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藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 版權(quán)信息
- ISBN：7100044529
- 條形碼：9787100044523 ; 978-7-100-04452-3
- 裝幀：暫無
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 本書特色
自從05年2月份出版以來，《藍(lán)海戰(zhàn)略—超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場》先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，已經(jīng)被譯成了24種語言，打破了版權(quán)出售記錄。本書將給你來帶全新的經(jīng)濟(jì)管理思維，告訴你企業(yè)如何啟動和保持獲利性增長。全書內(nèi)容新穎獨(dú)特、切實(shí)可行，啟迪你超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場！
藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 內(nèi)容簡介
企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。
然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。
作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)海”，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。
本書自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版以來，在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成24種語言，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的記錄。本書的作者還為本書開通了專門網(wǎng)站：www．blueoceanstrategy．com，如有需要，敬請查閱。
藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 目錄
譯者序
前言
致謝
**部分 藍(lán)海戰(zhàn)略
**章 開創(chuàng)藍(lán)海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數(shù)字
第五章 超越現(xiàn)有需求
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙
第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
第九章 結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新
附錄一 開創(chuàng)藍(lán)海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰(zhàn)略觀點(diǎn)
附錄三 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)
注釋
參考文獻(xiàn)
作者簡介
前言
致謝
**部分 藍(lán)海戰(zhàn)略
**章 開創(chuàng)藍(lán)海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數(shù)字
第五章 超越現(xiàn)有需求
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙
第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
第九章 結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新
附錄一 開創(chuàng)藍(lán)海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰(zhàn)略觀點(diǎn)
附錄三 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)
注釋
參考文獻(xiàn)
作者簡介
展開全部
藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 節(jié)選
《藍(lán)海戰(zhàn)略—超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場》是近年來*具影響力的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)著作，2005年以來對中國企業(yè)影響*深的著作。[擺脫競爭的“紅海”]：企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷八血腥的"紅海"，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)"藍(lán)海"，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為"價值創(chuàng)新"的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。[歡迎進(jìn)入“藍(lán)海”]：《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。本書將給你來帶全新的管理思維，告訴你企業(yè)如何啟動和保持獲利性增長。全書內(nèi)容新穎獨(dú)特、切實(shí)可行，啟迪你超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場！
藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 相關(guān)資料
書摘四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項目 產(chǎn)品和服務(wù)很少會在"真空"中使用，在多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項目。以電影院為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價。然而，這些與看電影互補(bǔ)的服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界。很少有影院經(jīng)營者會去考慮人們?yōu)楹⒆诱遗R時保姆有多難、多貴。實(shí)際上，他們應(yīng)該考慮這一點(diǎn)，因為它影響到市場對他們生意的需求。想像一下，一家影院，附帶托兒服務(wù)，豈不更好?! 互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。人們?nèi)タ措娪扒埃纫o孩子找好臨時看護(hù)人，進(jìn)影院前要找車位停車。操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件要跟電腦硬件配合起來才能用。在航空業(yè)中，地面客運(yùn)是航班抵達(dá)以后的事，但對旅客來說則是旅程的一部分e 再想想北美客車工業(yè)公司(NABI，以下簡稱北客)這家匈牙利的客車生產(chǎn)商吧。它把路徑四的原則運(yùn)用到價值10億美元的公交車業(yè)上。這個產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。 按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭相提供最低購買價。設(shè)計過時，交貨延遲，質(zhì)量低下，再要想給客車增加一些自選配置，價格就會高得令人咋舌，因為整個產(chǎn)業(yè)走的都是錙銖必較的低成本路線。而北客對這些做法都不以為然。市政府購買的客車，平均要運(yùn)營12年，可是為什么客車生產(chǎn)商只注重客車的初始購買價呢?當(dāng)北客如此重新構(gòu)想市場時，就獲得了整個產(chǎn)業(yè)都忽略了的啟示。 北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的元素不是整個產(chǎn)業(yè)一直竟比的、客車本身的價格，而是購買客車以后的花費(fèi)，即客車在1 2年運(yùn)營期內(nèi)的保養(yǎng)維護(hù)。發(fā)生了交通事故要維修，燃油要消耗，因為客車重量大，很多部件磨損快，需要經(jīng)常更換，還要對車身采取預(yù)防性保養(yǎng)措施以避免生銹，等等，這些對市政府來說才是最高的成本因素。。此外，隨著人們要求市政府保障空氣的清潔，延續(xù)非環(huán)保型公共交通的代價也開始顯現(xiàn)出來。然而，雖然這些成本和代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過客車的初始價格，產(chǎn)業(yè)仍然忽略這些補(bǔ)充性的保養(yǎng)維護(hù)活動及客車的壽命周期成本。 北客認(rèn)識到，
藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場（哈佛經(jīng)管） 作者簡介
錢·金，歐洲工商管理學(xué)院波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D·亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授，價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)(value Innovation Network, VIN)的締造者，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇會員。同時他還是歐盟的顧問成員，世界戰(zhàn)略研究專家前50強(qiáng)。
勒妮·莫博涅，歐洲工商管理學(xué)院的學(xué)者，戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。
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