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五部組合論.(全五冊) 版權信息
- ISBN：9787516428191
- 條形碼：9787516428191 ; 978-7-5164-2819-1
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
五部組合論.(全五冊) 本書特色
適讀人群 ：大眾1.《五步組合論》作者寧高寧曾經執掌過4家“世界500強”企業 [ 中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司、中國化工集團有限公司和中國中化控股有限責任公司]。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140余萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以“五步組合論”為核心的國有企業管理邏輯體系。 2.《五步組合論》時間跨度超過30 年，其內容大都是作者與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，并且在過程中不斷修正完善。 3.《五步組合論》采用精裝的形式、燙金的工藝、套盒的包裝，并附贈銅制書簽，是限量珍藏版，可收藏，可贈送友人。
五部組合論.(全五冊) 內容簡介
作為中國改革開放四十年進程中成長起來的優秀企業家一員，中化集團原董 事長寧高寧先后執掌華潤、中糧、中化、中國化工四家千億級央企，并取得輝煌的業績，為做強做優做大國有企業、培育具有全球競爭力的世界一流企業進行了深入的實踐探索。 早在 2005 年，寧高寧就提出，“我一直覺得遺憾的是中國企業界的讀者目前都在讀外國作者、外國公司的書”，希望自己的工作和探索能夠形成一些深入的觀察和思考，為中國企業特別是國有企業的進步取得一些經驗。 在 35 年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了 140 余萬字、近 500 篇各類文章講話，形成了一個以“五步組合論”為核心的國有企業管理邏輯體系。這一管理體系歷經近20年的不斷發展，在華潤、中糧、中化和中國化工四家大型企業集團得以充分實踐。 早在2000 年，時任華潤創業董事長的寧高寧結合十年來自身對企業的管理 經驗，提出企業管理沒有*好的方法，管理的藝術在于許多因素的不同組合與協調，強調了組合的概念。在后續工作中，企業管理的重點要素逐漸突出，組合論也日漸完善，2002年形成“五步組合論”雛形。 2004年，寧高寧同志任中糧集團董事長。在2005年上任之初的集團經理人年會上，寧高寧首次在中糧提到“五步組合論”的管理思維，并闡述了其具體內容，涵蓋“選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力、價值創造與評價”五個部分。 以“五步組合論”的管理邏輯為基礎，中糧集團結合自身實際情況進行廣泛而長久的實踐，取得了長足發展。在寧高寧任職的11年間，中糧集團從一個 500 多億元資產、400多億元營收的貿易企業，發展成為總資產超過4500億元、營業收入超過4000億元的大型糧油食品企業，全產業鏈布局初具雛形。 2016年，寧高寧辭別中糧，帶著“五步組合論”的管理邏輯來到中化集團。“五步組合論”被廣泛應用在中化集團的經營管理之中，以“五步組合論”為核心理論，具有中化特色的企業經營管理模式正在逐漸成熟與完善，而“五步組合論”的理論也隨著其應用范圍的增加而逐漸豐富和充實。 2018年6月，寧高寧兼任中國化工集團有限公司黨委書記、董事長。身兼中化集團和中國化工董事長職務于一身的寧高寧，肩負著打造有國際競爭力的可持續發展的綜合性化工企業集團、推動我國化工行業邁向世界一流的重任。“五步組合論”這一具有中國特色的企業經營管理之道，在兩化合作的過程中得到了豐富的實踐。 《寧高寧管理筆記：五步組合論》在企業管理出版社首次公開出版，這套書的時間跨度有30年，其內容大都是與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，并且在過程中不斷修正完善。今天回頭看，這些實踐都被市場和時間檢驗過，也是相對成功的，這是其珍貴之處。
五部組合論.(全五冊) 目錄
《五步組合論：選經理人》
《五步組合論：組建團隊》
《五步組合論：發展戰略》
《五步組合論：形成市場競爭力》
《五步組合論：價值創造與評價》
展開全部
五部組合論.(全五冊) 節選
五步組合論 我們的三百多名經理人，都受過很好的教育，有很多工作經歷，我希望大家能用結構式的、邏輯式的思維考慮問題。如果我們把自身已具備的信息結構化、系統化，我們的團隊會更強，因為你們會創造出更強的能力。 中糧集團的健康發展面臨艱巨的挑戰 團隊和領導力是目前中糧集團比較急迫的問題，為什么？ 從企業的特點分析，中糧集團能做好的概率并不高。 **，中糧集團是國有企業，資產并不大，比中國石油、中國石化、中國電信小幾十倍；國家政策項的業務也在慢慢減少；經營的業務相對比較散。 第二，中糧集團是外貿企業，從人的思維到運營系統比較熟悉的就是貿易部分，然而貿易是過去經濟環境和過去中國經濟體制造成的商業模式，體制變了這種模式就沒有了。 第三，中糧集團是轉型中的企業，轉型是非常困難、非常危險的一件事，很多很大的企業在轉型的驚險一跳中，失敗的例子很多。 第四，從競爭環境、投資環境來講，世界資源配置不愿給多元化企業。 第五，中糧集團是并購整合的企業，從屯河、深寶恒、華潤酒精、生化，到*近的中谷，不管什么形式兩個企業合在一起了，并購失敗把企業拖垮的例子也很多。 今天面臨的五個問題，每個都會給我們的工作帶來非常深遠、非常廣的影響，而不是臨時性的。 中糧集團一定能健康發展 面對這些長期影響的問題，我們怎么解決？憑什么說我們能解決這些問題？因為很多國際理論家都把這些問題放棄了！ 但是中糧集團一定能夠健康發展，為什么如此肯定呢？ **，相信中糧集團的經理人有足夠的悟性和智慧，能找到一種科學的方法解決我們的問題。從戰略、預算、流程、6S 體系，我們正在解題的過程中，大家的向心力很強。我曾經跟韋爾奇探討過多元化企業怎么搞，他認為多元化是通用電氣成長的根本原因，這說明是有科學的解決方法。 第二，對我們很重要的是相信團隊的使命感，相信大環境帶給我們的機遇。大環境不僅是經濟環境，還包括社會環境，我們期望和等待著我國的體制和機制不斷進步，在機制和體制改變的同時，中糧集團的基礎也在不斷進步，所以有信心用科學的方法解決問題。希望將來集團有一種學校的感覺，每個人都能習慣性地用系統、邏輯的科學思維來面對問題、解決問題。 為什么講五步組合論 我們很多人學過MBA，一般都有一二十門課，看起來挺豐富，可以隨便選，但是這些課實際上是沒有聯系與邏輯的。MBA 的課程沒有給你講企業到底怎么回事，你沒有建立財務和人是什么關系、人力資源和戰略是什么關系、戰略和評價是什么關系、選擇經理人和戰略有什么聯系等的概念。五步組合論就是內部管理各個環節、各個元素間的邏輯關系。 大部分企業出現問題后，為了解決問題會帶來很多新的矛盾，我們往往用另一個妥協來解決前面的矛盾。比如和別人合資解決技術問題，卻發現因為引進技術而犧牲了管理權和對企業的掌控權。 所以不能只局部地看問題，必須把問題排列好了，系統地解決，要用五步組合論把內在的邏輯關系連接起來。 **步，選經理人 對于一個嶄新的股權和管理權分離的企業，*核心的**步應該是選經理人。擴展到中糧集團，用科學的方法選經理人*重要。要有公開與可行的標準，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。將來提拔誰，必須清楚地表明為什么提拔他，對大家要有很清楚的導向性，而不是下達一個文件就行了。 第二步，組建團隊 經理人上任后，面臨的**項任務就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。國際上大企業的CEO 都有足夠的權力，通過個人的意志把企業凝聚起來。我們能不能在不斷監督、不斷糾正的過程中，給經理人足夠的用人、組建團隊、帶領隊伍的權力？組建隊伍很考驗經理人的能力。比如是民主還是集權？組織架構怎么設置？怎么對職員進行評價和激勵？內部監管怎么進行的？其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。 作為經理人，領導力非常重要。領導力能不能訓練出來？人作為個體是很難轉變的，但作為組織的一分子就很容易轉變，因為人是環境動物，適應環境的能力很強，所以領導力是可以訓練與培養的。但是要做好的經理人，*大的難度是“均好”，要平衡，要全面的綜合素質。 我簡單地列了以下幾條。 經理人要抓重點，抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。能不能每年做好*重要的十件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情。 要發揮團隊的作用。經理人敢于為團隊成員承擔責任，這樣團隊才能不斷地向前沖鋒。 團隊有沒有韌性也是非常關鍵的。不是任何時候、任何事情對你都公平，都理解你，所以有韌性、有毅力、能經受挫折，對經理人也是基本要求。 真正的企業領導人是資源的組織者，能目標堅定地把集團內部、外部所有資源組織起來。 把每個員工都調動起來，讓他們在*好的待遇、*好的環境中工作，是領導人需具備的基本素質。 要提升對自己、對團隊的標準，不斷地自我反省、自我批評和總結經驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對你才有期望值。 對好經理人有太多的要求，但*核心的、必須具備的就是：責任感、使命感、激情、學習、團隊、誠信。中糧集團的經理人必須以好經理人的標準塑造自己，從能力到心態，否則就不會進步。 第三步，發展戰略 戰略是以團隊為基礎，應該在團隊的默契和統一目標之下討論戰略。使命、目標一致才能討論戰略怎么執行。但世界并不那么完美，不會讓你一步步做下來，所以我們是做完戰略后再組建團隊。 第四步，形成市場競爭力 戰略做完以后，就是執行力和管理的問題，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等。如果前幾步因素不具備，后面根本不成立。 第五步，價值創造與評價 選經理人，組建團隊，制定戰略，形成市場競爭力，*終做得好不好，要有一個評價。評價的過程就是價值創造。比如對盈利的評價、股東價值的評價、員工價值的評價、客戶的評價、公眾的評價、政府的評價、銀行的評價、客戶供應商的評價、傳媒的評價等，廣泛的評價體系和不同的角度使企業面對巨大的、多方面的壓力，面臨不斷更換經理人的風險。 在這個循環過程中，每項因素都需要經理人一個一個地處理。由此可見，我們面臨的是一個很復雜的矩陣，同時也擔負著很重要的責任。希望整個戰略制定以后，我們團隊的能力能夠一起提高。 （2006 年4 月）
五部組合論.(全五冊) 作者簡介
寧高寧 政協第十三屆全國委員會常務委員，APEC工商咨詢理事會（ABAC）可持續工作組主席，APEC中國工商理事會主席；曾3次當選CCTV“中國經濟年度人物”，連續10年獲《中國企業家》評選的“年度*具影響力25位企業領袖獎”，入選《財富》“中國*具影響力的商界領袖”、CNBC“亞洲*佳商業領袖”以及《亞洲企業管治》雜志年度“亞洲區*佳公司董事”等。 曾經主持過華潤變革、中糧轉型、“兩化”重組，是迄今為止唯一一位掌舵過4家全球500強企業的中國企業家。 35年職業生涯，寧高寧先后總結出“6S管理工具”“五步組合論”“戰略十步法”等實踐性較強的管理思想和方法理論，并經歷過市場和時間的檢驗。
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