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哈佛創(chuàng)業(yè)管理課 版權(quán)信息
- ISBN：9787521744149
- 條形碼：9787521744149 ; 978-7-5217-4414-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類(lèi)：>>
哈佛創(chuàng)業(yè)管理課 本書(shū)特色
適讀人群 ：創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)經(jīng)管者、投資者哈佛商學(xué)院教授艾森曼手把手教你解決創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)管理難題。避開(kāi)六種失敗模式，掌握通往成功的企業(yè)發(fā)展新思路。 若想知道如何成功，須先明白為何失敗。這本書(shū)看似是探究創(chuàng)業(yè)中那些固有的被歸為失敗的部分，實(shí)則是在研究如何通往成功之路。來(lái)自各個(gè)階段、各個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者的故事和講述，讓整本書(shū)框架清晰、栩栩如生。無(wú)論你是初次創(chuàng)業(yè)的新手，還是銳意創(chuàng)新的資深企業(yè)家，這本書(shū)都是一本不可錯(cuò)過(guò)的佳作。正如艾森曼所寫(xiě)，從無(wú)到有是一種大膽的行為，他在書(shū)中傳遞給所有讀者的這種智慧和鼓勵(lì)，能賦予人們信心去勇敢地創(chuàng)業(yè)。
哈佛創(chuàng)業(yè)管理課 內(nèi)容簡(jiǎn)介
初創(chuàng)公司為什么會(huì)失敗？艾森曼教授帶著這個(gè)讓他百思不得其解的問(wèn)題，開(kāi)始了歷時(shí)數(shù)年的研究。在這本書(shū)中，他為我們解開(kāi)了謎題：絕大多數(shù)初創(chuàng)公司的失敗模式都不外乎以下六種。 **，創(chuàng)意一流，配置三流。人們普遍認(rèn)為，一個(gè)能力卓越的創(chuàng)始人是決定公司成敗的核心因素。然而，若是選錯(cuò)了團(tuán)隊(duì)成員、投資人及合作伙伴，那么公司會(huì)快速走上下坡路。 第二，錯(cuò)誤的起步。在“快速試錯(cuò)”和“盡早動(dòng)手”等普遍觀點(diǎn)的影響下，創(chuàng)業(yè)者會(huì)在錯(cuò)誤的道路上浪費(fèi)大把時(shí)間與金錢(qián)。 第三，誤導(dǎo)性積極反饋。早期客戶給出的積極反饋可能具有誤導(dǎo)性，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者過(guò)分自信地踏上擴(kuò)張之路。 第四，高速發(fā)展，急踩剎車(chē)。盡管所有公司都迫于壓力想“快速做大做強(qiáng)”，但極速發(fā)展會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果，即便是前景光明的公司也難逃一劫。 第五，資金、管理者及制度缺位。快速發(fā)展的初創(chuàng)公司需要大量資金及人才，但不經(jīng)意犯下的錯(cuò)誤會(huì)讓它們?cè)谝灰怪g陷入資源匱乏的境地。 第六，勾勒不切實(shí)際的藍(lán)圖。硅谷文化鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者志存高遠(yuǎn)，但創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖越是宏大，失敗的概率可能就越大。 本書(shū)通過(guò)一系列真實(shí)鮮活的創(chuàng)業(yè)故事，包括家裝零售企業(yè)、寵物看護(hù)公司、在線交友網(wǎng)站、社交機(jī)器人制造企業(yè)、服裝公司等，構(gòu)建了一套科學(xué)的分析框架，提出了完備的應(yīng)對(duì)策略，幫助我們看清初創(chuàng)公司的失敗誘因，從而遠(yuǎn)離種種風(fēng)險(xiǎn)。
哈佛創(chuàng)業(yè)管理課 目錄
引 言
**章 何為創(chuàng)業(yè)失敗
**部分 創(chuàng)業(yè)初期的失敗模式
第二章 進(jìn)退兩難之境
第三章 失敗模式一：創(chuàng)意一流，配置三流
第四章 失敗模式二：錯(cuò)誤的起步
第五章 失敗模式三：誤導(dǎo)性積極反饋
第二部分 創(chuàng)業(yè)中后期的失敗模式
第六章 剛離虎口，又入狼窩
第七章 失敗模式四：高速發(fā)展，急踩剎車(chē)
第八章 失敗模式五：資金、管理者及制度缺位
第九章 失敗模式六：勾勒不切實(shí)際的藍(lán)圖
第三部分 創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對(duì)失敗
第十章 關(guān)停公司
第十一章 重整旗鼓再出發(fā)
寫(xiě)給初次創(chuàng)業(yè)的你
致 謝
**章 何為創(chuàng)業(yè)失敗
**部分 創(chuàng)業(yè)初期的失敗模式
第二章 進(jìn)退兩難之境
第三章 失敗模式一：創(chuàng)意一流，配置三流
第四章 失敗模式二：錯(cuò)誤的起步
第五章 失敗模式三：誤導(dǎo)性積極反饋
第二部分 創(chuàng)業(yè)中后期的失敗模式
第六章 剛離虎口，又入狼窩
第七章 失敗模式四：高速發(fā)展，急踩剎車(chē)
第八章 失敗模式五：資金、管理者及制度缺位
第九章 失敗模式六：勾勒不切實(shí)際的藍(lán)圖
第三部分 創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對(duì)失敗
第十章 關(guān)停公司
第十一章 重整旗鼓再出發(fā)
寫(xiě)給初次創(chuàng)業(yè)的你
致 謝
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哈佛創(chuàng)業(yè)管理課 節(jié)選
引言 為什么絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司都以失敗告終？這個(gè)問(wèn)題在幾年前就讓我輾轉(zhuǎn)難眠，因?yàn)槲乙庾R(shí)到自己壓根無(wú)法回答它。我曾目睹兩家初創(chuàng)公司在短時(shí)間內(nèi)相繼垮掉，它們都是我熟悉的公司，創(chuàng)辦者也都曾是我的學(xué)生。在本書(shū)中，他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷將依次呈現(xiàn)給各位讀者。一家是以運(yùn)營(yíng)在線交友網(wǎng)站為主的人才濟(jì)濟(jì)的Triangulate公司。另一家是面向年輕職業(yè)女性，以生產(chǎn)銷(xiāo)售價(jià)格適中、款式新穎、舒適合體的職業(yè)裝為主的Quincy服裝公司。盡管在創(chuàng)業(yè)之初它們都展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，但*終還是失敗了。為什么？我可以為它們各自的失敗羅列出一長(zhǎng)串的可能因素，但無(wú)法確定終極原因。 這讓人忐忑不已。我作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)課程領(lǐng)域的專(zhuān)家，每天都在和全國(guó)各地具備*佳商業(yè)頭腦的杰出人才打交道，教他們?nèi)绾卧谖磥?lái)的創(chuàng)業(yè)路上一擊即中，走向輝煌，但是，在創(chuàng)業(yè)者該如何規(guī)避失敗這個(gè)問(wèn)題上，我卻無(wú)能為力。然而，2/3以上的初創(chuàng)公司都以失敗告終，1這說(shuō)明其中值得思考的問(wèn)題還有很多。 在過(guò)去的24年間，我以哈佛商學(xué)院教授的身份，擔(dān)任了MBA（工商管理碩士）必修課《企業(yè)家型經(jīng)理人》課程團(tuán)隊(duì)的帶頭人。同時(shí)，我根據(jù)創(chuàng)業(yè)過(guò)程可能涉及的方方面面，結(jié)合自己的研究專(zhuān)長(zhǎng)，憑借擔(dān)任天使投資人以及初創(chuàng)公司董事會(huì)成員的工作經(jīng)歷，開(kāi)設(shè)了11門(mén)選修課。哈佛商學(xué)院就像初創(chuàng)公司的搖籃，自2006年至今，校友們已經(jīng)創(chuàng)辦了1 300多家由風(fēng)險(xiǎn)資本支持的初創(chuàng)公司，2成果斐然。在過(guò)去10年間，其中19家已發(fā)展成為“獨(dú)角獸”規(guī)模的公司，市場(chǎng)估值超過(guò)10億美元，比如Stitch Fix（個(gè)性化服裝定制電商）、Cloudflare（美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)）、Oscar Health（以互聯(lián)網(wǎng)為賣(mài)點(diǎn)的醫(yī)療健康險(xiǎn)公司），以及Zynga（社交游戲公司）。此類(lèi)公司中的大多數(shù)創(chuàng)辦者都曾是我的學(xué)生，我曾對(duì)他們的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃給予過(guò)指導(dǎo)和建議。類(lèi)似的指導(dǎo)和建議，我至少給2 000名哈佛商學(xué)院的學(xué)生和校友提供過(guò)。 在輝煌成就的背后，也有不少失敗的案例。這些失敗的創(chuàng)業(yè)者不乏聰明才智和奉獻(xiàn)精神。為了辦好公司，他們一絲不茍、不遺余力地遵守并踐行著我們提供的創(chuàng)業(yè)指南。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白，并設(shè)計(jì)出填補(bǔ)市場(chǎng)空白的新產(chǎn)品，還會(huì)運(yùn)用精益創(chuàng)業(yè)技巧去驗(yàn)證真實(shí)存在的市場(chǎng)需求。他們選擇某種久經(jīng)檢驗(yàn)的商業(yè)模式，組建起優(yōu)秀的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，挑選出具備相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的工作人員。無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)衡量，他們都有理由抵達(dá)成功的彼岸。可事實(shí)并非如此。 我無(wú)法解釋為什么這些看似勢(shì)頭強(qiáng)勁的公司*終會(huì)以失敗告終。這讓我對(duì)自己在哈佛商學(xué)院講授的創(chuàng)業(yè)課程的有效性產(chǎn)生了質(zhì)疑，我開(kāi)始懷疑那些創(chuàng)業(yè)指南是否真的像我以為的那樣，能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)者遮風(fēng)擋雨。是不是我給無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者提供的建議不夠合理？如果我解釋不了他們?yōu)槭裁磿?huì)失敗，那我憑什么給學(xué)生傳授創(chuàng)業(yè)成功之道？ 因此我決心要傾盡一切可能，去挖掘初創(chuàng)公司失敗的深層原因。通過(guò)列舉那些在通常情況下會(huì)招致敗局的行為模式和經(jīng)營(yíng)模式，我希望能幫助創(chuàng)業(yè)者少走錯(cuò)路，少走彎路，使他們及其團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離苦苦掙扎的境地。失敗的害處不言自明。假如失敗源于一些本可避免的錯(cuò)誤，那它就不僅是有害的，而且是在浪費(fèi)人們?cè)灸鼙慌缮细笥脠?chǎng)的時(shí)間和資金。這些時(shí)間和資金也許能造福于創(chuàng)業(yè)者、員工、投資人，甚至還能造福于整個(gè)社會(huì)。這個(gè)社會(huì)需要靠企業(yè)家來(lái)解決問(wèn)題，而不是將人才和資源都消耗在管理不佳、經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)上。但是，假如創(chuàng)業(yè)者在拼盡心力后依然走投無(wú)路，難以為繼，那我也希望能幫他們從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以待重整行裝再次出發(fā)。為此，我將在本書(shū)中與讀者分享我多年來(lái)的研究心得。 解開(kāi)失敗之謎 首先，我將關(guān)注點(diǎn)鎖定在其他領(lǐng)域的那些失敗個(gè)案上，比如醫(yī)學(xué)、體育、軍事等領(lǐng)域。3初創(chuàng)公司的失敗根源就像一團(tuán)迷霧，因此我很想知道，在其他領(lǐng)域，是否也存在著類(lèi)似的現(xiàn)象？是否人們也同樣難以找出失敗的根源？專(zhuān)家們是否曾有效地預(yù)見(jiàn)或是規(guī)避過(guò)失敗？如果是，那這些辦法是否也能對(duì)創(chuàng)業(yè)者有所幫助？ 深入了解之后，我得出了一個(gè)令人釋然的答案：在各個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論是哲學(xué)領(lǐng)域還是消防領(lǐng)域，專(zhuān)家們都認(rèn)同一點(diǎn)：失敗賦予我們經(jīng)驗(yàn)。 “假如你未曾失敗，那你也將無(wú)從獲取經(jīng)驗(yàn)。”精益創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的大師埃里克·萊斯這樣說(shuō)。這句話和20世紀(jì)*偉大的哲學(xué)家之一卡爾·波普爾的觀點(diǎn)不謀而合。4假如你堅(jiān)信一切都將按照預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，并且事情的發(fā)展也都在你的掌控之中，那么你將無(wú)從收獲新的經(jīng)驗(yàn)。相反，如果事態(tài)偏離了正軌，那你就得重新審視自己的計(jì)劃。審視過(guò)后，你會(huì)意識(shí)到其中的不足。這就像做實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)的結(jié)果沒(méi)能驗(yàn)證你的*初假設(shè)，當(dāng)陷入這一境地時(shí)，你就已經(jīng)收獲了新的經(jīng)驗(yàn)。 通過(guò)研究其他領(lǐng)域的失敗個(gè)案，5我得出的結(jié)論是，人類(lèi)會(huì)以兩種截然不同的方式從失敗中收獲新知，一是通過(guò)個(gè)人的直接經(jīng)驗(yàn)，二是通過(guò)他人的間接經(jīng)驗(yàn)，也就是說(shuō)，從他人的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。直接經(jīng)驗(yàn)就像一位出色的老師，他能幫助你反思哪一步走錯(cuò)了，或是哪件事做錯(cuò)了。當(dāng)你能定期地開(kāi)展這種反思、當(dāng)事情的因果關(guān)系一目了然、當(dāng)你不會(huì)在重大問(wèn)題面前感情用事地下結(jié)論時(shí)，這一類(lèi)經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓你受益良多。你可以靠直接經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)測(cè)天氣，但卻不能靠它來(lái)創(chuàng)辦公司。 按照常理，**次創(chuàng)辦公司的人不可能擁有關(guān)于失敗的直接經(jīng)驗(yàn)。即使是有過(guò)數(shù)次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，他們能從自身經(jīng)歷中加以反思和總結(jié)的東西也極其有限。此外，由于創(chuàng)業(yè)者每一次都會(huì)遇到新的問(wèn)題，所以會(huì)對(duì)事物發(fā)展的因果關(guān)系產(chǎn)生不確定感，不知道當(dāng)前所采取的行為是否能帶來(lái)預(yù)期的成效。久而久之，他們的自我命運(yùn)與公司的命運(yùn)合二為一，密不可分，以至于在承受失敗帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，他們還會(huì)飽受負(fù)罪感、挫敗感以及傷感情緒的煎熬。 幸運(yùn)的是，從他人的失敗經(jīng)歷中收獲的間接經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱娲@種直接經(jīng)驗(yàn)。我對(duì)此感受頗深，因?yàn)楣鹕虒W(xué)院的教學(xué)模式就是建立在對(duì)公司個(gè)案研究的基礎(chǔ)之上。在我看來(lái)，這些個(gè)案就像一把利器，能幫助創(chuàng)業(yè)者撥開(kāi)迷霧，預(yù)見(jiàn)失敗，盡可能地避免失敗。 更難得的是，還有一些曾經(jīng)瀕臨險(xiǎn)境，但*終絕地重生的個(gè)案。我們從這一類(lèi)個(gè)案中收獲的間接經(jīng)驗(yàn)會(huì)格外珍貴。這也是美國(guó)國(guó)家運(yùn)輸安全委員會(huì)發(fā)布的報(bào)告中介紹的都是此類(lèi)絕地重生的案例的原因。這樣的案例不僅讓人們洞悉了錯(cuò)誤的根源，明白了責(zé)任歸屬，而且讓人們學(xué)會(huì)了關(guān)鍵時(shí)刻該做出什么樣的決定，采取什么樣的行為，以避免災(zāi)難的發(fā)生。在本書(shū)中，我既選取了失敗者的例子，也選取了與失敗擦肩而過(guò)的例子。 分析其他領(lǐng)域的失敗案例，還讓我進(jìn)一步看清了一個(gè)問(wèn)題：為什么我們很難說(shuō)清初創(chuàng)公司失敗的原因。人類(lèi)慣于對(duì)事情做出過(guò)分簡(jiǎn)單的解釋?zhuān)瑹o(wú)論這件事的結(jié)局是好還是壞。哲學(xué)家將這種現(xiàn)象稱(chēng)為“單因謬誤”。6當(dāng)糟糕的結(jié)局出現(xiàn)時(shí)，比如總統(tǒng)競(jìng)選失利，或是賽季末球隊(duì)的解散，我們會(huì)將注意力放在一個(gè)*顯著的原因上，可實(shí)際情況是，這樣的結(jié)局源于多個(gè)因素的共同作用。 此外，人們還很容易犯心理學(xué)家所謂的“基本歸因錯(cuò)誤”。7研究表明，在觀察他人時(shí)，我們常常會(huì)過(guò)分依靠性格因素——人格特征或品質(zhì)，以此去解釋對(duì)方的行為，但卻忽略了情境因素，比如社交壓力或是環(huán)境要素。相反，在解釋自身的行為時(shí)，我們慣于將好的行為結(jié)果歸因于性格因素，比如能力強(qiáng)、夠勤奮，而將不好的行為結(jié)果歸因于情境因素。正因如此，當(dāng)一輛寶馬橫沖過(guò)來(lái)?yè)踝∥覀兊娜ヂ窌r(shí)，我們會(huì)覺(jué)得這司機(jī)是個(gè)自大的蠢貨，但他本人卻會(huì)將此歸咎于車(chē)輛導(dǎo)致的視野盲區(qū)。同樣，當(dāng)初創(chuàng)公司陷入困境時(shí)，投資人和團(tuán)隊(duì)成員會(huì)遷怒于創(chuàng)業(yè)者，而創(chuàng)業(yè)者則會(huì)遷怒于一些外部因素，例如經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，或是風(fēng)險(xiǎn)投資人要求太高，諸如此類(lèi)。 由此導(dǎo)致的結(jié)果是，當(dāng)初創(chuàng)公司失敗時(shí)，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是第三方，都無(wú)法為公司的失敗找到一個(gè)有說(shuō)服力的解釋。與其關(guān)注這些浮于表面的解釋?zhuān)腋Ｍ诠镜膬r(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力、投資人的目標(biāo)、創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)等多個(gè)因素，建立起一套獨(dú)立且客觀的解釋框架。深感幸運(yùn)的是，哈佛商學(xué)院教授一職為我提供了極大的便利，使我得以從數(shù)百位哈佛校友的創(chuàng)業(yè)案例中抽絲剝繭，探尋真相。感謝他們的信任。 我的研究方法 在對(duì)其他生活領(lǐng)域中的失敗個(gè)案進(jìn)行分析之后，我的關(guān)注點(diǎn)落在了綜合性案例上，目的是探知初創(chuàng)公司失敗的真相。然而，可供我借鑒的學(xué)術(shù)著作8極其有限，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的學(xué)術(shù)著作建立在理論模型、計(jì)量分析或是大樣本調(diào)查的基礎(chǔ)之上，很少會(huì)通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑L談和縝密的案例研究去提出真知灼見(jiàn)。因此，我只能從失敗的初創(chuàng)公司那里去獲取一手資料。 為了了解初創(chuàng)公司失敗的根源，我訪談了幾十位創(chuàng)業(yè)者和投資人。同時(shí)，我還閱讀了記錄創(chuàng)業(yè)困境的大量自傳及著作，目的是尋找其中具有共性的東西。 給MBA授課的過(guò)程對(duì)我而言是*具啟發(fā)性的時(shí)刻。在過(guò)去的幾年中，圍繞失敗的初創(chuàng)公司這一主題，我已整理出20個(gè)案例，并且在授課過(guò)程中開(kāi)展了細(xì)致深入的案例教學(xué)。每一份案例都會(huì)在學(xué)生中引發(fā)熱烈的討論：究竟是哪一環(huán)出了問(wèn)題？換一種對(duì)策是不是能帶來(lái)更好的結(jié)果？通常情況下，案例中的創(chuàng)業(yè)者也會(huì)參與到我的教學(xué)中，學(xué)生們因此能直接聆聽(tīng)創(chuàng)業(yè)者本人的思路，并且與創(chuàng)業(yè)者展開(kāi)一番反事實(shí)的探討，比如若你當(dāng)初聘請(qǐng)了另一個(gè)技術(shù)主管，結(jié)局會(huì)怎樣？ 隨著研究的不斷深入，我決定在MBA中開(kāi)設(shè)一門(mén)選修課，專(zhuān)門(mén)討論初創(chuàng)公司的失敗案例。我確實(shí)有過(guò)擔(dān)心，怕頻繁地呈現(xiàn)這些失敗案例會(huì)打擊學(xué)生的創(chuàng)業(yè)熱情，使他們心灰意冷。但事實(shí)恰恰相反。每次上課，他們都會(huì)被一個(gè)又一個(gè)的智力謎題所吸引：這家公司產(chǎn)品過(guò)硬，人才濟(jì)濟(jì)，投資人見(jiàn)多識(shí)廣，財(cái)力雄厚，為什么還是會(huì)垮掉？在和這群頭腦敏銳的學(xué)生探討此類(lèi)話題的過(guò)程中，我的思維也變得越發(fā)敏銳，案例教學(xué)的深度和廣度被不斷拓寬。在本書(shū)的后續(xù)章節(jié)中，上述案例將被逐一呈現(xiàn)。 研究的*后一部分，是我對(duì)兩類(lèi)公司在決策和特質(zhì)方面所做的對(duì)比調(diào)查。一類(lèi)是已失敗的或正處在困境中的初創(chuàng)公司，另一類(lèi)是已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的、成熟發(fā)展中的初創(chuàng)公司。470位新晉創(chuàng)業(yè)者參與了這項(xiàng)調(diào)查，圍繞產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)、資金等方面填寫(xiě)了一份涉獵廣泛的調(diào)查問(wèn)卷。調(diào)研結(jié)果用于驗(yàn)證我通過(guò)訪談和案例研究所做出的研究假設(shè)。同時(shí)，借助這一結(jié)果，我也希望能進(jìn)一步說(shuō)明哪一類(lèi)失敗模式在初創(chuàng)公司中更常見(jiàn)。 初創(chuàng)公司的失敗模式 通過(guò)研究，我總結(jié)出初創(chuàng)公司落入敗局的六種常見(jiàn)模式。在本書(shū)中，我將用六個(gè)章節(jié)，來(lái)分別介紹這六種模式。它們不同于我們慣用的、過(guò)分簡(jiǎn)化事件的方法，比如說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)投資人總是將初創(chuàng)公司的逆境歸咎于“糟糕的騎師”（在風(fēng)險(xiǎn)投資人眼中，商機(jī)就像“馬”，而創(chuàng)業(yè)者就是“騎師”）。9本書(shū)**部分名為“蹣跚起步”，講述在發(fā)展初期就夭折的公司的三種失敗模式。第二部分名為“發(fā)展壯大”，聚焦另外三種失敗模式，常見(jiàn)于資源雄厚、已進(jìn)入中后期發(fā)展階段的初創(chuàng)公司。我會(huì)用真實(shí)的創(chuàng)業(yè)案例來(lái)解釋上述模式，在描述它們的困境之余，還會(huì)介紹其他創(chuàng)業(yè)者為規(guī)避類(lèi)似錯(cuò)誤采取了哪些對(duì)策。 創(chuàng)業(yè)初期遭遇失敗 一流的創(chuàng)意，三流的配置。在我的研究案例中，很多在發(fā)展初期就垮掉的初創(chuàng)公司都有一個(gè)共同的特征，那就是創(chuàng)業(yè)者發(fā)掘了一個(gè)很有前景的商機(jī)，但依然無(wú)功而返。換言之，他們的經(jīng)歷進(jìn)一步證明，要想創(chuàng)業(yè)成功，好點(diǎn)子雖然是必要條件，但卻不是充分條件。前文中我也提到過(guò)，在風(fēng)險(xiǎn)投資人眼中，出色的騎師比一匹良駒更重要。因此，他們欣賞的是這類(lèi)創(chuàng)業(yè)者：有韌性，有眼光，具備業(yè)內(nèi)人士的敏銳嗅覺(jué)，有過(guò)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。 但是，如果僅僅關(guān)注創(chuàng)業(yè)者本身，那么其他一些對(duì)初創(chuàng)公司至關(guān)重要的因素就會(huì)被忽略。我們會(huì)在后續(xù)章節(jié)中看到，由持股人、員工、戰(zhàn)略合作伙伴、投資人等形形色色人物帶來(lái)的問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致初創(chuàng)公司的失敗。對(duì)于此類(lèi)非正常合作模式，我是見(jiàn)慣不怪，我稱(chēng)之為“一流的創(chuàng)意，三流的配置”模式。 錯(cuò)誤的起點(diǎn)。CB Insights（風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)據(jù)公司）披露的數(shù)據(jù)顯示，在近期破產(chǎn)的眾多初創(chuàng)公司中，導(dǎo)致失敗的決定性因素，也是常常被提及的因素——“缺乏市場(chǎng)需求”。10這讓我百思不得其解。要知道，精益創(chuàng)業(yè)技巧11為廣大創(chuàng)業(yè)者熟悉并采納已將近十年。只要嚴(yán)格按照其方法加以實(shí)踐，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該能找到并確知商機(jī)何在。但是，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，到處都是自詡為精益創(chuàng)業(yè)的公司，然而真正的市場(chǎng)需求卻根本沒(méi)被找到。為什么？是什么關(guān)鍵信息被遺漏了嗎？ 2010年，我首次接觸到精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)的先鋒人物，自那以后，我就成為這一理念的奉行者和推廣者。當(dāng)時(shí)，硅谷創(chuàng)新大師史蒂夫·布蘭克在我的課堂上向?qū)W生們介紹了他的獨(dú)創(chuàng)思想，隨后，埃里克·萊斯受邀成為哈佛商學(xué)院的常駐企業(yè)家。但是，隨著對(duì)初創(chuàng)公司失敗案例研究的不斷深入，我發(fā)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)的成效并沒(méi)有達(dá)到人們的預(yù)期。并不是因?yàn)檫@套方法存在缺陷，而是因?yàn)樘嗟膭?chuàng)業(yè)者沒(méi)能將它落實(shí)到位。他們聲稱(chēng)是這一理念的踐行者，但實(shí)際上僅僅踐行了整套理念當(dāng)中的一部分。具體來(lái)說(shuō)，他們推出了*小化可行性產(chǎn)品，即以*簡(jiǎn)單、但依然能獲取客戶真實(shí)反饋的形式所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，然后反復(fù)檢驗(yàn)市場(chǎng)反應(yīng)。這一環(huán)節(jié)原本能夠幫助創(chuàng)業(yè)者避免把時(shí)間和資金耗費(fèi)在沒(méi)人需要的產(chǎn)品上。但是在實(shí)施計(jì)劃前，他們卻忽略了對(duì)客戶需求的調(diào)研，寶貴的時(shí)間和資金*終被消耗在一個(gè)興許并不符合客戶口味的*小化可行性產(chǎn)品上。這就是我所說(shuō)的“錯(cuò)誤的起點(diǎn)”模式。這些創(chuàng)業(yè)者就像短跑賽道上的運(yùn)動(dòng)員，發(fā)令槍還沒(méi)響，他們就已經(jīng)飛奔而出——太心急了。精益創(chuàng)業(yè)的口號(hào)事實(shí)上助長(zhǎng)了這種“各就各位，先開(kāi)槍?zhuān)倜闇?zhǔn)”的錯(cuò)誤做法。 誤導(dǎo)性積極反饋。若是從首批客戶那里得到了積極反饋，那創(chuàng)業(yè)者會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求抱持過(guò)分樂(lè)觀的心態(tài)，從而會(huì)為了追求一個(gè)不切實(shí)際的商機(jī)而消耗大筆資金。精益創(chuàng)業(yè)大師提醒過(guò)創(chuàng)業(yè)者，在判斷市場(chǎng)需求的強(qiáng)弱程度時(shí)，一定要當(dāng)心這種具有誤導(dǎo)性的信號(hào)。但創(chuàng)業(yè)者也只是普通人，他們和所有人一樣，都更容易看見(jiàn)他們?cè)敢饪匆?jiàn)的東西。“誤導(dǎo)性積極反饋”的意思是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者被少數(shù)客戶表現(xiàn)出的熱情沖昏頭腦后，他們會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為主流市場(chǎng)將張開(kāi)雙臂迎接他們的新產(chǎn)品，因而會(huì)加大馬力推進(jìn)整個(gè)進(jìn)程。然而當(dāng)?shù)诙啝I(yíng)銷(xiāo)未能達(dá)到預(yù)期的熱度時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)雖然可以調(diào)整戰(zhàn)略，按照主流市場(chǎng)的需求來(lái)做出改進(jìn)，但是這樣的改進(jìn)代價(jià)高昂。初創(chuàng)公司必須重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品并摸清市場(chǎng)的需求。而目標(biāo)客戶可能會(huì)對(duì)這個(gè)新產(chǎn)品為什么要改來(lái)改去心生疑慮。同時(shí)，**批認(rèn)可這一產(chǎn)品的客戶可能根本不接受這樣的改變，因此棄之不用。 無(wú)論是錯(cuò)誤的起點(diǎn)，還是誤導(dǎo)性的積極反饋，二者都會(huì)讓失敗的風(fēng)險(xiǎn)大大增加，*終將初創(chuàng)公司帶領(lǐng)到錯(cuò)誤的發(fā)展道路上去。但是，這兩種錯(cuò)誤模式的起因卻截然不同。前者意味著團(tuán)隊(duì)推出了一款錯(cuò)誤的產(chǎn)品，一款并不符合客戶需求的產(chǎn)品，其根源在于它們忽略了一線調(diào)研。而后者則意味著團(tuán)隊(duì)推出的產(chǎn)品只迎合了少數(shù)客戶的需求：過(guò)多關(guān)注了調(diào)研早期的少數(shù)客戶的需求，卻忽略了大多數(shù)主流客戶的意愿。 創(chuàng)業(yè)后期的失敗 如果初創(chuàng)公司能成功挺過(guò)由“一流的創(chuàng)意，三流的配置”“錯(cuò)誤的起點(diǎn)”“誤導(dǎo)性積極反饋”這三種模式導(dǎo)致的危機(jī)，那它們將開(kāi)始遭受成長(zhǎng)期的陣痛。
哈佛創(chuàng)業(yè)管理課 作者簡(jiǎn)介
湯姆·艾森曼 哈佛商學(xué)院工商管理霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）教席教授，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理、企業(yè)家精神。 哈佛商學(xué)院阿瑟·洛克（Arthur Rock）創(chuàng)業(yè)中心聯(lián)席主席。 自1997 年加入哈佛商學(xué)院以來(lái)，授課內(nèi)容涉及創(chuàng)業(yè)的多個(gè)方面，包括產(chǎn)品管理、創(chuàng)業(yè)銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)設(shè)計(jì)以及初創(chuàng)公司的失敗等。與他人合作完成130 余份哈佛商學(xué)院教學(xué)案例，供全球商學(xué)院及管理人才培訓(xùn)項(xiàng)目使用，目前售出量已超過(guò)150 萬(wàn)份。曾指導(dǎo)數(shù)千名渴望創(chuàng)業(yè)的學(xué)生，并成為許多初創(chuàng)企業(yè)的天使投資人，還擔(dān)任部分初創(chuàng)公司董事會(huì)及顧問(wèn)委員會(huì)成員。曾任麥肯錫公司合伙人兼媒體與娛樂(lè)業(yè)務(wù)聯(lián)席主管。 獲得哈佛大學(xué)工商管理學(xué)士、碩士和博士學(xué)位。 文章多發(fā)表于《華爾街日?qǐng)?bào)》《哈佛商業(yè)評(píng)論》《福布斯》等。
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