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戰略是簡單的 版權信息
- ISBN：9787522315751
- 條形碼：9787522315751 ; 978-7-5223-1575-1
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戰略是簡單的 本書特色
● 哈佛大學商學院教授菲力克斯·奧伯霍爾澤-吉“競爭戰略”課程精髓凝練，20多年研究與咨詢經驗匯集。 ● 發明戰略決策工具“價值棒”，從價值創造角度揭示蘋果、英特爾、米其林等30多家國際企業的常勝戰略法則。 ● 結合數據分析各類企業成敗的關鍵，充分展示戰略的“簡單性”本質，幫助決策者做出簡單而有效的戰略決策。 ● 科特勒咨詢管理合伙人王賽、易方達基金公司總裁劉曉艷、米其林集團CEO孟立國、哈佛大學教授亞當·布蘭登伯格等聯袂推薦。 ● 湛廬文化出品。
戰略是簡單的 內容簡介
本書匯集了作者20年管理咨詢經驗，經過30個國際企業的實踐，*終得以揭示出戰略的終極本質：戰略是簡單的。一本顛覆性的讓企業創造價值的卓越指南，每個戰略專家都應該讀這本書，未來十年的必讀書。這本書將通過6大部分，為你提供一種強大卻簡單的思維方式——價值棒戰略，來思考企業以及戰略管理的作用。
戰略是簡單的 目錄
前言 戰略是簡單的，但看到它的簡單性絕非易事
**部分 優化你的價值棒，讓卓越的業績如影隨形
01 更簡單，更好
藍色重生，讓百思買起死回生
價值棒，持續為企業創造卓越價值
02 機會的海洋
一些細微的調整，便能創造巨大的價值
即使是明星企業，競爭優勢也會轉瞬即逝
03 思考價值，而非利潤
從捕獲價值到創造價值
你的用戶越愉悅，你的競爭力就越強
沒有差異化，商業奇才也無法創造卓越
第二部分 為用戶創造價值，就是為你創造價值
04 讓用戶鼓掌歡呼的產品才是好產品
把用戶的*佳利益放在心上
學會發現創造新奇價值的機會
識別用戶與中介者的真實需求
在用戶選擇效應中大幅受益
留住“空椅子”，一切工作的*終服務對象都是用戶
05 準用戶，藏在光天化日下的秘密
對于尚未活躍在你的市場里的人你了解多少
為什么你的準用戶不購買你的產品
06 尋找幫手，用互補品增加勝算
*好的公司是如何發現互補品的
轉移價值：互補品與其他產品的價格此消彼長
亦敵亦友，互補品之間的糾紛尤其激烈
利潤池隨競爭與購買時間轉移
07 重新定義互補品與替代品：是敵，是友
我們總是更傾向于看到替代性而非互補性
識別互補品困難重重，源于互補品與替代品亦敵亦友
08 網絡效應，助你找到市場交易的*佳臨界點
三大網絡效應，不斷提升支付意愿
有時，贏家通吃
贏家通吃的局面是罕見的
本土競爭生來激烈，多足鼎立才是常態
專屬性的代價
理解互補品開發成本對網絡效應的影響
想象力與警覺性，實現企業增長的兩大關鍵思維
09 弱勢者聰明的增長戰略
創造與規模無關的用戶愉悅感
偏向平臺的某個用戶群體
為一小部分用戶服務
第三部分 為員工和供應商創造價值，才會激發更多新機遇
10 聆聽的力量，為員工創造薪酬之外的價值
奎斯特診斷公司的工作變革
讓工作更具吸引力比單純改進某個流程更有意義
薪酬待遇，千萬不要只知道“付市場價”
11 零工與熱情，為你開辟一條價值創造的新路徑
工時越彈性，員工創造價值的熱情越高
將短期工作與個人愛好相結合
12 供應鏈也是人
主動向供應商傳授技能
價值捕獲的陰影
第四部分 規模經濟、學習效應、管理質量，決定企業生產率的三種力量
13 規模之美，尋找讓你勝出的*佳規模
規模，真的大而不倒嗎
尋找你的*小有效規模
規模優勢，一個強有力的準入壁壘
14 學習效應，讓你的競爭優勢不斷上升
學習曲線越長，效率提升越快
并非單純與產量相關
15 管理質量，通過差異化提升競爭優勢
現代管理手段不能實現長期生產率優勢
追求運營效益，戰略的跳板
第五部分 戰略的全面落地，讓價值驅動朝著我們想要的方向移動
16 3 個策略，將“虛”戰略轉變為“實”業績
策略 1：彰顯顧客身份
策略 2：減少不確定性
策略 3：設定性能標準
17 為得而舍，什么都想做的公司無法創造顯著價值
構建價值地圖，將取舍可視化
當高管的雄心遇到取舍
18 引導投資，如何將戰略選擇與用戶價值相連
選擇一個價值主張
細分用戶群體，為其創造不同的價值曲線
營銷漏斗，用戶的旅程
從價值地圖到戰略實施
像對待用戶一樣，對待你的員工
第六部分 從價值到價值網絡，不做“盲飛”的企業
19 連點成線，放大你的競爭優勢
湯米·希爾費格的適應性
整合性戰略思維
創造你的雙重優勢
找到你的價值棒
結語 為社會創造價值，做一家永不止步的企業
注釋
展開全部
戰略是簡單的 節選
01 更簡單，更好 藍色重生，讓百思買起死回生 基于價值的戰略*典型的案例就是百思買，它是美國*大的消費類電子產品和家用電器零售商。2012年年底，百思買公開招聘新的首席執行官。當時亞馬遜已經成功地搶了百思買的生意，發展了電子產品業務，并且為消費者提供了廣泛的產品選擇和極具競爭力的價格。與此同時，沃爾瑪和其他大型零售商通過專注于*受歡迎的電子設備和可以批量銷售的家電，搶走了百思買的市場份額。而*糟糕的也許是在消費者群體中興起的“展廳現象”，也就是說消費者去實體店僅僅是為了確定自己更喜歡哪件商品，然后再通過電商購買。在多方夾擊之下，百思買業績慘淡也就不足為奇了。百思買想要取得成功幾乎是不可能的。不少人都認為，百思買已經在劫難逃。2012年，百思買在一個季度內的虧損達17億美元。雖然百思買的投資回報率長期以來一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十幾，然而在2012年卻跌至-16.7%。知名第三方研究機構桑德福·C.博恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的分析員科林·麥格拉納汗（Colin McGranahan）說：“百思買就像是在用短刀應對槍戰。”《商業內幕》曾刊 登 過 一 篇 文 章， 標 題 為《 百 思 買 應 該 消 亡 》（Best Buy Should Be Dead）。 百思買，依靠4個原則起死回生 卡爾森全球酒店集團的前戰略顧問兼首席執行官休伯特·喬利，接受了讓百思買起死回生這一挑戰。喬利和他的團隊設計了一個名為“藍色重生”的改革戰略，以應對百思買當時所處的可怕境遇。“藍色重生”戰略的核心是通過提升顧客的支付意愿，同時改善顧客的價值感知，來為顧客創造更多的價值。他們不再把百思買擁有的超過1000家的實體店看成競爭中的累贅，而是重新思考了實體店的作用，并將它們看成有利資源。他們認為，未來實體店應主要具有4種功能：銷售點（傳統功能）、店中店模式的品牌展廳、提貨點、小型倉庫。 百思買自2007年以來便允許蘋果公司在百思買實體店里運作自己的展廳。喬利對這個項目進行了拓展。百思買于2013年在實體店里增加了三星體驗區和微軟體驗區，一年后又增加了索尼體驗區。連亞馬遜*終都在百思買的實體店里設立了開放式自助柜臺。店中店的概念給百思買帶來了新的收入來源和更好的消費體驗。百思買當時的首席財務官莎倫·麥科勒姆（Sharon McCollam）解釋道：“我們的供應商在實體店里的投資是讓人不可思議的。毫不夸張地說，這個數額高達數億美元。”同時，供應商也會為百思買實體店里自己展廳的工作人員提供薪酬補貼。而更重要的是，由于實體店里這些身著各品牌工作服的工作人員都有特定的品牌顧問的支持，并專注于某個單一品牌，百思買可以為顧客提供更深層的消費體驗。這種“店中店”的做法不僅為百思買帶來了收益，也能讓百思買的供應商獲益。百思買為供應商創造出這樣一種直接接觸顧客的更經濟的方式，運營店中店與運營獨立的品牌店相比成本更低，同時供應商也能從增加的人流中獲益。因此，百思買通過降低供應商的運營成本，降低了供應商的銷售意愿。 將百思買的實體店作為小型倉庫的做法也被證實是有效的。喬利的團隊了解到：對于顧客來說，收到新產品的速度是影響其支付意愿的一個重要因素，即時的滿足感是很難被超越的。傳統的做法是供應商將產品從大型配送中心寄出。這些配送中心周末不營業，同時庫存管理軟件陳舊，因此經常缺貨且配送速度極慢。在百思買的“藍色重生”戰略中，產品會從配送速度*快的地點發出，這些地點有時是配送中心，但通常是附近的一家實體店。2013年以前，百思買可以發貨的實體店數量是 400 家。一年之后，上升至1400家，這使得百思買在配送速度上**次超過了亞馬遜。另外，顧客也喜歡在線上下單，到實體店提貨。幾年內，百思買40%的線上訂單實現了在實體店提貨或發貨。 喬利和他的團隊也再次審視了百思買的線上表現。與很多傳統零售商一樣，百思買的管理層將互聯網看作一種威脅，是已經成形的企業運營方式的替代品。百思買雖然建立了線上銷售渠道，但也只是敷衍了事。百思買的官方網站只提供零星的產品描述、少量的顧客評價及糟糕的搜索功能，且沒有整合公司的常客計劃。不滿意的顧客抱怨說，百思買官方網站還經常推薦一些已經斷貨的產品。這一切都在喬利接手后得到了改變。與之前把互聯網看成替代品不同，百思買現在把它看成互補品，是一項能夠提升百思買實體店價值的投資。雖然大部分顧客的消費行為始于線上，但很多顧客依然想在購 買之前親手摸一摸商品，感受一下。喬利首次采用了線上產品價格與實體店產品價格相匹配的方式，以此將實體店顧客轉化為付費顧客。即使是在線上完成交易的顧客，也會為實體店帶來價值。他們到實體店里提貨的時候，經常會順便購買一些其他產品或服務包。一旦看到線上銷售能夠為實體店的銷售提供支持，百思買便加快了對其官方網站的投資。僅僅幾年時間，百思買的網站就已經與主流電商網站不相上下，百思買的線上銷量也急速上升。截至2019年，百思買的電商業務貢獻了1/5的盈利。 “藍色重生”戰略使百思買重獲新生。讓我們一起來看看喬利和他的團隊是通過哪些舉措來提升顧客的支付意愿，降低供應商和員工的銷售意愿的（圖1-2）。2016年，當喬利宣布“藍色重生”戰略已經實現了預期目標時，百思買的投資回報率已經從負數上升到了22.7%，稅前利潤率也翻了一番，股價在短短6年內翻了兩番。 百思買的起死回生向我們展示了基于價值的戰略的4個關鍵原則。 ● 善于創造價值的公司都會專注于支付意愿和銷售意愿。每一項重要的舉措都是為了改善顧客的體驗（提升消費者的支付意愿），或者增加公司對供應商和員工的吸引力（降低他們的銷售意愿）。那些不能滿足這個條件的舉措則會被取消。例如，百思買取消了與亞馬遜類似的交易市場，這是一種允許第三方供應商直接銷售自己產品的交易平臺，因為它無法創造價值。 ● 業績表現優于同行的公司，都是通過難以被模仿的方式提升支付意愿或降低銷售意愿的。百思買*獨特的資產就是其強大的實體店網絡。百思買可以在實體店中為顧客提供專業且客觀的服務，這是其他競爭對手以匹敵的。亞馬遜就缺少類似的實體平臺，沃爾瑪也并不擅長高接觸性服務，而蘋果公司更是無法提供客觀的建議。 ● 簡單性可以產生創意和支持廣泛互動的空間。喬利曾經用*簡單的語言描述了“藍色重生”戰略：“我們的使命是成為技術性產品和服務的權威和消費終點。我們在這里幫助顧客發現、選擇、購買他們想要的產品，并且提供分期付款、激活設備等服務，為他們帶來良好的購物體驗，令他們*終淘汰了已有的技術性產品。我們為供應商伙伴提供*好的技術性產品展廳，在線上和線下幫助他們推廣產品。”顯然，顧客的支付意愿，以及供應商和員工的銷售意愿才是*重要的。百思買的轉變速度是驚人的，它快速提出并落實了十幾項舉措。如果我們要快速執行某項戰略，則戰略的簡單性至關重要。如果每位高管、每個店長、每名員工都知道應該通過什么方法提升支付意愿或降低銷售意愿，那么他們就一定可以將公司推向正確的方向。 ● 很多*成功的公司關注的重點都是如何保住自己在行業內的競爭地位，而不是提升整個行業的平均業績。喬利解釋說：“如果你還記得的話，過去，公司傳達的信息都與行業的阻力有關。而今天，我們不再討論行業阻力……我們認為，企業自身的行為比行業的外部環境具有更大的影響力。”在那些能夠創造卓越業績的企業里，我們普遍可以看到上述思維方式，其中的原因有三個：**，對于大部分行業來說，行業內部各企業間盈利能力的差異要大于行業間盈利能力的差異。也就是說，*好的商機永遠是在現有的行業里，即使對于企業來說這有一定的難度。第二，好的行業基本面也同樣意味著企業要進入這個有吸引力的行業，就需要付出高額的成本。第三，企業如果已經處于掙扎求生的狀態，那么一味地強調行業的阻力只會打擊員工的士氣，且會進一步降低生產率。“這會形成一種惡性循環，”喬利說，“一旦你開始打勝仗，員工們就會興奮起來，也會自信起來。”百思買的內部數據顯示，到2013年，員工的參與度超過了2006年至2012年的任何一個時期。 當然，與百思買的未來有關的問題還有很多。
戰略是簡單的 作者簡介
菲力克斯·奧伯霍爾澤-吉 哈佛大學終身教授、全球MBA課程主任，哈佛大學商學院國際發展部副院長，哈佛大學商學院安德烈亞斯·安德烈森（Andreas Andresen）工商管理教席教授、戰略學教研組成員。他的研究集中在競爭戰略、國際競爭和非市場戰略領域，擁有20多年管理咨詢經驗。 曾在賓夕法尼亞大學沃頓商學院執教，目前在哈佛大學商學院的高管教育項目中教授“競爭戰略”課程。他憑借出眾的教學水平多次獲獎，包括哈佛大學商學院為杰出教師頒發的教學成就獎，以及沃頓商學院授予的海倫·卡頓·莫斯·安維爾獎（Helen Kardon Moss Anvil Award）。
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