掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
分寸 跨越社交圈層的底層邏輯
-
>
生命唯愿愛與自由
-
>
中國式人情世故
-
>
看心理·第2輯(全5冊)
-
>
心靈四書(全4冊)
-
>
非暴力溝通
-
>
往里走,安頓自己
邏輯思考流程:解決復雜問題的系統化方法 版權信息
- ISBN：9787030731012
- 條形碼：9787030731012 ; 978-7-03-073101-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
邏輯思考流程:解決復雜問題的系統化方法 內容簡介
思考流程（thinkingprocess,TP）是約束理論（theoryofconstrains，TOC）創始人艾利·高德拉特博士開發的一套系統化解決問題的邏輯樹工具，用以解決包含人這一因素在內的復雜系統問題。本書是思考流程領域的一本經典著作，作者威廉·德特默在十余年親身講授和應用思考流程的基礎上，對思考流程進行了深度優化，提出了一種更簡潔、有效的方法來構建和應用思考流程邏輯樹，同時補充了一個新的邏輯樹工具——目標樹，并用更加詳細的推薦樹和關鍵鏈項目管理替代了原思考流程中的轉變樹。本書共分為三部分，**部分介紹了邏輯樹應遵循或滿足的一般性規則及目標樹的構建；第二部分介紹了現狀樹、沖突圖和未來樹的構建與應用；第三部分介紹了推薦樹，并對影響組織變革的因素進行了討論。
邏輯思考流程:解決復雜問題的系統化方法 目錄
目錄
前言
致謝
摘要
**部分目標
第1章約束理論簡介3
1.1系統和“深刻的知識”4
1.2系統的目標5
1.3管理者的角色5
1.4系統約束的概念8
1.5約束與質量改進的關系11
1.6改變和TOC12
1.7TOC原則13
1.8TOC的聚焦五步法15
1.9有效產出、庫存/投資和運營費用17
1.10TOC范式23
1.11目標樹25
1.12現狀樹26
1.13沖突圖：沖突解決圖27
1.14未來樹27
1.15**樹28
1.16轉變樹29
1.17合法性質疑的類別30
1.18作為完整“思考流程”的邏輯工具31
第2章合法性質疑的類別34
2.1定義35
2.2目的35
2.3假設36
2.4對CLR的說明37
2.5在一個團隊中使用CLR64
2.6基于充分性和基于必要性的邏輯樹65
2.7符號和邏輯樹的質疑66
2.8小結71
第3章目標樹74
3.1簡介74
3.2定義75
3.3目的75
3.4假設75
3.5系統邊界、控制范圍和影響范圍76
3.6做正確的事和正確地做事78
3.7目標樹的描述80
3.8如何構建目標樹85
3.9小結94
第二部分差距分析與修正
第4章現狀樹101
4.1定義102
4.2目的103
4.3假設103
4.4現狀樹描述104
4.5充分樹中*常見的邏輯錯誤131
4.6閱讀現狀樹137
4.7消極強化循環139
4.8如何構建現狀樹141
4.9現狀樹審查157
4.10現狀樹與思考流程其他工具結合使用164
4.11小結175
第5章沖突圖176
5.1定義177
5.2目的177
5.3假設178
5.4沖突圖描述179
5.5沖突圖構建205
5.6沖突圖審查221
5.7小結228
第6章未來樹229
6.1定義230
6.2目的231
6.3假設231
6.4未來樹描述232
6.5未來樹構建257
6.6未來樹審查278
6.7小結279
第三部分實施改變
第7章**樹和轉變樹289
7.1兩種樹的合并289
7.2定義290
7.3目的291
7.4假設292
7.5**樹描述293
7.6**樹構建307
7.7**樹審查318
7.8轉變樹322
7.9搜索可靠的執行過程328
7.10小結335
第8章改變現狀338
8.1目的338
8.2假設339
8.3系統改進的關鍵340
8.4人的行為342
8.5領導力350
8.6領導力和行為355
8.7創造并維持期望行為357
8.8實施變革的總體策略361
8.9小結368
總結370
附錄A戰略目標樹372
附錄B執行總結樹374
附錄C現狀樹練習386
附錄D沖突圖練習387
附錄E核心問題云389
附錄F“挑戰者”沖突399
附錄G相關性與因果關系407
附錄H動機理論408
附錄I思考流程的合法應用414
附錄J轉換邏輯樹軟件427
思考流程術語表430
參考文獻435
展開全部
邏輯思考流程:解決復雜問題的系統化方法 節選
**部分 目標 第1章約束理論簡介 深刻的知識必然來自系統之外，并由系統內部引入。——W.愛德華茲 戴明 1.1系統和“深刻的知識” 愛德華茲 戴明認為，如果沒有深刻的知識，不可能實現真正的質量改善。根據戴明的說法，深刻的知識來自： 對理論知識的理解； 有關變化的知識； 對心理學的理解； 對系統的鑒別。 “對系統的鑒別”——這是什么意思？系統通常定義為相互關聯的、相互依賴的組件或流程的集合，這些組件或流程將輸入轉換為某種輸出以實現某種目標（圖1.1）。系統影響它的外部環境，同時也受到外部環境的影響。顯然，質量（或沒有質量）并不存在于真空中。它只能在其所在系統的背景中考慮。因此，按照戴明的推理，如果不徹底了解這個系統是如何工作的，就不可能提高質量。此外，作為本書主題的邏輯思考流程也為理解知識理論提供了堅實的基礎：我們如何知道我們知道什么。 圖1.1一個基本的系統及其環境 1.2系統的目標 讓我們從更廣泛的角度來看待系統。系統為什么存在呢？從*基本的意義上說，答案是“實現一個目標”。如果一個系統的目的是實現某個目標，那么誰來決定這個目標應該是什么呢？顯然，在自然系統中，這個問題的答案往往超出了人類的理解范圍。但是在人類的組織系統中，目標設定者應該是系統的所有者（們），這是本書的主要關注點。如果你或我為這個系統付錢，我們就會期望成為一個決定系統目標是什么的人。私有企業對其所有者的指示做出回應。公開持股的公司為實現股東的目標而努力——或者至少它們應該這么做。政府機構實質上是納稅人“所有”，應該按照納稅人的期望去做。 管理的本質是認識到變革的需要，然后開始、控制和指導變革，并在此過程中解決問題。如果不是這樣，就不需要經理了——只需要保姆。 1.3管理者的角色 在大多數復雜的系統中，滿足所有者目標的責任在于系統的管理者，從首席執行官到一線主管。一般來說，約束理論（theory of constraints，TOC）是關于管理的。 1.只要有足夠的事實，任何人都可以做出決定。 2.一個好的管理者可以在沒有足夠事實的情況下做出決定。 3.一個杰出的管理者可以在信息全然無知的情況下運作。 ——斯賓塞的數據法則 1.3.1誰是管理者？ 不可避免地，一些讀者會問：“我不是管理者，為什么TOC對我很重要？”事實上，我們都是管理者。每個人都是某種意義上的管理者——也許是在不同的領域，但不管怎樣，都是一個管理者。不管你是一個大公司、一個部門，還是一個小團隊的負責人，你都是一個管理者。即使你“不是以上任何一種人”，你仍然是一個管理者。在理想的情況下，每個人都要管理自己的生活和職業，盡管有時他們并不能很有效地完成工作。 我們中的一些人有不止一個管理角色。基本上，我們只在控制范圍和影響范圍上有所不同。至少你管理（盡管管理可能并不成功）了你的個人活動、你的時間，也許還有你的財務。例如，家庭主婦管理家庭，律師管理法律案件的準備和訴訟，學生管理時間和精力。 有效管理者的一個特點是他們很少關注現在，更多關注未來。換句話說，他們關注的是“防火”而不是“消防”。如果你更關注現在而不是未來，你將永遠處于一個時滯的狀態，追逐著環境的變化——一種被動而非主動的模式。 你見過他們嗎？他們朝哪個方向走的？我必須跟在他們后面，因為我是他們的領導者! 1.3.2目標是什么？ TOC建立在一個公認的草率的假設之上，即管理者和/或組織知道他們的真正目的是什么，他們試圖要達到什么目標。不幸的是，情況并非總是如此。沒有一個管理者能在不知道以下四件事的情況下成功： *終目標是什么； 達到目標的關鍵因素是什么； 他或她目前處在實現目標的什么位置； 從現狀到他或她想要達到的目標所需改變的力度和方向。 這種管理可被認為是“向量分析式管理”。但事實上，這正是管理者所做的：他們確定是什么和應該是什么之間的偏差，他們做出改變以消除這種偏差。 一般的管理者關心的是方法、觀點和先例。 好的管理者關心的是解決問題。——佚名 1.3.3目標、關鍵的成功因素，還是必要的條件？ 如果你是一個管理者，你怎么知道系統的目標是什么？通常，一個系統的管理者——甚至可能是所有者——對系統的目標有不同的看法。在商業企業中，股東（所有者）通常認為系統的目標是“賺更多的錢”。潛在的假設是：一個賺錢的系統會給股東分紅，從而使他們賺更多的錢。 系統中的管理者可能對目標有不同的看法。在他們認識到為股東賺錢的必要性的同時，他們還意識到其他事情也很重要——比如競爭優勢、市場份額、客戶滿意度、令人滿意和穩定的勞動力，或產品/服務的首次質量合格率等。在戰略
書友推薦
- >
小考拉的故事-套裝共3冊
- >
伯納黛特,你要去哪(2021新版)
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
唐代進士錄
- >
二體千字文
- >
姑媽的寶刀
- >
羅庸西南聯大授課錄
- >
中國人在烏蘇里邊疆區:歷史與人類學概述
本類暢銷
