論
第七章 推進(jìn)變革成功的八步驟
33.如何在企業(yè)中成功推進(jìn)流程管理
34.營造有利于流程管理的企業(yè)文化
35.風(fēng)險(xiǎn)防范與調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的積極性
第八章 流程的持續(xù)評(píng)估和改進(jìn)
36.流程評(píng)估的方法
37.如何處理評(píng)估過程中的對立
附錄 流程管理——面向行動(dòng)的學(xué)習(xí)模板
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流程管理-(第3版) 節(jié)選
**章 了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
流程，英文是process，也譯為過程。這里以三個(gè)不同行業(yè)的實(shí)例來通俗地說明（見圖1-1、圖1-2、圖1-3）。流程其實(shí)就是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的縮寫，這些工作需要多個(gè)部門、多個(gè)崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會(huì)有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。
我們再來看看專家學(xué)者們對流程的“枯燥”的定義。關(guān)于什么是流程，不同的人和不同的組織從各個(gè)角度都給出了自己的定義，大同小異。
邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。
T.H.達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。
A.Ll斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。
H.J.約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。
A.W.謝爾：業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。
ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。
枯燥的定義就此打住，我們來聽一聽現(xiàn)實(shí)的抱怨，在企業(yè)中，流程在跨部門、跨崗位流轉(zhuǎn)的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)停滯、低效、扯皮、推諉等問題。
（來自某電力企業(yè)）技術(shù)支持部和物資采購部對煤場、煤溝的燃料都具有管理權(quán)，具體工作中它們經(jīng)常發(fā)生摩擦，很容易使工作成為死角，*后大家都不管。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場整治、土建這項(xiàng)工作上，目前總經(jīng)理工作部在牽頭做，技術(shù)支持部也負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，但實(shí)際上總經(jīng)理工作部只是負(fù)責(zé)外包方，具體工作是由技術(shù)支持部負(fù)責(zé)，運(yùn)行部、維修部監(jiān)督。外包方確定后，三個(gè)部門（維修部、技術(shù)支持部、運(yùn)行部）都參與工程監(jiān)督，都要承擔(dān)責(zé)任。這樣做，很容易扯皮，*后它們都不負(fù)責(zé)任，都推卸責(zé)任。
（來自某電信運(yùn)營商）集團(tuán)采購這個(gè)流程有問題，這個(gè)流程要求業(yè)務(wù)部門在上年底提出采購需求，可在年中調(diào)整，如果采購需求與實(shí)際投資差異過大將被認(rèn)為管理不到位。而投資計(jì)劃一般在本年**季度末才能下達(dá)，且基本要求當(dāng)年投資項(xiàng)目須在當(dāng)年完成。因此，如果投資項(xiàng)目需要集團(tuán)采購設(shè)備，基本上只能在年中調(diào)整時(shí)提出采購需求。這樣就很難在本年底前到貸。
（來自某上市公司）資本性支出流程（涉及規(guī)劃、綜合、工程、財(cái)務(wù)等部門）和存貨管理流程（涉及綜合、工程、行政、財(cái)務(wù)等部門）始終沒有理順，在SOX測試和專項(xiàng)審計(jì)中重復(fù)發(fā)現(xiàn)問題。
思考一下，行動(dòng)起來
流程是跨部門、跨崗位的流轉(zhuǎn)，很多經(jīng)理人抱怨說：“每天要花80％的時(shí)間進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)。”部門和流程的關(guān)系有兩種：一種重部門輕流程（見圖1—4的a）。企業(yè)把“部門”作為管理對象，一開會(huì)就說“這個(gè)部門工作怎么樣、那個(gè)部門有什么問題”，就連同事間打招呼也經(jīng)常問：“你是哪個(gè)部門的？部門領(lǐng)導(dǎo)是誰？”很少有人問：“你是哪個(gè)流程的？這個(gè)流程由誰負(fù)責(zé)？”另一種是重流程輕部門（見圖1—4的b）。企業(yè)把流程作為關(guān)注和管理的對象，開會(huì)的時(shí)候說：“這個(gè)流程*終要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？要怎么優(yōu)化改進(jìn)？每個(gè)部門在流程上要做到什么程度？”
請統(tǒng)計(jì)一下你所在的企業(yè)在進(jìn)行工作交流會(huì)議時(shí)，有多少次提到部門、多少次提到流程。想一想，你所在的企業(yè)是把部門作為管理對象還是把流程作為管理對象。
前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那又能獲得什么樣的正面效果呢？國內(nèi)某知名汽車集團(tuán)的高管說：“流程就是業(yè)務(wù)的接力跑。”也就是說，業(yè)務(wù)流程按一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)下來，就好像崗位之間進(jìn)行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協(xié)同工作，就會(huì)使流程順暢，業(yè)務(wù)運(yùn)作加快，市場沖刺更有勁頭。
在接力賽跑中，沖刺*快的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員是怎么跑的呢？前一個(gè)運(yùn)動(dòng)員準(zhǔn)確給棒，后一個(gè)運(yùn)動(dòng)員提前起跑、準(zhǔn)確接棒，接棒時(shí)不用回頭看，動(dòng)作干凈利落，一氣呵成。
不專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員怎么跑呢？接棒的人總是回頭找棒，結(jié)果看到給棒的人已經(jīng)跑偏了，或者是給棒的人雖然準(zhǔn)確到位，但是接棒的人沒有提前起跑，沒有并行加速，還在原地等，這樣當(dāng)然不可能拿到好成績。更有甚者，連棒都掉了，等到撿起棒，一看自己已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面，于是士氣低落，更沒有心思沖刺了。而且失敗以后，不會(huì)檢討問題，只會(huì)互相埋怨，把責(zé)任都推給別人。值得注意的是，在接力賽跑中，能奪冠的隊(duì)伍未必每個(gè)運(yùn)動(dòng)員都很強(qiáng)，因?yàn)槟芊駣Z冠，速度還在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整個(gè)流程的流轉(zhuǎn)是否順暢。
再次剖析業(yè)務(wù)流程的各種定義，我們發(fā)現(xiàn)，要把“流程”作為管理對象，而不是把“部門”和“個(gè)人”作為管理對象，關(guān)鍵在于利用一條“流轉(zhuǎn)的線”，把一些基本要素好好串聯(lián)起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（例如串行還是并行、哪個(gè)活動(dòng)先做哪個(gè)活動(dòng)后做，即流程的結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、*終流程創(chuàng)造的價(jià)值，我們稱其為“流程的6要素”（見圖1—5）。
在諾基亞修手機(jī)，體會(huì)流程的6要素
這是筆者的親身經(jīng)歷。當(dāng)筆者走進(jìn)位于上海福州路諾基亞的服務(wù)點(diǎn)時(shí)，一眼就看到墻上的大字“NokiaCare”。
在流程的6要素中，有兩個(gè)關(guān)鍵要素——客戶和價(jià)值，即“流程的客戶是誰”、“流程給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么”。Nokia Care就給出了簡潔清晰的回答：這個(gè)流程的價(jià)值，不僅是修好手機(jī)，而且要讓消費(fèi)者感覺到被關(guān)心、被呵護(hù)。
服務(wù)點(diǎn)中的一些具體細(xì)節(jié)如下：顧客在預(yù)檢臺(tái)簡要說明故障現(xiàn)象；得到排隊(duì)號(hào)；等候電子語音叫號(hào)；有充足的椅子供休息；大廳中播放《憨豆先生》，幫助顧客打發(fā)時(shí)間；有飲水機(jī)，方便顧客飲用。
輪到筆者時(shí)，筆者不是直接和技術(shù)工程師打交道，而是向一位訓(xùn)練有素的小姐說明情況，她的職責(zé)是：聽取我的故障表述；錄入電腦；提示顧客進(jìn)行重要信息備份；拆開手機(jī)；把故障部位交給里面的技術(shù)工程師；把非故障的芯片、外殼等放進(jìn)一個(gè)小塑料袋里，交給顧客保存；告知顧客，技術(shù)工程師大概需要多長時(shí)間。
這里涉及流程的另一個(gè)要素，“流程的輸出是什么”。用一個(gè)小小的塑料袋，把零散的東西裝起來，而且是代顧客裝好，就能給顧客提供方便。流程的輸出，應(yīng)該承載著流程的“價(jià)值”，讓Care的理念成為可感知的具體的東西。
為什么不是顧客直接同技術(shù)工程師交流而要設(shè)置一個(gè)顧客服務(wù)小姐呢？不難體會(huì)這樣做的好處：節(jié)省技術(shù)工程師的時(shí)間，讓技術(shù)工程師的精力更多地用在“直接用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)解決故障問題”的“增值時(shí)間”上，而不是花在拆手機(jī)、錄入客戶的故障表述等技術(shù)含量低的事情上。這里就體現(xiàn)了流程的另外兩個(gè)要素，“流程中的活動(dòng)有哪些”、“活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系是什么”。服務(wù)小姐的崗位設(shè)置、她在流程中的活動(dòng)，分擔(dān)了技術(shù)工程師的工作，同時(shí)發(fā)揮了女性態(tài)度溫和的優(yōu)點(diǎn)。
流程的*后一個(gè)要素是“流程的輸入”，即各種人、財(cái)、物、信息的投入。值得注意的是，Nokia并沒有要求顧客提供發(fā)票，預(yù)檢臺(tái)的工作人員也只是問了一句“是否購機(jī)時(shí)間在一年內(nèi)”。如果Nokia的工作人員可以憑手機(jī)的編號(hào)來確定手機(jī)是正宗的，那么就沒有必要麻煩顧客提供信息。這是流程優(yōu)化的重要思維模式——要“外不轉(zhuǎn)內(nèi)轉(zhuǎn)”。
縱覽一下Nokia的這個(gè)手機(jī)維修點(diǎn)的維修服務(wù)流程，有兩點(diǎn)啟示：
**，流程的6要素是比具體流程圖更為優(yōu)先考慮的東西，是一個(gè)流程的基本骨架。現(xiàn)在很多企業(yè)由于“重視流程”，給各部門布置任務(wù)讓它們畫流程圖，各部門也就按部就班地畫。其實(shí)具體畫圖前，應(yīng)該先填一個(gè)表格，把6要素說清楚。
第二，6要素如果表述為“流程的輸入、活動(dòng)、活動(dòng)關(guān)系、輸出、價(jià)值、客戶”，那么應(yīng)該從右往左逐一把這些要素弄清楚，而不是從左往右。Nokia的那個(gè)“Care”是靈魂，由此來反推其他具體工作應(yīng)該怎么做。可惜的是，很多企業(yè)的管理者困惑于流程優(yōu)化，面對著流程圖為難，他們只知道流程的**步是……第二步是……第三步是……只是按從左往右的順序，即先看流程的輸入，*后看流程的輸出，價(jià)值和客戶可能根本不提。結(jié)果，越看越覺得在用的流程圖合理。其實(shí)，只要問企業(yè)：“這個(gè)流程*終是為誰服務(wù)的？”弄清這個(gè)問題才能畫出合適的流程圖，而很多企業(yè)從來沒有思考過這個(gè)問題。
分析這些要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點(diǎn)：
目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，也可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。
內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值”。
整體性：至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。
動(dòng)態(tài)性：從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。
層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。
結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。
思考一下，行動(dòng)起來
下面是一家游戲開發(fā)運(yùn)營公司的流程場景描述，閱讀后請結(jié)合“流程的6要素”，回答問題。
以前，游戲版本更新流程單是由OA部（質(zhì)量保證部）直接提交給運(yùn)行維護(hù)部門的。當(dāng)時(shí)公司部門少、崗位少，游戲玩家也少，這樣做不會(huì)有問題，一些緊急的更新也能輕松應(yīng)付。但隨著游戲玩家人數(shù)及游戲區(qū)的增加，現(xiàn)在的版本更新流程單由OA部提交后，經(jīng)過產(chǎn)品部才能到達(dá)運(yùn)行維護(hù)部，各部門的操作人員也較多，在實(shí)際操作中很容易因?yàn)闇贤ǖ膯栴}造成一些失誤。在游戲運(yùn)行維護(hù)上，服務(wù)器上的任何一個(gè)操作都是直接影響游戲玩家的，任何一個(gè)失誤都可能變成一個(gè)事故，所以充裕的時(shí)間和詳盡的更新說明對運(yùn)行維護(hù)部來說特別重要。
*近的兩次更新都出了一些問題：
5月15日更新ABCD四個(gè)區(qū)時(shí)，服務(wù)器沒有按要求的時(shí)間開啟，有兩個(gè)區(qū)在游戲啟動(dòng)后發(fā)現(xiàn)一些配置還沒有更新到版本中，必須得再次停機(jī)。再有，這周的正式版的更新過程中，需要在4：05停機(jī)，但流程單4：00才送到運(yùn)行維護(hù)部，短短的5分鐘不足以關(guān)閉四十幾個(gè)游戲區(qū)。
出現(xiàn)上面這些問題，運(yùn)行維護(hù)部認(rèn)為是因?yàn)闀r(shí)間不足、溝通不善產(chǎn)生的。比如說正式版的更新，如果流程單能夠提前半小時(shí)送過來，讓運(yùn)行維護(hù)部做一些準(zhǔn)備工作，延遲停機(jī)、誤停機(jī)的情況發(fā)生的概率將會(huì)大大減少。
另外，人員的增多，員工素質(zhì)的良莠不齊，部門間有效溝通等問題的解決也迫在眉睫，這些都需要一個(gè)合理的流程或者制度來規(guī)范，以確保兩個(gè)部門間的業(yè)務(wù)不會(huì)因?yàn)闇贤▎栴}而出現(xiàn)失誤。再者，流程單上的有些內(nèi)容比較凌亂，無法做到一目了然，在時(shí)間較緊的時(shí)候，容易出錯(cuò)。
以下是前幾天出現(xiàn)的問題：
1.由于之前確定的更新前的溝通沒有被執(zhí)行，流程單送到運(yùn)行維護(hù)部時(shí)，已經(jīng)到了停機(jī)時(shí)間。
2.流程單沒有經(jīng)過整理裝訂就到了運(yùn)行維護(hù)部，由于沒有頁碼，運(yùn)行維護(hù)操作人員在更新完成后校驗(yàn)比較困難。
3.QA部對版本所做的修改沒有通知運(yùn)行維護(hù)的相關(guān)人員，在版本更新時(shí)，運(yùn)行維護(hù)部還是按*初給的版本安裝，發(fā)現(xiàn)相關(guān)配置修改跟流程單不符，跟0A部溝通后才知道已經(jīng)在版本中更新了配置修改文件。
4.運(yùn)行維護(hù)部在發(fā)生緊急事件時(shí)沒有足夠的人手來處理，在著急啟動(dòng)服務(wù)器時(shí)沒有按流程先對配置的修改進(jìn)行校驗(yàn)，等啟動(dòng)服務(wù)器后進(jìn)行檢查時(shí)，才發(fā)現(xiàn)已修改的配置文件沒有放到版本中。
在上述流程中，哪些確實(shí)是個(gè)人過失？哪些可以通過流程上的優(yōu)化、嚴(yán)密、完善來做得更好？
請描述該流程的關(guān)鍵要素：該流程的客戶是誰？客戶期望要從這個(gè)流程*終得到什么？該流程應(yīng)該輸出什么？該流程應(yīng)該有哪些活動(dòng)、如何流轉(zhuǎn)？
2.流程的描述方法
要想描述一個(gè)流程，并把流程的流轉(zhuǎn)規(guī)范建立起來，不能“拍腦袋就來”，而是要注意以下四個(gè)方面：
**，別急著動(dòng)手畫圖，先坐下來面對面進(jìn)行溝通。
畫圖前，要做好和流程上各參與主體甚至客戶和供應(yīng)商的溝通交流工作，以便對以下信息達(dá)成共識(shí)：各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分，各部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)置，業(yè)務(wù)流程所涉及的部門及崗位，完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)間順序，表單／文檔的形成及傳遞等。
第二，要實(shí)事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程。
曾經(jīng)有家企業(yè)畫了一個(gè)物流入庫流程：申購一審批一下單一到貨一驗(yàn)收一入庫。關(guān)于這個(gè)流程，他們很困惑：“怎么從這個(gè)流程中找到問題、分析優(yōu)化、提升解決呢？”
事實(shí)是，流程描述到這個(gè)程度，是發(fā)現(xiàn)不了任何問題的。
這個(gè)流程太標(biāo)準(zhǔn)、太典型了，而我們要的是現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生的情況：申購時(shí)是否造成幾次電腦誤操作？審批時(shí)是否排隊(duì)等了兩天，反復(fù)找領(lǐng)導(dǎo)4次？下單時(shí)是否和供應(yīng)商糾纏了兩回？到貨時(shí)在場人員是否缺位？驗(yàn)收時(shí)是否有人敷衍，埋下隱患？入庫以后是否從臺(tái)賬到電腦上的信息轉(zhuǎn)換延遲了3天。
也就是說，流程描述時(shí)，如果你想發(fā)現(xiàn)問題，那么就要帶著筆和紙、照相機(jī)、錄像機(jī)到現(xiàn)場去，一個(gè)動(dòng)作一個(gè)動(dòng)作地去跟蹤、去看：采購計(jì)劃員一天8小時(shí)是怎么消耗的？加班的4個(gè)小時(shí)是為了什么？采購經(jīng)理畫的10個(gè)圈都畫在什么單據(jù)上，為什么要畫？這樣才可能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。
……
流程管理-(第3版) 作者簡介
王玉榮，現(xiàn)任AMT運(yùn)營總裁、專家顧問、資深培訓(xùn)師。上海交通大學(xué)管理學(xué)碩士，后師從我國系統(tǒng)工程與管理工程領(lǐng)域權(quán)威專家、中國工程院院士汪應(yīng)洛教授攻讀博士學(xué)位。主要研究管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與綜合提升、流程管理、IT規(guī)劃、大型項(xiàng)目管理、高級(jí)管理培訓(xùn)、約束理論等領(lǐng)域，提出“流程管理5步閉環(huán)”、“流程管理咨詢方法論的18個(gè)步驟”等。長期從事流程管理培訓(xùn)，開設(shè)近十門相關(guān)課程。
著有《別讓會(huì)議控制你》、《流程管理實(shí)戰(zhàn)案例》、《瓶頸管理》等。
彭輝，AMT咨詢流程管理高級(jí)顧問。廣泛參與國內(nèi)企業(yè)流程管理工作的開拓與研究，在流程管理理論與實(shí)踐發(fā)展、流程管理的信息系統(tǒng)支撐、知識(shí)管理等方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。曾為多家知名企業(yè)提供過流程梳理與優(yōu)化的服務(wù)。
AMT Group，由1998年9月成立的AMT——企業(yè)資源管理研究中心發(fā)展而來，在管理理念、管理工具與信息技術(shù)領(lǐng)域，是國內(nèi)創(chuàng)辦時(shí)間頗長、極具影響力的權(quán)威中立資訊機(jī)構(gòu)，也是率先開展企業(yè)管理、應(yīng)用軟件培訓(xùn)推廣和企業(yè)管理技術(shù)應(yīng)用咨詢、研究的領(lǐng)導(dǎo)型組織。
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