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確定 不確定時代的人力資源實戰(zhàn)技法 版權(quán)信息
- ISBN：9787515836287
- 條形碼：9787515836287 ; 978-7-5158-3628-7
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
確定 不確定時代的人力資源實戰(zhàn)技法 本書特色
企業(yè)文化篇：一個組織的人才可以被挖走、產(chǎn)品可以被復(fù)制、專利可以被竊取，唯有文化是無法被拿走的。任正非曾經(jīng)說過：所有的生意終將死亡，唯有文化生生不息。今天，越來越多的中國企業(yè)開始意識到文化的力量，因為只有強大的組織文化才是企業(yè)可以實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的根本保障。 組織發(fā)展篇：組織發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，在烏卡時代打造一個高績效組織，需要的是戰(zhàn)略眼光、業(yè)務(wù)思維和全面思考的能力。組織如個人，也隨時需要去除冗余、抵抗熵增、保持精進，這樣才能跟得上快速發(fā)展的時代步伐。 薪酬績效篇：薪酬績效是人力資源管理中*有技術(shù)含量的一部分工作。以終為始，從業(yè)務(wù)結(jié)果出發(fā)來思考薪酬績效工作；同時具備成本和數(shù)據(jù)意識，以數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，是做好薪酬績效工作的不二法門。 數(shù)據(jù)分析篇：懂得如何與人打交道是一項軟技能；懂得如何分析數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，是一項硬技能。傳統(tǒng)的HR們，往往擅長的是前者，短板在后者。要成為一名面向未來的優(yōu)秀HR，兩手都要抓，兩手都要硬，實現(xiàn)“軟硬兼容”。 個人發(fā)展篇：在今天這種外部環(huán)境變幻莫測的大背景下，要制定一份有效的個人職業(yè)發(fā)展計劃，需要思考一個問題：哪些是不確定的？哪些是確定的？一方面，個人所處的組織環(huán)境是不確定的、老板是不確定的、行業(yè)是不確定的；另一方面，個人保持不斷精進是確定的，Stay humble, Stay hungry，求知若渴，虛心若愚，以確定性來對抗不確定性。
確定 不確定時代的人力資源實戰(zhàn)技法 內(nèi)容簡介
我們當前所面對的是全球經(jīng)濟大變局時代，持續(xù)多年的VUCA時代，通過觀察與研究發(fā)現(xiàn)：凡是成功的組織，都擅于在不確定性中抓住那些確定的東西，通過強大的組織定力，堅定不移地為實現(xiàn)自己的目標而持續(xù)努力。本書作者是資深的首席人力官，以自身實戰(zhàn)經(jīng)驗，加上多方面的調(diào)研，確信只要能夠堅持抓住企業(yè)管理一些確定性基本內(nèi)容，就可以以做到“不管風吹浪打，勝似閑庭信步”。本書共五篇，分別為企業(yè)文化篇、組織發(fā)展篇、薪酬績效篇、數(shù)據(jù)分析篇和個人發(fā)展篇，無論你在組織進化還是個人發(fā)展中遇到困惑時，本書都能夠成為你可以借鑒的幫手。
確定 不確定時代的人力資源實戰(zhàn)技法 目錄
企業(yè)文化篇
成功團隊的文化密碼??003
阿里與奈飛的文化有哪些相似之處??007
西貝管理文化訪談筆記??013
關(guān)于特殊時期企業(yè)文化建設(shè)的一些思考??017
從特斯拉的員工手冊看組織文化??023
企業(yè)文化的變與不變??027
如何塑造團隊信任，谷歌的研究告訴了我們這些事實??032
華為HR實踐中那些順應(yīng)人性的巧妙做法??036
字節(jié)跳動公司參訪實錄??041
沒有規(guī)則的奈飛文化??046
做好五件事，落地企業(yè)文化??060
組織發(fā)展篇
后疫情時代，如何像奈飛一樣招聘人才??069
站在都江堰上重新認識“深淘灘、低作堰”??073
五個“堅定不移”與精簡組織??077
向華為的朋友取經(jīng)??081
閑讀《汴京之圍》，思考組織建設(shè)??087
如何做組織變革？這三本書的作者能給你帶來啟發(fā)??091
我的敏捷組織轉(zhuǎn)型經(jīng)歷??095
以確定性來對抗不確定性??103
透過杜邦分析法看HR如何為組織提效??108
讓“保持組織活力”不再是一句空話??114
薪酬績效篇
薪酬倒掛的難題該怎么破??123
銷售獎金中的常見問題及解決方案??129
如何制定組織的年度人力預(yù)算??134
關(guān)于組織績效管理的年終思考??140
數(shù)據(jù)分析篇
人力數(shù)據(jù)分析為什么火??149
人才盤點項目的成敗用什么指標測量??153
人效分析的前置指標有哪些??159
只研究成功案例容易翻船，教你一個小方法??163
細說組織人效的提升??167
聚焦關(guān)鍵指標，提升組織效率??179
亞馬遜公司的經(jīng)營分析會??183
復(fù)盤月度經(jīng)營分析會??189
突破HR傳統(tǒng)框架來思考如何提升人效??192
如果只關(guān)注幾項關(guān)鍵人力數(shù)據(jù)指標，你會選哪幾項??197
在財報季，HR應(yīng)該關(guān)注財報的什么內(nèi)容??203
個人發(fā)展篇
一位資深HR總監(jiān)的職業(yè)心路分享??219
在家辦公如何提高工作效率??222
科比與一萬小時定理??227
以何種心態(tài)來對待我們每天不得不面對的工作??230
新工作**個月的復(fù)盤筆記??235
別管位置好壞，先跳上火箭再說??240
談?wù)勑鹿ぷ饕荒曛蟮母惺??243
當裁員降薪來臨時??248
選擇留在一線城市央企還是去三四線城市民企做HRD??252
展開全部
確定 不確定時代的人力資源實戰(zhàn)技法 節(jié)選
企業(yè)文化篇 成功團隊的文化密碼 湛廬公司的老師寄給我一本《極度成功》The Culture Code。一打開書就有一種停不下來的感覺，利用出差時間一口氣把書讀完了。 該書作者對馬刺隊、皮克斯、海豹突擊隊、Zappos等成功組織做了大量研究，同時對比那些失敗的組織，提煉出了這些成功團隊的文化密碼。 這里我想分享該書中給我印象*深刻的三個小故事。 NBA功勛教練的故事 NBA有一支常勝球隊圣安東尼奧馬刺隊，球隊教練名為波波維奇。有體育記者曾經(jīng)設(shè)計了一種算法，計算自1979年以來，哪名教練領(lǐng)導(dǎo)的球隊贏下了不是純粹憑球員球技而獲勝的比賽*多，結(jié)果波波維奇排名**。 后來的美國國家籃球隊教練也正是波波維奇。那么，波波維奇領(lǐng)導(dǎo)團隊取得成功的秘密是什么呢？ 故事發(fā)生在2013年6月，馬刺和另一支球隊共同進入NBA總決賽，爭奪聯(lián)盟總冠軍。比賽采用七局四勝制。馬刺當時已經(jīng)領(lǐng)先一場，再贏一場就將獲得他們的第5個NBA總冠軍頭銜。在本場比賽前，勢在必得的馬刺隊預(yù)訂了當?shù)匾粋著名飯店，準備賽后慶祝奪冠。 當離比賽結(jié)束還有28.2秒時，馬刺隊依然以94:89領(lǐng)先，就在所有人認為冠軍非馬刺莫屬的情況下，對手實現(xiàn)了奇跡般逆轉(zhuǎn)，*后通過打加時賽以103:100贏得了比賽。馬刺原以為十拿九穩(wěn)的勝利成為NBA歷史上*悲催的失敗。 這個結(jié)果讓所有人懊惱，大家很自然的想法是取消原定的慶祝聚會。此時此刻，如果你是球隊教練，你會怎么做呢？ 波波維奇的做法：他讓每個人按原計劃去飯店。自己和助理不但提前到達，還親自替球員點好了他們喜歡的紅酒和美食。然后，他來到大門口，熱烈擁抱每一位進來的球員，并在席間和他們每一個人親切地交談。 在那個晚上，馬刺的每個人都忘記了失敗，大家開始打破沉默，重新互相聯(lián)結(jié)，又成為一支團結(jié)拼搏的球隊。 一個成功團隊的領(lǐng)導(dǎo)，一定是善于凝聚團隊的人，特別是在團隊遭遇失敗和挫折時。 復(fù)盤的力量 復(fù)盤這個概念*早來自美軍的一個決策工具——行動后回顧（AAR，After Action Review）。復(fù)盤不是單純的事后總結(jié)，而是要*大限度地挖掘事情真相，以便更好地指導(dǎo)下一步行動。 美軍為行動后回顧設(shè)立的原則是：建立一種可以應(yīng)用到未來任務(wù)的共享思維模式。 當人們可以自由自在地聚在一起分享自己的經(jīng)歷和錯誤時，他們便能影響到他人，還能產(chǎn)生一種讓每個人共同工作、發(fā)揮團隊*大潛力的群體意識。 美軍實施突襲行動、擊斃本·拉登之前，在本土設(shè)立了模擬本·拉登藏身之處的營地，讓突擊隊員們反復(fù)演練。每一次演練過后，隊員們就會聚在一起復(fù)盤，反復(fù)討論，搞清楚剛才哪里出了問題、下一次如何做到更好。 2011年5月11日，海豹突擊隊長途奔襲，從阿富汗飛到巴基斯坦境內(nèi)抓捕本·拉登。行動剛開始還比較順利，但一架直升機在接近目的地時發(fā)生了意外，飛機因側(cè)翻而損毀。盡管出現(xiàn)意外，但突擊隊員還是有條不紊地按原計劃快速完成了任務(wù)。 為什么在發(fā)生嚴重意外的情況下，大家依然可以不受干擾地將計劃順利實施？原因在于平時大量的復(fù)盤已經(jīng)讓所有人對后來的困難有了充分準備。 如何復(fù)盤？這里是一份有效的復(fù)盤問題清單： 我們預(yù)期的結(jié)果是什么？ 我們實際的結(jié)果是什么？ 形成結(jié)果的原因是什么？ 下一次我們會做哪些同樣的事情？ 下一次我們會做哪些不一樣的事情？ 同時，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，要確保在復(fù)盤過程中為所有團隊成員營造一種安全氛圍，讓每個人可以毫無后顧之憂地發(fā)表自己的觀點，哪怕是反對意見。 我曾經(jīng)有一個互聯(lián)網(wǎng)公司的客戶團隊，“復(fù)盤”已經(jīng)成為其團隊的一種文化。每次完成一個活動或項目，現(xiàn)場就會有人提醒大家：“都先別走，我們一起來復(fù)個盤。”然后所有人聚在一起，認真、熱烈地去分析剛完成的任務(wù)。 信念的作用 大家都知道價值觀對一個組織來說很重要。但是，價值觀到底有多重要？如何體現(xiàn)？下面這個故事可以讓我們認識到價值觀的力量。 著名醫(yī)藥公司強生公司（J&J）的一份文件以書面形式列出了組織的價值觀： 我們的**責任是對醫(yī)生、護士、患者、母親和父親以及所有使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人們負責。 為了滿足他們的需要，我們所做的每一件事都必須是高質(zhì)量的。 我們必須持續(xù)努力來降低我們的成本從而維持合理的價格。 我們必須要及時準確地服務(wù)消費者的訂單。 1982年，美國芝加哥市有人因為服用了被人惡意下毒的強生產(chǎn)品——泰諾膠囊而死亡，當時死亡案例已達七例，市場陷入一片恐慌。強生面臨的問題是：如何處理全國市場上正在銷售的其他泰諾膠囊產(chǎn)品？當時中毒案例僅發(fā)生在芝加哥地區(qū)，其他地區(qū)尚未發(fā)現(xiàn)任何異常，而且FBI也不建議將膠囊回收區(qū)域擴展到全國。 但是，強生*終決定對全國市場上的泰諾產(chǎn)品進行回收，總計耗費1億美元。強生為什么會做出一項耗資成本如此巨大的決策？強生管理層認為這正體現(xiàn)了公司價值觀的**條：“對醫(yī)生、護士、患者、母親和父親以及所有使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人們負責。” 這就解釋了價值觀對于組織的作用：當所有組織成員面臨復(fù)雜選擇時，價值觀可以正確指引所有人的思想和行為。
確定 不確定時代的人力資源實戰(zhàn)技法 作者簡介
范珂，現(xiàn)任某品牌快消公司首席人力官，曾擔任沃爾沃汽車亞太區(qū)人力資源總監(jiān)、拓郎半導(dǎo)體亞太區(qū)人力資源總監(jiān)、美國空氣化學品公司和戴爾公司北美人力資源經(jīng)理，著有《世界500強人力資源總監(jiān)管理手記》《VUCA時代下的HR精進之道》，譯有《奈飛文化手冊》《人力數(shù)據(jù)分析精要》等著作。他擁有美國康奈爾大學人力資源碩士學位及西安交通大學科技英語學士學位。
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