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并購談判 版權信息
- ISBN：9787522315386
- 條形碼：9787522315386 ; 978-7-5223-1538-6
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
并購談判 本書特色
·超權威：作者王仁榮老師參與了全球NO.1的全現金并購案、全球第三大交易額的跨境并購案，負責過國內迄今為止蕞大的啤酒行業并購案，還全程參與了珠江啤酒的上市、所有大型并購案的反壟斷審查、收購企業的并購整合…… ·超詳細，干貨滿滿：跨境并購談判的 3 大策略、終局階段的 6 大談判策略、并購談判的 10 大常見策略、并購談判 100 招……你了解的、不了解的并購談判干貨，都能在這本書中找到。 ·超實用，容易掌握：中國產業并購領域的高手現身說法，基于自己20多年的實戰經歷，分享了一套超實用的實戰策略與技巧，能夠幫助并購新人了解初級知識，以在未來的并購談判中不斷精進，大展宏圖。 ·案例超多，引人入勝：書中有超多作者親身經歷的并購案例，情節曲折、引人入勝。 ·百威全球CEO鄧明瀟，卡夫亨氏全球CEO傅玫凱，知名經濟學家任澤平，金雨茂物投資創始人、董事長段小光，南京大學人文社會科學資深教授、商學院名譽院長、行知書院院長趙曙明，凱石資本管理合伙人俞鐵成重磅推薦！ ·湛廬文化出品。
并購談判 內容簡介
并購交易風起云涌，無論是產業并購、投資基金的并購還是混合并購，都在吸引大量并購新人的加盟。商務談判很復雜，而并購談判更是其皇冠上的明珠，需要理性投入、感性付出、利益權衡、價值判斷。 如何練好并購談判的基本功？如何做好并購談判的準備工作，不打無準備之仗？并購談判前如何破冰？如何開局、推進？面對僵局如何施展？…… 《并購談判》作者王仁榮將自己千億美元并購案操盤經驗、20多年的實戰策略與技巧歸納整理，沿著并購談判的基石、實戰、精進的脈絡，將其中的“道”和“術”細致剖解，幫助大家做好并購談判的熱身準備。
并購談判 目錄
推薦序 優秀的并購談判者是價值長期主義的信奉者
前 言 如何成為優秀的并購操盤者
**部分 從談判到并購談判
第 1 章 談判無處不在
一切皆可談判
談判究竟是什么
商務談判首先要從人開始
商務談判的 6 大原則
第 2 章 并購談判，商務談判皇冠上的明珠
并購談判的基礎
并購談判與其他商務談判的 5 個本質區別
第二部分 并購談判的基石
第 3 章 并購談判的基本功
并購談判者的 4 個基本素質
并購談判者領導力的 5 種表現
如何提高并購談判者的溝通能力
并購談判者的說服力
解密并購談判高手
第 4 章 并購談判的風格
并購談判者的 5 種談判風格
關于談判風格的 5 個常見問題
形成你的并購談判風格
第三部分 并購談判實戰
第 5 章 戰略定位
戰略先行
雙贏式談判策略
優勢式談判策略
漸進式談判策略
競爭式談判策略
整合式談判策略
第 6 章 并購談判的準備工作
不打無準備之仗
收集并分析情報
制定并購談判目標
并購談判的天時、地利、人和
并購談判中的替代方案（預案）
并購談判的溝通方式
第 7 章 并購談判的破冰之旅
破冰和預熱的必要性
搭建橋梁
趁熱打鐵
第 8 章 并購談判的開局及演進
并購談判的開局
報價和還價
妥協和讓步
談判的膠著狀態
第 9 章 并購談判的僵局
并購談判的 3 種僵局
打破談判僵局的策略
如何面對強硬的談判對手
第 10 章 并購協議的談判及簽約
并購談判的收官
并購協議是并購談判的總集成
簽署協議不能隨心所欲
終局階段的 6 大談判策略
第 11 章 交割和整合階段的并購談判
并購交割及其談判
并購整合及其談判
整合的完成標志著并購談判的成功
第 12 章 并購談判結束后的關系維護和反思
遠見，全方位的關系維護
并購談判結束后關系維護的 4 個關鍵
反思過往并購談判的表現
談判的老師就是實踐
第 13 章 跨境并購談判
影響跨境并購談判的 6 大因素
跨境并購談判是跨文化的談判
文化差異對跨境并購談判的影響
跨境并購談判的 3 大策略
第四部分 并購談判的精進
第 14 章 并購談判中的心理因素
并購談判涉及較高層次的需求
如何管理感知、認知和情緒
保持積極樂觀的談判心理
第 15 章 并購談判的道德底線
商業倫理和并購談判
并購談判中的商業倫理問題
不道德的并購談判策略
恪守并購談判的商業倫理
第 16 章 并購談判中的 CSR 與 ESG
談判者是公司文化的使者
談判中的 CSR 因素
談判中的 ESG 考量
第 17 章 并購談判的 10 大常見策略
策略 1：不忘初心，相向而行
策略 2：主動出價，掌控全局
策略 3：大膽假設，小心求證
策略 4：少說“是”，多說“不”
策略 5：步步為營，不斷蠶食
策略 6：放低身段，扮豬吃虎
策略 7：“白臉 - 紅臉”，虛虛實實
策略 8：適時讓步，以退為進
策略 9：設身處地，換位思考
策略 10：專業權威，誠實可信
結 語 每個人都能成為出色的并購談判者
后 記
附 錄 并購談判 100 招
展開全部
并購談判 節選
并購談判者領導力的 5 種表現 這一小節會介紹并購談判者需要具備的幾種基本能力。并購談判不是日常性的工作，而是項目性的工作，因此要按照項目管理的方式來運作。項目管理*重要的就是項目負責人的領導力，因此我們先從并購談判者的領導力說起，領導力主要有以下 5 種表現。 戰略思維能力 并購談判負責人的領導力首先表現在其戰略思維能力上。并購是企業的戰略性舉措，是企業的管理層在分析、研判企業的發展戰略，搜尋到潛在的并購目標，并得到企業的決策機構批準后，才開始實施的戰略行動。 管理層在得到并購談判授權后，會任命并購談判負責人，作為整個并購項目的總指揮，有權組織團隊參與談判，有權調動公司內外部資源，支援談判工作。負責人需要制定正確的談判策略；他有權和對方展開談判，并負責談判的整個過程；他有權在授權范圍內報價、還價、做出承諾并達成交易。可見，只有具備一定的戰略思維能力、戰略分析能力，并購談判負責人才能在實踐過程中統攔全局、指揮得當。 組織能力 路線方針確定后，并購談判負責人需要組織自己的談判團隊，分配談判成員的角色。團隊中必須有財務專家、法律專家、業務專家、溝通專家等，還需要有后勤人員。這些團隊成員不一定要同時加盟談判團隊，他們可以在不同的階段介入談判事務，但他們一開始就要被通報談判的具體進展。并購談判負責人還可以根據不同的任務和目的，給談判團隊成員分配不同的角色，例如負責談判的主談和副主談，負責維護談判雙方友好關系的人員，以及負責聯絡和溝通的人員。 在必要時，例如談判僵局形成時，如果雙方針對某一具體的技術問題各執一詞，那么并購談判負責人還可以在保密的前提下邀請第三方參與談判。當然，這樣做需要事先得到對方的同意。 并購談判負責人還要調動談判團隊成員的合作精神，隨時觀察談判團隊成員的工作狀態與情緒變化，協調談判團隊成員之間的關系。如果說談判團隊是一個交響樂團，那么并購談判負責人就是樂團的指揮，他要確保每個人都扮演好自己的角色，同時不允許個別人自行其是。如果某個成員的個人行為對團隊談判工作造成阻礙，那么并購談判負責人就要及時指正，必要時果斷換人。 決策能力 并購談判負責人的決策能力不僅體現在協議達成前的一錘定音上，也體現在就談判的議題和議程做出決定和決斷等方面。并購談判負責人需要制訂和批準*好的談判方案、*切實可行的行動計劃，需要決定初始報價、決定是否接受還價、是否做出讓步、是否做出*終承諾。并購談判負責人的決策能力應該包含其創造力和主觀能動性，但決策的區間不能超出并購談判負責人被授權的范圍，以及事先確定的可替代方案的范圍等。 并購談判負責人也應該聽取團隊成員的意見，并隨時向管理層、決策層報告談判的進展。如果出現意外情況，那么并購談判負責人需要重新請示決策層是否要變更談判的條件。談判的決策過程不是民主的，不可能由談判成員民主決定。談判的決策只能由得到授權的并購談判負責人做出，并由公司承擔后果。如果這個負責人越權決策并產生法律效力，那么公司也只得承擔后果，但會追究該負責人的個人責任。 管理流程及控制沖突的能力 并購談判負責人*主要的任務就是有效地管理整個并購談判工作。為了更好地管理和控制談判流程，并購談判負責人必須提出議事日程，確保大家認同議事日程，并時時刻刻遵守；并購談判負責人必須制定談判的基調，分配成員的角色，合理布局談判的進程；并購談判負責人必須約法三章，提出談判的基本規則，并確保規則得到雙方的尊重和履行；并購談判負責人必須確保成員都有平等的機會陳述自己的觀點，提出自己的問題；并購談判負責人必須在談判出現混亂、僵局或沖突等意外情況時，果斷暫停談判，重申談判的規則，*后讓大家心平氣和地回到談判桌前。 沖突是并購談判的一部分，即使是友好的、合作型的談判也不能保證沒有沖突出現。沖突意味著談判的推進，解決好沖突，就可以向談判的下一個目標邁進；解決不好沖突，就會破壞談判的進程。 并購談判中的沖突不外乎三種情況：談判雙方或談判一方成員之間因為人際關系緊張導致的關系沖突；談判雙方或談判一方成員之間因為對具體的談判議題有不同的理解，造成的議題沖突；談判雙方或談判一方成員之間因為對如何進行談判有分歧而導致的過程沖突。發現這些沖突后，并購談判負責人要及時做出反應，要強調大家走到一起的共同目標；要拿出預案，及時平息糾紛；要未雨綢繆，減少潛在沖突點；要控制雙方情緒，將大家的注意力引回談判正題。 承擔責任的能力 并購談判負責人既是談判項目的經理，又是談判團隊的精神領袖。并購談判壓力巨大，談判人員夜以繼日地工作，情緒容易波動，并購談判負責人必須關心、愛護團隊成員，出了問題要勇于擔當，像一把大傘一樣為談判團隊遮風擋雨。很多時候，并購談判會在公司以外的地點進行，有些決定需要談判團隊臨場做出，來不及請示。當公司追究起來時，并購談判負責人不能逃避責任，而要自己先承擔起責任，再和團隊的成員一起分析出錯的原因，商量如何避免此類情況再次發生。并購談判負責人尤其不可以在談判對手面前指責、抱怨自己的團隊成員，當然，“周瑜打黃蓋”的情況除外。并購談判負責人是談判團隊的主心骨，必須做勇于承擔責任的團隊領袖。
并購談判 作者簡介
王仁榮 中酒薈萃集團董事長、百威亞太控股公司前執行董事、百威投資（中國）有限公司前董事長。曾先后參與“英特布魯收購美洲飲料”“百威、英博并購”“百威英博收購南非米勒”等一系列巨型全球跨境并購案。百威英博在中國及亞太地區并購擴張的親歷者，在投資、并購、上市等領域擁有豐富經驗，任多所大學的兼職教授及兼職碩士生導師。 《3G資本帝國》譯者，3G投資及經營理念的實踐者，和3G資本創始人“三劍客”共事17年。
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