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《數字商業底層邏輯》 版權信息
- ISBN：9787504698537
- 條形碼：9787504698537 ; 978-7-5046-9853-7
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
《數字商業底層邏輯》 本書特色
推薦理由一： 中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平、中國（深圳）綜合開發研究院常務副院長郭萬達、IBM前總裁羅睿蘭、價值中國新經濟智庫總裁林永青、薩摩耶云科技集團創始人林建明等人聯袂推薦；波士頓大學奎斯特羅姆商學院IT戰略MBA教程 推薦理由二： “數字化矩陣”企業轉型戰略與全流程執行手冊；三十余年豐富案例研究，九維度動態管理框架；構建“規模-范圍-速度”生態系統，掌控數字經濟的創新變革 推薦理由三： 已在通用汽車、IBM、微軟、聯邦快遞、歐萊雅、寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、霍尼韋爾、朗訊科技、太古集團、愛立信、尼爾森公司等世界500強企業測試和落地
《數字商業底層邏輯》 內容簡介
本書包含數字化商業戰略研究奠基人文卡·文卡查曼三十余年教學、研究與咨詢工作的豐富案例與實踐經驗，涉及金融服務、制造和汽車、交通物流、醫療保健、消費品和零售、媒體和娛樂等多個行業。書中提出的分析和預測已經在全球經濟中發揮了作用，向我們證明了數字化轉型是對商業領導力的挑戰，企業的未來取決于駕馭數字技術的能力。
《數字商業底層邏輯》 目錄
緒 論 重構認知體系，以數字技術打造強大的商業模式 1
數字化商業生態
第1章 “規模— 范圍— 速度”生態系統 16
數字化跨越某個臨界拐點，收益才能指數級增長 17
*大限度發揮自身“規模—范圍— 速度”組合優勢 23
借助數據和分析從實驗中學習 25
掌控數字領域的指數變革 28
第2章 數字化矩陣九維度管理框架 30
這是一場你無法回避且必須參加的游戲 31
九宮格式的數字戰略游戲中的三類玩家 34
未來汽車產業用專業知識進行橫向擴張 36
三個轉型進化階段 39
找到你在數字化矩陣九宮格中的位置 45
企業重塑前的四大拷問 47
數字化轉型的三個進化階段
第3章 邊緣實驗：觀察和投資與你的模式互補和挑戰的商業實驗 52
了解和連接三類玩家前沿實驗 53
優步開展“商業模式的邊緣實驗” 54
傳統企業*急需了解和觀察哪些商業實驗 59
數字巨頭探索跨行業滲透的實驗 67
試探和實踐數字化商業模式的策略 71
第4章 核心沖突：共存和改變，調整你的戰略和組織模式 78
戰略沖突和組織沖突互相依存且同時發生 79
工業巨頭霍尼韋爾與數字巨頭的核心沖突 81
未來汽車行業：跨行業互聯構成移動交通生態系統 86
傳統企業面臨核心沖突的有效對策 90
第5章 根基重塑：商業邏輯的轉變 98
三類玩家都將再次發問：“我現在屬于哪個行業？” 98
臉書：讓全球的人類感受到分享的力量 100
特斯拉：是一家汽車制造商，還是一家能源創新公司 100
不要在乎如何定義行業，而要關注希望解決的難題 102
“由外而內”思維，審視四種商業模式 105
傳統汽車制造業的根基重塑 108
系統思考，大膽行動 111
對你的商業邏輯進行一次壓力測試 113
延伸閱讀：三個階段以復雜而動態的方式建立交集 119
數字化商業轉型三大制勝策略
第6章 構建和參與：了解數字生態系統并確定自身定位 122
生態系統中的關系管理 123
微軟為什么未能將其生態系統的范圍擴張到其他領域 124
“我家一個燈泡燒壞了”，解決該問題采用哪種商業模式 128
智能手機生態系統中的構建者 130
在大生態系統中創建迷你生態系統 133
分析數字巨頭在每個行業構建的生態系統 138
優秀的生態系統構建者須具備六種特質 139
成功制定“構建和參與”策略的三大步驟 143
第7章 共創能力：與盟友及競爭對手合作共贏 148
谷歌和蘋果在數字化生態中的“恩怨情仇” 149
合作競爭：蛋糕越大、分得越多 151
生態系統內多層面、多行業的交互 156
如何制定“合作共創”策略 165
第8章 人機協作：利用強大的技術驅動組織和人才架構設計169
IBM 如何借助計算機技術和人工智能進行業務重塑 170
工作邏輯的轉型 172
強大的技術對企業產生的三大效應 175
自動化效應：云機器人技術 177
增強效應：用算法和分析提高決策力 178
人工通用智能：認知計算機將重新定義工作的本質 182
人機協作產生放大效應：人 機器 先進的流程 184
人機協作制勝策略順利落地的關鍵技能 187
延伸閱讀：三大制勝策略間的緊密聯系 192
數字化戰略規則
第9章開啟數字化自適應之旅 196
烏卡時代，適者才能生存 196
理解“弱信號” 198
亞馬遜、蘋果、通用電氣等如何成功完成了劇烈轉變 200
五大原則指導你創建自己的自適應理論 205
第10章 用數字化矩陣展現規則矩陣 215
將數字化視為頂線增長和底線贏利能力的潛在因素 215
設計適合你的規則矩陣 218
使用規則前的注意事項 220
九條關鍵規則及其行動指南 223
面對自己獨一無二的數字化拐點果斷決策 238
邀請和動員 240
數字化團隊 = 夢想家 設計師 懷疑論者 實干家 241
規則矩陣在企業落地的三個步驟 244
領導公司走上成功的轉型之路 248
延伸閱讀：任何行業都可以在數字化轉型中乘風破浪 251
致 謝 253
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《數字商業底層邏輯》 節選
避免轉型過程中的“成功陷阱” 要搞清為什么現在就應關注數字化，我們必須從一個更加廣泛卻非常核心的問題開始：“為什么有些公司會不斷成功，而有的公司會走向衰亡？”這個問題的答案能夠提供部分原因，正是這些原因限制了公司識別數字化趨勢帶來的機遇和挑戰。我把這些原因統稱為“成功陷阱”，因為它們都是工業化經濟體中個體自由競爭和以傳統商業模式壯大企業的策略。 競爭力陷阱 要打造企業核心競爭力，首先要獲得一套有形資產，吸引一批有知識、有技術的人才，然后創造出自己的產品，再通過合理的治理手段搭建公司的組織架構。核心競爭力會圍繞其構建的組織策略、組織結構和組織系統而逐漸完善增強。它決定了一家公司的贏利方式，是區分不同公司的手段，也是客戶愿意為某個特定產品或某項具體服務支付溢價的原因。 隨著時間推移，競爭對手模仿這些能力的難度加大，于是它們便成為決定企業未來業績的核心競爭力。其所帶來的結果是，由于當前的商業模式十分有效，企業領導者會一直采用既有的商業模式。我們很少質疑核心競爭力是否或者何時會走到盡頭，即是否會有那么一天，客戶不再看重你的核心競爭力，從而導致企業的利潤下滑。 以黑莓和諾基亞為例。2007 年，黑莓公司認為其生產的手機*適合公司管理人員使用。這款手機配有可收發電子郵件的通信程序，并優化了軟件以適應有限的網絡帶寬，電池性能也提升到滿足長時間使用的需求。 幾乎在同一時期，諾基亞公司也推出了具有短消息服務（ SMS 或短信）功能的手機，憑借自身的全球影響力，它認為這款手機必將取得成功。這兩家公司都是各自領域的領導者，然而，在蘋果公司推出了iPhone 之后，黑莓手機和諾基亞手機都變成了過時的產品。這兩家公司的問題就在于它們過于依賴以往的競爭力。未來，將會有更多的公司陷入類似困境中，尤其是在數字化轉型時期。 本書提供了一些方法，幫助你跳出現有的競爭力格局思考問題，并在即將到來的數字化時代謀得一席之地。 生態系統陷阱 每家公司都會與其供應鏈上的合作伙伴、技術提供商、關鍵營銷伙伴、各類技術研發創新公司，以及其他許多相關方形成各種關系網絡。這些網絡建立于日積月累增加的信任和復雜的談判之上。許多公司還會建立特定的組織流程，以*大限度地加強這些關系，從而增強其核心競爭力。 這樣一來，企業就始終與相同的供應商和合作伙伴綁在了一起。它們很少思考，是否存在其他能為公司帶來更高價值的關系網，尤其是當這些關系網與現有格局發生沖突或造成挑戰時。然而，對數字化時代的公司而言，這樣的關系網十分重要 ——你需要同時依靠傳統競爭對手、科技型創業公司和大型的數字化企業。我們把這種公司網絡稱作生態系統，它以一種完全不同于傳統企業的、全新的協作方式彼此合作，相互競爭。 以微軟公司為例，20 世紀90 年代，比爾·蓋茨運籌帷幄，締造了微軟在個人計算機生態系統中的主導地位。通過與三星、HTC、索尼和東芝等硬件制造商建立的強大關系，微軟實現了“讓每個家庭的每張書桌上都有一臺電腦”的夢想。 隨著英特爾芯片的功能日益強大，電腦的運行速度也越來越快，微軟公司十分注重對這一生態系統進行微調，以適應其開發的新版軟件。隨后，摩托羅拉和諾基亞推出了移動電話，而蘋果公司研發出了智能手機 —— 實際是一種幾乎可以隨處使用的手持電腦。盡管蓋茨的繼任者史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）也與新興移動生態系統中的某些企業建立起了各種關系，但他并未認識到一個移動操作系統構成的生態系統價值。他和微軟公司只關心如何維持現有的關系網絡，而錯失了移動時代的良機。不論你處于什么行業，本書將告訴你如何構建和培育跨越行業邊界的生態系統，特別是當你所在的采礦、農業、醫療、運輸等傳統行業與數字技術發生沖突時。 人才陷阱 每家公司都在努力尋找、培養和管理*優秀的人才，并從他們的專業技術中獲取價值。這是一項非常復雜的工作。為了實現卓越，需要具備深厚的專業知識；為了適應不斷變化的環境，又得差異化。要在這之間取得平衡，就更加復雜了。其結果是，公司只會雇用能滿足現有崗位需求的員工，而不去發現未來數字化時代所需的人才。它們很少關注數字化商業素質的培養，也不引進具有足夠視野和技能的人才，以便其指導和實施數字化轉型所需的流程和架構。 以摩托羅拉公司為例。這家*先發明出移動電話，還與蘋果公司合作將iTunes 整合到手機上的企業，為何錯過了智能手機的創新？摩托羅拉轉型時期的掌門人愛德華·詹德（Ed Zander）曾說自己預見了智能手機時代的到來，但“摩托羅拉不具備理解相關移動軟件的基因和人才”。他的麻煩在于只能依靠一支僵化的人才隊伍：硬件工程師不可能一夜之間就轉變成軟件工程師。全球管理咨詢公司麥肯錫公司在2015 年開展的一項調查顯示：公司管理者認為實現數字化目標*普遍的障礙是人才和領導力的缺乏。 通過閱讀本書，你將了解到個人如何借助強大的機器，創造出反映數字化時代要求的全新的公司組織形式。在數字化時代，各個層級的數據和數據分析將成為企業成功的核心與關鍵。 指標陷阱 成功的企業都由指標驅動。這些指標往往是與效率、質量、成本和利潤相關的量化標準。員工績效也通過一系列的指標來衡量，每一個管理者、團隊和組織單位都必須達到某些具體目標。我發現，一個公司的大部分指標關注的都是市場份額、單位銷售額或客戶利潤率等短期績效表現。這當然沒什么問題，只是缺少對數字化轉型及創新的長期考量。 短期指標強調對近期事件的關注，側重于稀缺資源的分配方式和分配方向上的增量變化。舉例來說，如果把市場份額作為*重要的目標，那么企業在開展并購活動時就會傾向于傳統意義上的行業內熟悉的公司，而非有可能促進企業更新能力的數字化公司。要是汽車公司更關注“人均行駛里程”，而不是“汽車銷量”，它又會如何設計自身的商業策略呢？ 20 世紀舉足輕重的管理學家愛德華茲·戴明（Edwards Deming）說過：“無法測量就無從管理是錯誤的說法，這個錯誤認知的代價巨大。”社會學家布魯斯·卡梅倫（Bruce Cameron）也曾表示：“并非所有可量化的東西都重要，也并非 所有重要的東西都可量化。” 本書將告訴你如何使用那些微妙而且導向正確的指標。作為企業轉型的一部分，你可以利用這些指標成功測試新的數字化技術。 就其本身而言，以上這些陷阱并非數字時代獨有，但深陷其中只會讓你的企業保持現狀，停滯不前。實際上，你的公司很可能就存在一個甚至多個“ 成功陷阱”，它們將成為企業轉型的阻礙。認識到這一點是企業轉型的**步。重寫你的企業手冊則是重新發現企業未來價值的第二步。本書將幫助你培養一種數字化視角，克服成功的障礙，讓你的商業模式適應新的現實環境。
《數字商業底層邏輯》 作者簡介
文卡·文卡查曼（Venkat Venkatraman） 數字化商業戰略研究領域奠基人 波士頓大學奎斯特羅姆商學院前系主任 文卡·文卡查曼是具有世界聲譽的商業研究者。1985年，文卡在麻省理工學院斯隆管理學院開始了自己的學術生涯；20世紀90年代他參與“管理學聯合研究計劃”而發表的論文，至今仍是《麻省理工學院斯隆管理評論》被轉載次數最多的論文之一；1999年發表在《IBM系統期刊》的“戰略一致性模型”被認定為20世紀有關IT技術思考的關鍵理念或“拐點”之一。 文卡的管理框架經常在全球各地得到展示和測試：哈佛商學院、麻省理工學院斯隆管理學院、倫敦商學院、歐洲工商管理學院；倫敦和約翰內斯堡的高層管理論壇；IBM在牛津大學、波士頓大學以及巴西、迪拜和巴黎的研討會；聯合國贊助的利雅得、文萊和多哈研討會等。
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