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區域性銀行數字化轉型:方法論與實踐:methodology and practice 版權信息
- ISBN：9787111720584
- 條形碼：9787111720584 ; 978-7-111-72058-4
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
區域性銀行數字化轉型:方法論與實踐:methodology and practice 本書特色
（1）作者背景資深：作者有20余年銀行業服務經驗，是資深的銀行數字化轉型專家。 （2）作者經驗豐富：作者參與和主導了30余加區域性銀行的數字化轉型。 （3）D創方法論模型：作者基于自己的經驗從戰略、戰術、方法、能力、文化5個維度總結了一套適合于區域性銀行的數字化轉型方法論。 （4）10余家銀行驗證：作者總結的這套方法論，已經在10余家銀行落地和實踐，本書解構了這些銀行的落地過程和解構，實踐證明方法行之有效。 （5）20位銀行專家推薦：本書得到了來自銀行業和金融機構的近20位專家的高度評價和鼎力推薦。
區域性銀行數字化轉型:方法論與實踐:methodology and practice 內容簡介
這是一本講解區域性銀行數字化轉型方法論與實踐的著作，是區域性數字化轉型的標準讀本。 作者結合自己在銀行業20余年的服務經驗以及親身參與30余家區域性銀行數字化轉型的經驗，從戰略、戰術、方法、能力、文化5個維度總結出了一套適用于區域性銀行的方法論，涉及銀行的組織、人才、科技、數據、流程、業務等多個方面，并以案例的形式解構了10余家銀行用這套方法論體系推動數字化轉型的過程與結果，用事實和數據證明了這套方法論在實踐中是有效的。 全書的核心內容圍繞區域性銀行的數字化轉型方法論模型展開，模型分為5個方面： （1）定戰略：明確數字化轉型的愿景、使命和目標。 l 明確愿景：打造特色鮮明、風控優良的區域蕞佳銀行 l 明確使命：為客戶提供“所見即所得”的金融服務 l 明確目標：構建數字化的“生態銀行” （2）選戰術：明確“燈塔工廠”模式就是適合區域性銀行的數字化轉型戰術。 （3）定方法：明確數字化轉型的基本方法。 l 摸家底：通過6個步驟詳細講解了銀行如何對自身的現狀進行全面評估； l 搭架構：講解了區域性銀行數字化轉型的幾種常見架構、搭建架構的5個步驟，以及影響架構的4類關鍵要素； l 定路徑：講解了區域性銀行數字化轉型的5種常見路徑、4個實施步驟，以及確定路徑的4類關鍵要素； （4）建能力：介紹了區域性銀行數字化轉型應該構建的技術能力，包括業務中臺和數據中臺設計能力、數據治理能力、在線協同能力等。 （5）塑文化：強調了銀行的高管、中層、普通員工應該建立“用數據說話”的思維和能力，形成統一的數據文化。 本書的方法論來源于實踐，目前正在區域性銀行廣泛應用，未來這套方法論還會基于實踐不斷優化和完善。
區域性銀行數字化轉型:方法論與實踐:methodology and practice 目錄
推薦語
推薦序
前言
第1章 銀行數字化轉型20年001
1.1 付諸行動—推進“全國數據大集中”002
1.2 以客戶為中心—向數據要價值003
1.3 擁抱大數據—思維方式的轉變004
1.4 金融科技賦能—技術賦能業務005
1.5 數字經濟時代—大中型銀行加速轉型006
1.6 轉型新課題—區域性銀行如何開展數字化轉型工作006
第2章 認識區域性銀行數字化轉型008
2.1 區域性銀行的特征008
2.1.1 城商行：重建設，輕治理009
2.1.2 農商行：強依賴，弱自主010
2.1.3 村鎮銀行：無戰略，缺規劃011
2.2 區域性銀行數字化轉型的3個命題012
2.2.1 為什么轉型—區域競爭已無優勢013
2.2.2 怎么轉型—整體轉型是唯一路徑014
2.2.3 轉型轉什么—思維方式的轉變是核心014
2.3 區域性銀行數字化轉型的10個痛點016
2.3.1 金融科技難以引領業務發展016
2.3.2 敏捷開發帶來用戶投訴018
2.3.3 行內數據資產不能變現019
2.3.4 外部數據實用性不足020
2.3.5 線上化未能有效吸引客戶021
2.3.6 開放銀行向誰開放不清晰023
2.3.7 場景聯合運營回報率低024
2.3.8 風險模型效果不明顯025
2.3.9 科技部門牽頭轉型有掣肘026
2.3.10 轉型保障機制缺失028
2.4 問題產生的5個根源030
2.4.1 缺少清晰的指引戰略030
2.4.2 缺少完整的方法論031
2.4.3 缺少正確的轉型路徑與架構033
2.4.4 缺少統一的數字化能力規劃033
2.4.5 缺少企業數據文化氛圍034
第3章 區域性銀行數字化轉型的方法論036
3.1 定戰略：定義轉型的全局戰略037
3.1.1 明確愿景：打造特色鮮明、風控優良的區域*佳銀行038
3.1.2 明確使命：為客戶提供所見即所得的金融服務038
3.1.3 明確目標：構建數字化的生態銀行039
3.1.4 重視戰略落地策略：保障數字化轉型戰略可落地042
3.2 選戰術：選擇轉型的模式043
3.2.1 復刻大行轉型模式成效不佳043
3.2.2 燈塔工廠模式助力轉型043
3.3 定方法：制定轉型的基本法044
3.4 建能力：構建中臺與前臺數字化能力046
3.4.1 區域性銀行科技能力與數據能力的現狀047
3.4.2 以中臺能力構建數字化轉型底座048
3.4.3 以前臺數字化能力打通服務客戶的“*后一公里”050
3.5 塑文化：塑造數據文化051
第4章 如何“摸家底”053
4.1 **步：設立評價框架與內容054
4.1.1 戰略規劃與組織流程建設主題域054
4.1.2 業務經營管理數字化主題域063
4.1.3 數據能力建設主題域069
4.1.4 科技能力建設主題域071
4.1.5 風險防范能力主題域073
4.2 第二步：構建組織體系076
4.3 第三步：明確牽頭部門077
4.4 第四步：建立工作機制078
4.5 第五步：分工協作完成自評底稿079
4.6 第六步：分析診斷結果081
第5章 如何搭架構084
5.1 銀行數字化轉型的幾種常見架構084
5.1.1 構建完整的企業級架構085
5.1.2 金融科技重塑技術架構087
5.1.3 基于“摸家底”評價框架搭架構088
5.2 區域性銀行轉型架構搭建的步驟091
5.2.1 **步：組織治理先行091
5.2.2 第二步：構建數據能力097
5.2.3 第三步：提升科技自主可控能力099
5.2.4 第四步：構建業務數字化能力101
5.2.5 第五步：提升風險管控能力119
5.3 架構運行機制120
5.3.1 前提：全行管理層對轉型達成共識121
5.3.2 基礎：以《指導意見》為指引121
5.3.3 資源：引入外部技術與數據資源122
5.3.4 保障：構建協同工作機制123
第6章 如何定路徑125
6.1 銀行數字化轉型的5種常見路徑125
6.1.1 路徑一：自上而下全面推進數字化轉型126
6.1.2 路徑二：科技能力賦能業務轉型128
6.1.3 路徑三：全面建設敏捷組織以推動業務轉型130
6.1.4 路徑四：極致客戶體驗帶動業務轉型133
6.1.5 路徑五：照鏡子，補短板，推動整體轉型135
6.2 區域性銀行轉型實施步驟136
6.2.1 **步：頂層設計驅動組織變革137
6.2.2 第二步：流程優化帶動業務重塑140
6.2.3 第三步：“業技融合”實現業務數字化144
6.2.4 第四步：建立后評價機制145
6.3 落地步驟運行機制148
6.3.1 前提：以數字化轉型目標為指引148
6.3.2 基礎：重視現狀診斷149
6.3.3 資源：充分利用內外部資源149
6.3.4 保障：構建可落地的組織保障能力150
第7章 如何建能力152
7.1 業務中臺152
7.1.1 業務中臺基礎知識153
7.1.2 業務中臺能力框架154
7.1.3 業務中臺能力的拆解155
7.1.4 業務中臺的實現路徑164
7.1.5 支撐業務中臺的系統群落規劃167
7.2 數據中臺168
7.2.1 數據中臺的定義169
7.2.2 數據中臺的基礎169
7.2.3 數據中臺的框架171
7.2.4 數據中臺的運行173
7.2.5 數據中臺的實現路徑175
7.3 數據治理177
7.3.1 全面解讀數據治理指引178
7.3.2 數據治理現狀診斷180
7.3.3 調整數據治理架構181
7.3.4 完善數據管理體系182
7.3.5 閉環管理數據質量183
7.3.6 設計問責機制184
7.4 移動工作平臺185
7.4.1 員工需要什么樣的工作平臺185
7.4.2 企業微信應用的普遍現狀186
7.4.3 如何調整企業微信的定位187
7.4.4 如何用企業微信構建移動工作平臺189
第8章 如何塑文化191
8.1 高管層達成數字化轉型共識191
8.1.1 共識一：數字化轉型不能沒有明確目標192
8.1.2 共識二：數字化轉型不等于科技引領業務193
8.1.3 共識三：數字化轉型不等于全面線上化194
8.2 中層管理人員建立新的思維方式195
8.2.1 打破“他有我也要有”的思維習慣195
8.2.2 成為*了解客戶的金融專家196
8.3 普通員工提升數據應用能力197
8.3.1 培訓員工數字化基礎技能198
8.3.2 “定向業務+數據分析能力”培訓199
8.4 科技與數據團隊主動作為200
第9章 10個區域性銀行數字化轉型典型案例202
9.1 案例一：某城商行的崛起—流程優化驅動數字化轉型203
9.1.1 變革背景203
9.1.2 現狀診斷204
9.1.3 搭建架構204
9.1.4 制定路徑206
9.1.5 實踐成果207
9.1.6 潛在問題208
9.2 案例二：某城商行的強勢發展—科技賦能業務，
塑造產業金融209
9.2.1 變革背景209
9.2.2 現狀診斷210
9.2.3 搭建架構211
9.2.4 制定路徑213
9.2.5 實踐成果214
9.2.6 潛在問題215
9.3 案例三：某城商行的穩步變革—組織變革推動業務轉型216
9.3.1 變革背景216
9.3.2 現狀診斷217
9.3.3 搭建架構218
9.3.4 制定路徑219
9.3.5 實踐成果222
9.3.6 潛在問題222
9.4 案例四：某城商行規模增長的秘密—自上而下建機制，
全面推進數字化轉型223
9.4.1 變革背景224
9.4.2 搭建架構224
9.4.3 制定路徑225
9.4.4 實踐成果226
9.4.5 潛在問題227
9.5 案例五：某農商行全面數字化演進—業務發展瓶頸倒逼
全行主動轉型228
9.5.1 變革背景228
9.5.2 現狀診斷229
9.5.3 搭建架構230
9.5.4 制定路徑232
9.5.5 實踐成果234
9.5.6 潛在問題235
9.6 案例六：某農商行聽取一線的聲音—打造數字員工平臺，
促轉型235
9.6.1 變革背景235
9.6.2 現狀診斷236
9.6.3 搭建架構238
9.6.4 制定路徑240
9.6.5 實踐成果241
9.6.6 潛在問題242
9.7 案例七：某農商行業務轉型新動能—構建人才梯隊243
9.7.1 變革背景243
9.7.2 現狀診斷244
9.7.3 尋找新動能246
9.7.4 實施方案248
9.7.5 實踐成果249
9.7.6 潛在問題249
9.8 案例八：某村鎮銀行移動展業助區域優勢—一招構筑護城河250
9.8.1 變革背景250
9.8.2 現狀診斷251
9.8.3 實施方案252
9.8.4 實踐成果255
9.8.5 潛在問題256
9.9 案例九：某村鎮銀行戰略先行—借用外腦，明確數字化戰略256
9.9.1 變革背景257
9.9.2 現狀診斷258
9.9.3 搭建架構259
9.9.4 制定路徑262
9.9.5 實踐成果265
9.9.6 潛在問題265
9.10 案例十：某村鎮銀行全面能力提升—善用外部金融科技
資源266
9.10.1 變革背景266
9.10.2 實施方案267
9.10.3 實踐成果268
9.10.4 潛在問題269
第10章 不同類型區域性銀行轉型建議270
10.1 城商行轉型方法與實踐路徑建議270
10.2 農商行轉型方法與實踐路徑建議274
10.3 村鎮銀行轉型方法與實踐路徑建議275
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區域性銀行數字化轉型:方法論與實踐:methodology and practice 節選
推薦序 區域性銀行數字化轉型正當時 2013年3月27日，我在深圳農商銀行的授課中提出了商業銀行互聯網及大數據轉型方向，完成了銀行業金融大數據的“中國**講”。彼時，移動互聯網剛剛興起，大數據還只停留在多數人的概念中。短短不到十年的時間，互聯網浪潮歷經多輪起伏，數字化深刻、徹底、不可逆轉地改變了我們每個人的生活。大數據，特別是海量非結構化數據所反映的相關關系沖破了經驗主義“牢籠”，讓我們重新認識到人們行為之間的內在聯系和客觀世界運行的底層邏輯。從這個意義上講，數字化轉型絕不只是一個“時髦”的概念，而是可上升到關系全局、影響深遠、制勝未來的改革高度。 在全社會、各行業面臨數字化轉型的今天，時代車輪正滾滾向前，身處其中的人和組織是自己主動擁抱變革，還是等著時代來改變？這是一道答案已經非常明了的選擇題。 銀行業與數據有著天然的聯系，曾經在信息化時代中領先了“半個身位”，但在互聯網大潮中，與數字化原生行業相比，銀行卻步履蹣跚、逐漸落后，成為數字化領域的“追趕者”。我過去在廣發銀行總行、廣發銀行杭州分行長期從事銀行經營管理工作，自2011年創辦融至道至今，承接了80余家銀行的100多個戰略規劃、數字化轉型等咨詢項目。從我的觀察看，中國銀行業的數字化轉型經歷了3個階段。我把**個階段稱為“金融互聯網化”，也就是銀行產品線上化。在這個過程中，渠道建設、信息化水平的提升成為主要動作。第二個階段是試錯與探索階段，大型銀行著重科技基礎設施建設，區域性銀行則從產品打造、組織進化與變革、數字化工具應用等不同方面發力數字化轉型。在上述兩個階段中，銀行在取得成果的同時，也遇到了很多問題，其中*重要的就是，投入不少費用建設了若干系統，但轉型始終未能 推進。 2022年開始，我們看到，越來越多的銀行意識到過去探索中的問題。也正在此時，銀保監會《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）發布，這起到了正本清源的作用。不少區域性銀行在《指導意見》的基礎上，開始全面總結過去走過的路，更深刻地理解數字化轉型在組織演進、流程重塑、機制建設、人才培養、文化打造等層面的意義，并基于這樣的理解，重新規劃與實踐符合自身基因的數字化轉型之路。 融至道陪伴著銀行業經歷了數字化轉型的每個階段，我們在為銀行提供咨詢服務時強調：“每家銀行不一樣，每個發展階段不一樣，每家銀行所處的區域環境不一樣，每家銀行的資源稟賦不一樣。”我們發現，這“四個不一樣”在區域性銀行的轉型上體現得尤為明顯，也使其注定會走一條與國有銀行、股份制銀行迥異的、有鮮明特點及自身烙印的數字化轉型之路。在當前區域性銀行整合浪潮中，如果不在數字化轉型這一核心命題上找到差異化路徑，打造不可替代的價值，區域性銀行就會陷入“有你一家不多，沒你一家不少”的尷尬境地，甚至面臨生存危機。 如何成為數字化時代不可被替代的區域性銀行？顯然不是盲目跟隨大型銀行投入，也不是方法論的簡單套用，更不是所謂“先進經驗”的復制。2013年開始，我持續向國內銀行引入和推薦美國*佳社區銀行—安快銀行（Umpqua Bank）的實踐。我們看到，一家處于美國落后地區的小型銀行在美國金融危機后的銀行業整合浪潮中快速崛起，靠的是在將銀行“變成”零售商店、將客戶變成顧客基礎上的“人+數字化”！ 安快銀行走過的路對當前正處于焦慮與脆弱中的區域性銀行無疑是有極強借鑒意義的。面向未來，真正從“人+數字化”的原點出發，通過一系列技術與業務的融合深耕區域與產業，提升用戶體驗，通過一系列技術在管理領域的應用賦能一線，提質增效，*終走向“開放、平等、協作、共享”的平臺型組織模式—這是區域性銀行未來生存與持續發展的根本出路。 在這樣一個關鍵節點，清明的這本《區域性銀行數字化轉型：方法論與實踐》對于區域性銀行來說無疑是非常及時的。清明在20余年的職業生涯中，以甲方、解決方案提供方、咨詢方、獨立專家顧問等不同角色，深度參與了包含銀行核心業務系統在內的眾多交易系統，以及數據應用分析系統等的具體實踐，在銀行信息科技領域架構規劃、解決方案設計和實施等方面積累了豐富經驗，也有著數字化轉型從咨詢到落地的實戰經驗，是兼具多領域知識結構的專家型人才。 他充分總結過往工作所得，結合區域性銀行特點，在本書中全景展示了數字化轉型方法，闡明了自己的觀點，這也是對“人+數字化”模式的豐富、升華。 唯物辯證法告訴我們，新生事物是不可戰勝的。放眼當下，對于區域性銀行而言，數字化轉型正是這樣的新生事物！愿本書能夠為正處于上下求索中的銀行家帶去新的思路，愿區域性銀行能夠主動擁抱數字化轉型，主動擁抱新時代，更愿中國銀行業在數字化轉型之路上取得豐碩成果！ 金海騰 上海融至道投資管理咨詢有限公司創始人
區域性銀行數字化轉型:方法論與實踐:methodology and practice 作者簡介
田清明 資深銀行數字化轉型專家，服務于銀行業20余年，現任綿陽市商業銀行數字化轉型辦公室副主任，負責規劃、推動全行的數字化轉型。曾在銀行、解決方案廠商、咨詢公司，以不同的角色和視角負責數字化轉型相關的工作，積累了豐富的經驗。 在區域性銀行數字化轉型領域探索多年，除了實踐外，也熱心于布道工作。近兩年來，應邀到10余家區域性銀行為銀行的中高層領導分享他在區域性銀行數字化轉型方面的經驗和思考；同時在全國范圍內做了多場以“區域性銀行數字化轉型思路探索”為題的直播，累計觀看人數超過5萬人，在全國區域性銀行之間獲得了強烈的反響；此外，還向《中國銀行業》等雜志發表數篇與數字化轉型相關的文章，深受好評。
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