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高效能人士的七個習慣25年企業培訓精華錄:執行精要 版權信息
- ISBN：9787515306605
- 條形碼：9787515306605 ; 978-7-5153-0660-5
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
高效能人士的七個習慣25年企業培訓精華錄:執行精要 本書特色
《經理人》《贏周刊》力薦。高效執行4原則精華呈現，世界500強企業推崇的執行法則，適用于任何組織和個人的革命性執行方法系統。
管理咨詢機構富蘭克林柯維公司，歷時25年、經160多個國家檢驗的經典培訓，提供一套達成目標的方法論，幫助組織、團隊、個人排除日常瑣事干擾，執行重要的戰略目標。
《執行精要》是“高效能人士的七個習慣”培訓品牌，匯集25年企業培訓經驗精煉而成。匯集彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、拉姆·查蘭、克萊頓·克里斯坦森等管理大師的一流見解，以更少的時間，獲取更多的資源。
實踐證明，高效執行4原則，團隊變得更高效，公司績效徹底提升。
高效能人士的七個習慣25年企業培訓精華錄:執行精要 內容簡介
在《執行精要》中，您將看到富蘭克林柯維公司重要的研究成果：高效執行4原則。這是一個歷時25年、經160多個國家檢驗的如何達成目標的方法論，可以幫助組織、團隊、個人排除日常瑣事干擾，執行重要的戰略目標。高效執行4原則已經在中國進行了十多年的培訓和咨詢，被眾多企業成功踐行。實踐證明，它不僅能將團隊變得更高效，更能使整個公司的績效得到徹底提升。高效執行4原則并不只是一種新的組織領導方法，更確切地說，它是一個適用于任何組織的革命性操作系統。
《執行精要》是史蒂芬·柯維博士畢生思想之精華。這本筆記本式精華讀本，雙色印刷，裝幀精美，方便攜帶，是商務人士或機關人員出差、會議及思考的得力讀物，助您充分利用碎片時間，為大腦充電。其內容簡約但不簡單，萃取了眾多執行領域大師級的思想。此外，優秀的管理者往往會拿筆記錄下那轉瞬即逝的思考靈感，所以書中還設計了豐富的筆記區，供您隨手記錄。
高效能人士的七個習慣25年企業培訓精華錄:執行精要 目錄
前言
章 了解“執行鴻溝”
什么是“執行鴻溝”
高效執行的4大障礙
不知道目標是什么
不知道該做什么來達成目標
不記分
不被問責
日常“旋風”
案例分析 第二章 “高效執行4原則”精要
高效執行4原則
原則1：聚焦至關重要目標
確定至關重要目標
為至關重要目標找到滯后性指標
案例分析
原則2：貫徹引領性指標
分析和確定80/20活動
創建具有預見性和可控性的引領性指標
案例分析
原則3：堅持激勵性記分牌
建立激勵性記分牌
做一個完美的記分牌
定期更新記分牌
案例分析
原則4：建立相互擔責的節奏
盡可能多地花時間在至關重要目標上
每周開一次相互擔責會議
案例分析 第三章 面對執行挑戰的解決之道
1. 我們已經花了很多時間開會——為何又多此一舉？每周的至關重要目標會議真的如此重要嗎？
2. 怎樣使至關重要目標會議更高效？
3. 我們弄不明白引領性指標和滯后性指標的區別，為什么一定要同時在記分牌上追蹤這兩種指標？
4. 高效執行4原則看起來就像一個自上而下、聽老板指示的模式，那豈不是沒有給員工留下自由發揮的空間？
5. 我們公司以前也引進過類似的激勵項目，但都沒能堅持下去。我們如何克服對執行4原則的疑慮，并將其付諸行動呢？
6. 我們的工作和生活是如此忙碌，總是到處“救火”，我們怎么才能擠出時間給至關重要目標呢？
7. 我是一個經理，正在嚴格遵照至關重要目標的原則工作。我有一點很疑惑：除了至關重要目標之外，工作中的那些日常事務和突發的關鍵任務應該怎么處理？
8. 我們團隊的至關重要目標需要其他團隊的支持，比如IT部門和產品設計部門，但他們有自己的目標，我們如何共同努力達到各自的目標呢？
9. 我們部門從一個至關重要目標開始，一級一級地分配給眾多運營及服務團隊。我們現在有36個至關重要目標，該怎么更好地管理這些目標呢？
10. 填好每周的“工作指南”，更新記分牌數據，召開相互擔責周會——看起來工作量很大。難道這些不是為了減輕我們的工作負擔嗎？
11. 我們現在都非常認同至關重要目標的理念，但當我們做每周計劃的時候，對于哪一個是至關重要目標，通常無法達成一致，我們該怎么辦？
12. 高效執行4原則如何運用于生產線上的工人呢？他們的工作是操作機器，生產產品，他們需要設立每周的至關重要目標嗎？他們需要至關重要目標會議和填寫“工作指南”嗎？
13. 我們的團隊已經制定了三個至關重要目標，我們都一致認為這三個目標很重要，但是經理不停地分配給我們其他的目標、項目和任務，我們該怎么辦？
14. 事實上，我們達成至關重要目標與否，都對工人沒什么影響。即使我們達到了目標，他們也不高興，我們沒達到目標，他們也不難過。此種情況下，執行4原則怎么運用？
15. 我們制定了一些很棒的至關重要目標，對此我們感到很興奮，并迅速投入到每周的承諾、擔責和計分的流程中去。但是幾個月過去，我們變懶惰了，忽視了記分牌，也錯過了每周的至關重要目標會議，我們如何保證“4原則”一直運行下去？
16. 我們每天都要追蹤無數電子表格和電子屏幕上的數據，每個經理都有詳細的操作報告。現在你告訴我們要設立記分牌，這真的有必要嗎？
17. 我們真的需要在至關重要目標會議上匯報自己經歷的挫折和失利嗎？這樣不會讓人感到尷尬嗎？
18. 如果我們引入4原則的話，需要多久才能在數字上看到成果，多長時間才能感受到公司文化的改變？
19. 在過去的一年里，我們完全按照4原則來辦。我們制訂了至關重要目標和引領性指標，每周都狂熱地執行，但我們卻沒有看到效果，現在該怎么辦？
20. 如果一位上司領導的幾位員工都有互不相關的工作職責，他們在組織層面是一個團隊，但是他們無須相互配合來完成目標。這樣的情況需要團隊目標嗎？
21. 哪一個至關重要目標和引領性指標更重要，公司的還是團隊的？
假設我是經理，是我們團隊的至關重要目標優先，還是老板的至關重要目標優先?
22. 我們的團隊至關重要目標是否要與上級的至關重要目標一樣？如果上級沒有明確的至關重要目標，那該怎么辦？
23. 記分牌和匯總表或者記分卡有什么不同呢？
24. 我們以往的觀念都是應該衡量結果而不是過程，但是引領性指標卻讓我們追蹤過程，對嗎？
25. 你說在至關重要目標會議中我們應該“從成功和失敗中學習”，我理解至關重要目標會議是關于制訂行動計劃的，“學習”聽起來很被動，不主動。 第四章 高效執行者文章精選
“黑暗”中的知識員工 史蒂芬·R. 柯維
選自《執行 ：如何完成任務的學問》拉姆·查蘭
選自《把目標變成現實》 吉姆·柯林斯
選自《高科技產業領導者規則》 埃里克·馬特森
選自《高效執行的三個關鍵問題》 瑪麗莎·拉佛尼
選自《在公司臥底的日子》羅德尼·羅思曼
選自《孫子兵法》
選自《伊索寓言》
選自《目標分析》羅伯特·F. 馬杰
選自《將偉大的戰略轉化為偉大的業績》邁克爾·C·曼金斯和理查德·斯蒂爾
高效執行者的商業書籍 第五章 高效執行者的精華語錄 第六章 高效執行者的工具
重要性篩選工具
滯后性指標創建器
80/20活動分析工具
引領性指標創建器
至關重要目標流程圖
工作指南
至關重要目標會議分析器
章 了解“執行鴻溝”
什么是“執行鴻溝”
高效執行的4大障礙
不知道目標是什么
不知道該做什么來達成目標
不記分
不被問責
日常“旋風”
案例分析 第二章 “高效執行4原則”精要
高效執行4原則
原則1：聚焦至關重要目標
確定至關重要目標
為至關重要目標找到滯后性指標
案例分析
原則2：貫徹引領性指標
分析和確定80/20活動
創建具有預見性和可控性的引領性指標
案例分析
原則3：堅持激勵性記分牌
建立激勵性記分牌
做一個完美的記分牌
定期更新記分牌
案例分析
原則4：建立相互擔責的節奏
盡可能多地花時間在至關重要目標上
每周開一次相互擔責會議
案例分析 第三章 面對執行挑戰的解決之道
1. 我們已經花了很多時間開會——為何又多此一舉？每周的至關重要目標會議真的如此重要嗎？
2. 怎樣使至關重要目標會議更高效？
3. 我們弄不明白引領性指標和滯后性指標的區別，為什么一定要同時在記分牌上追蹤這兩種指標？
4. 高效執行4原則看起來就像一個自上而下、聽老板指示的模式，那豈不是沒有給員工留下自由發揮的空間？
5. 我們公司以前也引進過類似的激勵項目，但都沒能堅持下去。我們如何克服對執行4原則的疑慮，并將其付諸行動呢？
6. 我們的工作和生活是如此忙碌，總是到處“救火”，我們怎么才能擠出時間給至關重要目標呢？
7. 我是一個經理，正在嚴格遵照至關重要目標的原則工作。我有一點很疑惑：除了至關重要目標之外，工作中的那些日常事務和突發的關鍵任務應該怎么處理？
8. 我們團隊的至關重要目標需要其他團隊的支持，比如IT部門和產品設計部門，但他們有自己的目標，我們如何共同努力達到各自的目標呢？
9. 我們部門從一個至關重要目標開始，一級一級地分配給眾多運營及服務團隊。我們現在有36個至關重要目標，該怎么更好地管理這些目標呢？
10. 填好每周的“工作指南”，更新記分牌數據，召開相互擔責周會——看起來工作量很大。難道這些不是為了減輕我們的工作負擔嗎？
11. 我們現在都非常認同至關重要目標的理念，但當我們做每周計劃的時候，對于哪一個是至關重要目標，通常無法達成一致，我們該怎么辦？
12. 高效執行4原則如何運用于生產線上的工人呢？他們的工作是操作機器，生產產品，他們需要設立每周的至關重要目標嗎？他們需要至關重要目標會議和填寫“工作指南”嗎？
13. 我們的團隊已經制定了三個至關重要目標，我們都一致認為這三個目標很重要，但是經理不停地分配給我們其他的目標、項目和任務，我們該怎么辦？
14. 事實上，我們達成至關重要目標與否，都對工人沒什么影響。即使我們達到了目標，他們也不高興，我們沒達到目標，他們也不難過。此種情況下，執行4原則怎么運用？
15. 我們制定了一些很棒的至關重要目標，對此我們感到很興奮，并迅速投入到每周的承諾、擔責和計分的流程中去。但是幾個月過去，我們變懶惰了，忽視了記分牌，也錯過了每周的至關重要目標會議，我們如何保證“4原則”一直運行下去？
16. 我們每天都要追蹤無數電子表格和電子屏幕上的數據，每個經理都有詳細的操作報告。現在你告訴我們要設立記分牌，這真的有必要嗎？
17. 我們真的需要在至關重要目標會議上匯報自己經歷的挫折和失利嗎？這樣不會讓人感到尷尬嗎？
18. 如果我們引入4原則的話，需要多久才能在數字上看到成果，多長時間才能感受到公司文化的改變？
19. 在過去的一年里，我們完全按照4原則來辦。我們制訂了至關重要目標和引領性指標，每周都狂熱地執行，但我們卻沒有看到效果，現在該怎么辦？
20. 如果一位上司領導的幾位員工都有互不相關的工作職責，他們在組織層面是一個團隊，但是他們無須相互配合來完成目標。這樣的情況需要團隊目標嗎？
21. 哪一個至關重要目標和引領性指標更重要，公司的還是團隊的？
假設我是經理，是我們團隊的至關重要目標優先，還是老板的至關重要目標優先?
22. 我們的團隊至關重要目標是否要與上級的至關重要目標一樣？如果上級沒有明確的至關重要目標，那該怎么辦？
23. 記分牌和匯總表或者記分卡有什么不同呢？
24. 我們以往的觀念都是應該衡量結果而不是過程，但是引領性指標卻讓我們追蹤過程，對嗎？
25. 你說在至關重要目標會議中我們應該“從成功和失敗中學習”，我理解至關重要目標會議是關于制訂行動計劃的，“學習”聽起來很被動，不主動。 第四章 高效執行者文章精選
“黑暗”中的知識員工 史蒂芬·R. 柯維
選自《執行 ：如何完成任務的學問》拉姆·查蘭
選自《把目標變成現實》 吉姆·柯林斯
選自《高科技產業領導者規則》 埃里克·馬特森
選自《高效執行的三個關鍵問題》 瑪麗莎·拉佛尼
選自《在公司臥底的日子》羅德尼·羅思曼
選自《孫子兵法》
選自《伊索寓言》
選自《目標分析》羅伯特·F. 馬杰
選自《將偉大的戰略轉化為偉大的業績》邁克爾·C·曼金斯和理查德·斯蒂爾
高效執行者的商業書籍 第五章 高效執行者的精華語錄 第六章 高效執行者的工具
重要性篩選工具
滯后性指標創建器
80/20活動分析工具
引領性指標創建器
至關重要目標流程圖
工作指南
至關重要目標會議分析器
展開全部
高效能人士的七個習慣25年企業培訓精華錄:執行精要 作者簡介
史蒂芬·柯維博士
被《時代周刊》《經濟學人》以及全球學界譽為“人類潛能導師”“年度zui具影響力人物”“影響美國歷史進程的25位人物之一”“zui具前瞻性的管理思想家”。俄羅斯總統盛贊：“俄羅斯應該出現這樣偉大的思想家。”他的思想和成就，與拿破侖·希爾、戴爾·卡耐基比肩。
史蒂芬·柯維一生用公認的原則激勵了數以億計的人們。他數次周游世界，留下一條簡潔的信息：為實現生命中真正的成功和意義，我們生活的方方面面都要以原則為中心。他總是以老師的身份告誡人們：“生命中三個常量是：變化、選擇和原則。”
世界上數以億計的人或者組織親自接受過柯維的訓練，體驗過柯維教授的原則。中國移動、星巴克、GE醫療中國、可口可樂等公司的高管都是他的學生，劉潤、王晨等中國企業家和管理者也深受其思想的啟發。柯維的方法影響力廣泛，而且跨越不同領域——政治、哲學、宗教、社會經濟學，超越時代、性別和各種生活方式。
柯維博士留下的財富與《高效能人士的七個習慣》密不可分，“七個習慣”經久不衰。史蒂芬·柯維為這個世界留下了原則中心領導力，以及那些他講授、擁護并熱愛的原則，他的影響力正在增長, 他的工作仍在繼續。史蒂芬·柯維博士
被《時代周刊》《經濟學人》以及全球學界譽為“人類潛能導師”“年度zui具影響力人物”“影響美國歷史進程的25位人物之一”“zui具前瞻性的管理思想家”。俄羅斯總統盛贊：“俄羅斯應該出現這樣偉大的思想家。”他的思想和成就，與拿破侖·希爾、戴爾·卡耐基比肩。
史蒂芬·柯維一生用公認的原則激勵了數以億計的人們。他數次周游世界，留下一條簡潔的信息：為實現生命中真正的成功和意義，我們生活的方方面面都要以原則為中心。他總是以老師的身份告誡人們：“生命中三個常量是：變化、選擇和原則。”
世界上數以億計的人或者組織親自接受過柯維的訓練，體驗過柯維教授的原則。中國移動、星巴克、GE醫療中國、可口可樂等公司的高管都是他的學生，劉潤、王晨等中國企業家和管理者也深受其思想的啟發。柯維的方法影響力廣泛，而且跨越不同領域——政治、哲學、宗教、社會經濟學，超越時代、性別和各種生活方式。
柯維博士留下的財富與《高效能人士的七個習慣》密不可分，“七個習慣”經久不衰。史蒂芬·柯維為這個世界留下了原則中心領導力，以及那些他講授、擁護并熱愛的原則，他的影響力正在增長, 他的工作仍在繼續。
富蘭克林柯維公司培訓團隊協助柯維博士完成了本書的撰寫。
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