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終結者的游戲 聰明公司如何從售賣產品轉向提供價值 版權信息
- ISBN：9787308232265
- 條形碼：9787308232265 ; 978-7-308-23226-5
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
終結者的游戲 聰明公司如何從售賣產品轉向提供價值 本書特色
消費者真正購買的不是產品，而是解決問題的方案，產品只是滿足其目的的手段—— 是為了吃藥（手段），還是為了讓身體更健康（目的）？ 是為了去學校（手段），還是為了受教育（目的）？ 是為了買食物（手段），還是為了獲取營養物質（目的）？ 是為了坐汽車（手段），還是為了到達目的地（目的）？ 是為了看戲劇表演（手段），還是為了獲得娛樂滿足（目的）？ 本書將徐徐道來這些答案……
終結者的游戲 聰明公司如何從售賣產品轉向提供價值 內容簡介
數字化的發展使得公司與客戶之間的信息愈加透明。聰明的公司正在基于技術的發展，搜集和評估客戶真正的目的（價值），并從客戶目的出發，建立新的收入模型，將客戶在目的滿足的過程中可能承受的風險和負擔積極轉移，努力縮小組織獲得收入和客戶滿足目的的方式之間的差距，從而減少甚至消除浪費。本書正是以上述收入模型為核心，闡述了它們能夠在當下顛覆商業模式的原因，并解釋了為什么這樣的定價模式是商業的精髓。同時，兩位作者基于各自的理論研究和大量實踐案例，概述了采用這些新模式所面臨的挑戰，并就界定結果的標準、對收集客戶數據時可能遭遇的敏感問題以及內部組織可能面臨的障礙等提供了指導。
終結者的游戲 聰明公司如何從售賣產品轉向提供價值 目錄
引言：從承諾到證明 001
**部分?? 場景
第 1 章 未竟業務 015
第 2 章 超越客戶需求和體驗之旅 031
第 3 章 更精益的商業 046
第二部分?? 模式
第 4 章 產品獲得模式：剃須刀、音樂、時尚行業的訂閱服務 057
第 5 章 產品使用模式：飛行保險、洗碗機和汽車輪胎的實時消費 073
第 6 章 產品性能模式：按演出效果、醫藥療效和廣告點擊量等結果收費 093
第三部分?? 行動
第 7 章 致力于結果 109
第 8 章 打破質量悖論 120
第 9 章 近距離接觸 132
第 10 章 與客戶合作 142
第 11 章 采取進一步行動 157
致?? 謝 171
參考文獻 175
展開全部
終結者的游戲 聰明公司如何從售賣產品轉向提供價值 節選
未竟業務 讓我們一起想象一下，一家零售商店將自己塑造為“一間‘無所不有商店’推銷給消費者，商店里擁有無數的包羅萬象的產品系列，且這些產品均以極低的利潤出售”。履行和維持這一誘人的“無所不有商店”定位，需要企業做到對客戶的不懈關注，努力滿足每位消費者的需求和愿望。在這個特殊的案例中，“企業對消費者需求的精準洞察是如此不可思議……以至于對其許多鐵桿客戶來說，它不僅是Z好的選擇，而且是唯一值得考慮的選擇”。 乍一看，這似乎是對中國Z大的零售平臺阿里巴巴的準確描述，該公司在每年的11月11日發起“雙11”購物節（由于日期特殊，這一天也被稱為“光棍節”，它是阿里巴巴一年一度的全場大促日）。阿里巴巴在報告中提到，在2019年的“雙11”活動中，它銷售了價值2684億元（約383億美元）的商品，覆蓋20多萬個品牌。這場活動被稱為“地球歷史上Z大的銷售活動”，2019年的“雙11”輕松打破了前一年2135億元（近305億美元）的紀錄。“今天Z好的表現，是明天Z低的要求”這句口號，證明了阿里巴巴渴望一次又一次打破紀錄的雄心。又或者，“無所不有商店”這種形容也可以套用在亞馬遜身上。亞馬遜Prime計劃目前已覆蓋超過1億的會員，而亞馬遜也已于2018年成為歷史上第二家市值超過1萬億美元的公司。42019年亞馬遜Prime會員日的數據顯示了其在全球客戶心中的穩固程度：客戶在48小時的瘋狂購物活動中下單了超過1.75億件商品，也就是說亞馬遜每秒售出了1013件產品！ 然而，我們在開頭所提到的“無所不有商店”并不是阿里巴巴，也不是亞馬遜，而是西爾斯·羅巴克百貨公司。 當然，本書指的是處于鼎盛時期的西爾斯百貨，它的商業輝煌曾持續了大半個20世紀。西爾斯百貨這家企業在19世紀末期以郵購業務起家，隨后在當時的市場中迅速上升到了可與今天的阿里巴巴和亞馬遜相媲美的地位。雖然將處于截然不同時代下的零售巨頭進行對比略顯突兀，但事實上，這種對比恰恰表明，在任何時代，企業都可以通過將卓越的運營與對客戶的不懈關注結合在一起而獲得成功。這種結合標志著自工業革命開始以來現代商業的興起。多虧了一長串的先驅者，20世紀的商業已經從一種只關注企業自身發展的活動——制造企業所有技能允許制造的東西，然后將其“推”到客戶手中——轉變為一種讓企業更關注外部發展的活動。而驅動企業向外關注活動的，正是其幾近癡迷地了解那些已經完成購買的個人客戶或企業客戶的態度和行為。 不可否認的是，作為一種管理理念，以客戶為中心已經幫助數以百萬計的人和企業獲得了前所未有的產品和服務，通過教育市場了解產品的真正好處和應用范圍來鼓勵消費，并促進創新，使企業能夠對業績做出越來越大膽的承諾，并經常兌現。然而，盡管取得了這些進步，商業活動仍然受到本書在引言中提到的那些低效率的阻礙。 造成這一切的根源究竟是什么？為什么商業活動依舊存在如此多的浪費？在本書看來，問題不在于以客戶為中心存在某種缺陷或是這一理念的效果不好。恰恰相反，我們認為，問題在于大多數企業未能將以客戶為中心的承諾貫徹到實際業務邏輯中。實際上，現今的企業在設計產品和對自身進行市場定位時，往往都認為自己是完全以客戶為中心的，幾乎在任何企業官網上都能看到其對客戶的贊美，并宣揚自己對客戶是多么的重視。問題在于，當企業真正決定如何從客戶那里獲得收入時，卻又幾乎從不關注客戶。這種過失將直接導致企業錯失市場機會。 我們認為，至少有兩個原因可以解釋以客戶為中心的管理理念通常很難落地。首先，企業可能根本沒有意識到將盈利模式與客戶如何從購買對應的產品或服務中獲得價值這兩者進行結合的重要性。因此，在構思并開發了新產品或服務之后，許多企業就忘記了它們對客戶所做出的承諾，反而更關注內部資源所造成的各種限制：例如，我們把這個解決方案推向市場的成本是多少，我們愿意承受多大的風險，我們期望的投資回報是什么。 其次，一直以來，關于客戶如何與產品和服務互動，以及如何從中獲得價值等這些有意義的信息，企業都無法獲得。雖然在客戶完成購買行為之后，繼續要求企業采用以客戶為中心的方法進一步創造隱性收入是很難想象的；但在過去，收集關于產品使用和產品性能等信息的重要性在很大程度上被企業忽視或無視了，而這也是事實。退一萬步說，當企業的經濟收入處于危險中時，企業往往更趨于保守，而收集信息的做法在當時還是較為激進的。 如今，在21世紀，技術提供了解開這個謎團的機會，可以把以客戶為中心放在整個商業循環中，從而解決商業活動中存在的許多浪費問題。在下一章中，本書將更多地討論技術的發展是如何改變游戲規則的，以及企業應當如何利用這些技術。然而，就目前而言，本書希望能以時間為脈絡梳理并追溯以客戶為中心的這一管理理念的演變。接下來我們將分別描述大規模生產、大規模分銷和大眾傳播的起源和興盛。
終結者的游戲 聰明公司如何從售賣產品轉向提供價值 作者簡介
[意] 馬科??貝爾蒂尼 ESADE商學院（歐洲頂級商學院之一）營銷學副教授、哈佛商學院客座教授。 入選全球50大管理思想家“最有可能塑造未來組織管理和領導方式”的學者候選名單。被提名經濟學人智庫全球年度商業教授獎，并被營銷科學研究所認定為該領域極有前途的學者。于哈佛商學院獲得博士學位，之前在倫敦商學院任職。任波士頓咨詢集團市場營銷、銷售和定價業務的高級顧問。 主要從經濟學、心理學層面研究定價決策。其理論研究發表于《哈佛商業評論》《麻省理工學院斯隆管理評論》《消費者研究雜志》《營銷雜志》《營銷研究雜志》《營銷科學》等管理科學和實踐的前沿期刊上。 [德] 奧德??科尼斯貝格 倫敦商學院營銷學教授、副院長。 在任職倫敦商學院市場營銷教授之前，曾是哥倫比亞大學商學院的副教授。研究重點是將物流約束納入公司的營銷決策環節（包括定價、產品設計、分銷渠道和產品線等）。開發的管理模型試圖實現公司營銷管理決策的跨職能應用。 長期擔任《營銷科學》《生產和經營管理雜志》《國際營銷研究雜志》《零售雜志》等管理學主要期刊的編輯委員會成員，還是《生產與運營管理》雜志的高級編輯。
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