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我在通用汽車的歲月:斯隆自傳 版權信息
- ISBN：9787522204482
- 條形碼：9787522204482 ; 978-7-5222-0448-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
我在通用汽車的歲月:斯隆自傳 本書特色
本書在1963年首次面市時，就立刻成為超級暢銷書。從那時起，直到現在，它就一直被當做管理者的手冊來使用，并被喜愛它的人視為“管理訓練”的*好著作。這是一個其他商業人士所無法講述的故事——它是在一個巨大產業中半個世紀的領導經歷的結晶，是對許多戲劇性事件以及創造性的起因經營深刻洞察的結晶。
我在通用汽車的歲月:斯隆自傳 內容簡介
管理大師彼得·德魯克早已記不清他曾經向多少人推薦過此書了；世界首富比爾·蓋茨仍然堅稱《我在通用汽車的歲月》是*好的商業著作；《商業周刊》把它放在“絕對必讀書架”的**名；《財富》雜志則把它列為CEO必讀書。 《我在通用汽車的歲月》在1963年首次面世時，就立刻成為超級暢銷書。從那時起，直到現在，它就一直被當做管理者的手冊來使用，并被喜愛它的人視為“管理訓練”的*好著作。這是一個其他商業人士所無法講述的故事——它是在一個巨大產業中半個世紀的領導經歷的結晶，是對許多戲劇性事件以及創造性的經營深刻洞察的結晶。 《我在通用汽車的歲月》對通用汽車諸如計劃、戰略、持續經營、財務成長以及領導等基本的管理政策和戰略概念進行了詳細的描述。
我在通用汽車的歲月:斯隆自傳 目錄
引言
**篇
**章 大機遇（一）
第二章 大機遇（二）
第三章 組織的概念
第四章 產品政策及其起源
第五章 “銅冷”發動機
第六章 穩定
第七章 委員會的協調
第八章 財務控制的發展
第九章 汽車市場的轉型
第十章 政策制定
第十一章 財務成長歷程
第二篇
第十二章 汽車的變遷
第十三章 年度車型變化
第十四章 總部各技術部門
第十五章 外觀設計
第十六章 分銷和經銷商
第十七章 通用汽車票據承兌公司
第十八章 公司在海外
第十九章 非汽車業務：柴油電力機車、家電和航空
第二十章 對國防的貢獻
第二十一章 人事和勞資關系
第二十二章 激勵性報酬
第二十三章 管理：它如何起作用
第二十四章 變化與發展
附錄一 通用汽車有限公司轎車和卡車銷售數據
附錄二 通用汽車有限公司各職能部門組織結構圖
譯后記
**篇
**章 大機遇（一）
第二章 大機遇（二）
第三章 組織的概念
第四章 產品政策及其起源
第五章 “銅冷”發動機
第六章 穩定
第七章 委員會的協調
第八章 財務控制的發展
第九章 汽車市場的轉型
第十章 政策制定
第十一章 財務成長歷程
第二篇
第十二章 汽車的變遷
第十三章 年度車型變化
第十四章 總部各技術部門
第十五章 外觀設計
第十六章 分銷和經銷商
第十七章 通用汽車票據承兌公司
第十八章 公司在海外
第十九章 非汽車業務：柴油電力機車、家電和航空
第二十章 對國防的貢獻
第二十一章 人事和勞資關系
第二十二章 激勵性報酬
第二十三章 管理：它如何起作用
第二十四章 變化與發展
附錄一 通用汽車有限公司轎車和卡車銷售數據
附錄二 通用汽車有限公司各職能部門組織結構圖
譯后記
展開全部
我在通用汽車的歲月:斯隆自傳 節選
**章 大機遇（一） 1908年發生的兩件大事將對汽車工業的發展產生持久而深遠的影響：一是威廉·杜蘭特以其別克汽車公司為基礎，組建了通用汽車公司——現通用汽車有限公司的前身；二是亨利·福特發布了T型車。這兩件大事都不僅僅代表著一家公司或其汽車，而且代表著不同的觀點和不同的哲學。歷史將見證在此后的各個時期，這兩種哲學引領著汽車工業前進。福特先生的哲學先行一步，持續了19年——T型車的壽命期——并帶給了他不朽的聲譽，而杜蘭特的先驅性工作尚有待獲得它應得的認可。杜蘭特先生的哲學是在T型車時代出現的，并在此后才得以實現——不是由他本人，而是由其他人，包括我自己。 沒有誰比杜蘭特先生和福特先生更明白早期歲月的汽車所提供的這種機會了。當時，汽車被廣泛地視為一種運動，尤其是在銀行家中間；它高高在上的定價使之遠離大眾市場，居高不下的機械故障率使之很不可靠，而優質的公路寥寥無幾。然而，在美國的整個汽車工業僅僅制造6.5萬輛“機器”的1908年，杜蘭特先生卻展望著百萬輛汽車制造年度的到來，他因此而被視為各種魯莽的點子的始作俑者，福特先生也已經在T型車中發現了有望*先將這一預言變為現實的手段。1914年，美國的汽車工業生產了50萬輛汽車。1916年，僅福特先生就出產了超過50萬輛T型車，而且在其20世紀20年代的鼎盛期，一年就出產了200多萬輛車。完成其歷史使命后，這款偉大的汽車在隨后年月的衰落，是這個故事的關鍵事實之一。 杜蘭特先生和福特先生都擁有不同尋常的愿景、魄力、勇氣、想象力和遠見，都敢在一年的產量少于現在幾天的產量的時候，把一切孤注一擲地押在汽車工業的未來上，都創建了杰出而持久的產品線（其名稱已被收入美國語言），都建立了龐大而持久的機構。他們屬于我稱之為具有個人風格的實業家的一代人，也就是說，他們把自己的個性、“才情”作為一種主觀因素注入他們的經營之中，因而其經營不具備從方法和客觀事實出發的管理紀律。然而，他們的組織方式截然對立，福特先生是一個極端的集權主義者，杜蘭特先生則是一個極端的分權主義者。而且，他們在產品和市場進入方式上也迥然有別。 福特先生的流水線裝配汽車的生產方式、很高的*低工資和低價汽車都是革命性的，屹立于我們的工業文化*偉大的貢獻之列。他提出不斷降低同一實用車型的每輛汽車的價格，這個基本觀念正是當時的市場尤其是農村市場所需要的。然而，杜蘭特先生對于汽車多樣化——不論它在當時多么不明確——的感覺，卻更接近汽車工業的發展趨勢，一如汽車工業后來的演變。今天，美國的每一家主要汽車生產商都生產多種型號的汽車。 杜蘭特先生是一個偉人，但他也有一個重大的缺陷——長于創造而拙于管理，在倒下之前，他先后在馬車和汽車領域擁有超過1/4世紀的光榮創業史。他本來應該擁有通用汽車，但他本人未能在長時間里帶領它騰飛或保持住他個人的一度統治性的地位，這是美國工業史上的一大悲劇。 通常不為人知的是，在世紀之交的時候，白手起家的杜蘭特先生是美國首屈一指的貨車和馬車生產商。他于1904年進入并重組了日薄西山的別克汽車公司，到1908年，他成了美國領先的汽車生產商。1908年，他出產了8487輛別克車，而福特當年的產量是6181輛，凱迪拉克是2380輛，他在汽車行業的地位由此可見一斑。 1908年9月16日，杜蘭特先生組建通用汽車公司，并分別于1908年10月1日將別克、11月12日將奧茲以及1909年將奧克蘭和凱迪拉克納入通用汽車。在這家新公司中，這些老牌公司保留了原來的法人資格和獨立的經營實體，而新公司則是一家控股公司，也就是說，一家由自主運營的衛星公司環繞的中央機構。通過諸多手段，主要是換股，杜蘭特先生在1908-1910年間將大約25家公司納入通用汽車，其中11家是汽車公司，2家是電燈公司，剩下的是汽車零部件和配件制造商。在這11家汽車公司中，只有別克、奧茲（今奧茲莫比爾）、奧克蘭（今龐蒂亞克）和凱迪拉克這四家，先是作為獨立的公司，后來作為事業部，在通用汽車的變遷中保留下來，其余7家則被拆散重組，成了影子公司，它們主要擁有工程設計和聊勝于無的工廠或生產。 P3-5
我在通用汽車的歲月:斯隆自傳 作者簡介
艾爾弗雷德·P.斯隆，出生于美國康涅狄格州的紐海文，1895年畢業于麻省理工學院（他后來資助該學院成立了聞名世界的“斯隆管理學院”）。 斯隆于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創始人）領導的通用汽車公司。1923年5月，繼杜幫先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后歷任通用汽車公司總裁、首席執行官、董事會主席，至20世紀50年代退休。在他領導通用汽車公司的幾十年中，通用超越福特汽車公司成為世界上**的汽車制造商，并成為美國經濟的標志。 斯隆是“20世紀最偉大的企業家”“職業經理人的榜樣”，他五十多年的管理經驗更被奉為“對管理界最偉大的貢獻”。他在組織結構、計劃和戰略、持續成長、財務成長以及領導的職能等方面的研究，以及由他創造的“職業經理人”概念，都對現代管理實踐產生了巨大的影響。
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